【正文】 ategy, improve the enterprise financial strategy system and the implementing ability, cultivate the core petition of the enterprise. Key words：enterprise；lifecycle；financial strategy目 錄第1章 緒 論 1 1 1 2第2章 企業(yè)生命周期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)理論 3 5 6第3章 企業(yè)生命周期各階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析及選擇 7 7 9 11 12第4章 企業(yè)各生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施 15 15 15 16 17結(jié) 論 19參考文獻(xiàn) 19致 謝 21III第1章 緒 論目前，我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略正在朝合理化、規(guī)范化方向發(fā)展，但受多方面因素的影響，企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略還存在財(cái)務(wù)目標(biāo)混亂、融資行為異化、投資行為短期化、分配行為扭曲等一系列問(wèn)題；另一方面，企業(yè)有著自身的運(yùn)動(dòng)方式和生命周期，在其或長(zhǎng)或短的壽命中，呈現(xiàn)出有規(guī)律的周期性變化。正是因?yàn)檫@種變化帶來(lái)了財(cái)務(wù)環(huán)境和財(cái)務(wù)特征的變化，也就必然要求財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的隨機(jī)而變。伊查克該模型突出了創(chuàng)立者或經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的決策方式和管理機(jī)制構(gòu)建的變化過(guò)程，認(rèn)為企業(yè)的每個(gè)成長(zhǎng)階段都由前期的演進(jìn)和后期的變革或危機(jī)組成，而這些變革能否順利進(jìn)行直接關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)問(wèn)題[2]。通過(guò)前人的研究，我們發(fā)現(xiàn)學(xué)者們從不同的角度對(duì)生命周期各階段的劃分不盡相同，歸根結(jié)底，企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題在管理學(xué)上是一個(gè)科學(xué)與藝術(shù)、控制與授權(quán)、規(guī)范與創(chuàng)新之間的平衡過(guò)程?！蔽好骱５摹敦?cái)務(wù)戰(zhàn)略——著重周期性因素影響的分析》（2006），重點(diǎn)考慮了周期性因素對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的影響，將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定義為：“在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌中，以價(jià)值分析為基礎(chǔ)，以促使企業(yè)資金長(zhǎng)期均衡有效流轉(zhuǎn)與配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動(dòng)，同時(shí)論述了資本市場(chǎng)選擇與資本結(jié)構(gòu)和籌資戰(zhàn)略分析、投資戰(zhàn)略分析、營(yíng)運(yùn)能力分析、分配戰(zhàn)略分析、成本戰(zhàn)略分析等問(wèn)題。企業(yè)處于初生期時(shí)，充滿靈活性，但可控性相對(duì)較差；步入成長(zhǎng)期時(shí)，靈活性相對(duì)降低但可控性不斷增強(qiáng)；步入成熟期后，靈活性、可控性均相對(duì)趨于穩(wěn)定；進(jìn)入衰退期后，靈活性、可控性變得近似于僵化狀態(tài)直至走向消亡[5]。而在成熟期后期，企業(yè)創(chuàng)新精神與活力逐步消逝，如果企業(yè)在該階段未能延續(xù)企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)將可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中迅速陷入衰退。（1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)全局戰(zhàn)略的一個(gè)子系統(tǒng)就具有從屬性的基本特征，它必須服從和反映企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供最適宜的資金支持。承擔(dān)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也不能處于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)“雙低”狀態(tài)，以防止被敵意收購(gòu)。通過(guò)實(shí)施集中戰(zhàn)略，主攻某個(gè)特定的顧客群，或某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或某一地區(qū)市場(chǎng)，以更高的效率為某一小范圍的目標(biāo)群服務(wù)，有利于最大限度發(fā)揮企業(yè)的能力，發(fā)揮學(xué)習(xí)效益，為企業(yè)今后的穩(wěn)定發(fā)展打下基礎(chǔ)。在企業(yè)應(yīng)收賬款和存貨管理效率下降，營(yíng)運(yùn)能力降低時(shí)，極易耗盡初生期的流動(dòng)資金。由此帶來(lái)包括過(guò)度經(jīng)營(yíng)、資源緊張、融資結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)異化等一系列不良的后果。在成長(zhǎng)期，企業(yè)由于市場(chǎng)份額逐步增加，并開(kāi)始形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因而銷(xiāo)售收入快速增長(zhǎng)，從而導(dǎo)致利潤(rùn)快速增長(zhǎng)。當(dāng)然，權(quán)益籌資方式也包括提高稅后收益的留存比率。如果兼并收購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)換股的方式進(jìn)行，企業(yè)可以在不納稅的情況下實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的流動(dòng)和轉(zhuǎn)移，達(dá)到投資擴(kuò)張的目的。但考慮到企業(yè)已度過(guò)了初創(chuàng)階段的艱難，已擁有了一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，投資者往往會(huì)有股利分配的要求。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，由于產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相對(duì)較高，因此，銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率和利潤(rùn)增長(zhǎng)率在到達(dá)某個(gè)水平后逐步降低，利潤(rùn)豐厚，并趨于穩(wěn)定。