【正文】 標?！D表43　季度銷售預算表類目 預算1月 實際1月 誤差 預算2月 實際2月 誤差 預算3月 實際3月 誤差 預算合計 實際合計 誤差 銷售收入 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 費用：工資提成津