在進(jìn)入成熟階段后企業(yè)一般應(yīng)采取較積極的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)應(yīng)該在積極規(guī)劃資金的同時(shí)，配合其他職能部門(mén)加緊貸款的回收工作，保證資金循環(huán)的暢通。利潤(rùn)開(kāi)始出現(xiàn)虧損。從總體上看，企業(yè)在該階段一般應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：表4 衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響因素特征經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高凈現(xiàn)金流量較大收益分配較高融資來(lái)源權(quán)益資金（留存收益）可行性投資投資收縮或轉(zhuǎn)移投資 衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇從籌資戰(zhàn)略看，仍可繼續(xù)保持較高的負(fù)債率，而不必調(diào)整其激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)一方面，衰退期的企業(yè)具有一定的財(cái)務(wù)實(shí)力，以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，高負(fù)債籌資戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)自身而言是可行的；另一方面，衰退期既是企業(yè)的夕陽(yáng)期，也是企業(yè)新活力的孕育期。當(dāng)然，在這種情況下，企業(yè)需要進(jìn)行一定的投資，但必須注意投資成本不能太高。當(dāng)然，高回報(bào)應(yīng)以不損害企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需投資為最高限。管理層必須規(guī)劃現(xiàn)金流，滿足財(cái)務(wù)成長(zhǎng)所需的現(xiàn)金，切勿低估現(xiàn)金需求量。在吸收新投資者時(shí)，應(yīng)識(shí)別投資者真實(shí)投資目的，確保投資者同意進(jìn)行長(zhǎng)期合作。處于成長(zhǎng)階段時(shí)，企業(yè)組織已經(jīng)從最初的混沌狀態(tài)中走出來(lái)，形成了以企業(yè)管理和業(yè)務(wù)為中心的管理結(jié)構(gòu)，因此，企業(yè)應(yīng)該建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格體系，在價(jià)格的制定中要有長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想，不能只顧眼前利益、短期行為。在企業(yè)的成熟階段，企業(yè)的資金已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，為了防患于未然，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)現(xiàn)金管理，加速現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，重視并確定最佳現(xiàn)金持有量。（5）對(duì)外投資控制。因此，企業(yè)必須根據(jù)客戶需要重新定義市場(chǎng)范圍。（3）引入標(biāo)桿學(xué)習(xí)，避免預(yù)算管理低效。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境的日新月異要求財(cái)務(wù)人員不僅要熟練掌握會(huì)計(jì)的基本知識(shí)和操作技能，而且要具備多元化的知識(shí)結(jié)構(gòu)和極強(qiáng)的職業(yè)判斷能力。愛(ài)迪斯（Ichak Adizes）.企業(yè)生命周期理論[M].：34[2] [D].中國(guó)海洋大學(xué)碩士學(xué)位論文．2007：2226.[3] 饒育蕾，[J].會(huì)計(jì)研究．2000，(4)：46－47.[4] [M].大連：：156158.[5] 魏海明. 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略——著重周期性因素影響的分析[M].中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社．2006：89. 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[J].Managerial Finance .1997,(3)：13.致 謝本文的寫(xiě)作是在曹明閣老師的精心指導(dǎo)下完成的。在此，向曹老師致以最誠(chéng)摯的感謝。結(jié) 論企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為科技、人才資源的競(jìng)爭(zhēng)，基于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)必須根據(jù)不同生命周期制定合理有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。激勵(lì)制度逐漸演變?yōu)閷?duì)所做事情的方法進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不是對(duì)所做事情進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。2）內(nèi)部整合。（6）修正企業(yè)制度。企業(yè)在資金使用上要落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制，從原材料的購(gòu)入到產(chǎn)成品的形成過(guò)程都應(yīng)有一套完整嚴(yán)格的管理辦法。企業(yè)成長(zhǎng)期是無(wú)形資產(chǎn)的最佳投資期，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際，切實(shí)做好可行性研究，進(jìn)行充分的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，積極投入。 成長(zhǎng)期財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的實(shí)施在資產(chǎn)負(fù)債率較高、現(xiàn)金周期相應(yīng)縮短、利潤(rùn)快速增長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量處于大致平衡、投資活動(dòng)現(xiàn)金流量處于流出大于流入狀態(tài)的成長(zhǎng)期應(yīng)該采取以下管理措施：（1）調(diào)整資金流向。此階段現(xiàn)金流成為記賬重點(diǎn)，權(quán)責(zé)發(fā)生制雖然有利于納稅和盈利分析，但不能反映企業(yè)當(dāng)前的生存狀況。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，在其制定過(guò)程中應(yīng)充分考慮外部環(huán)境與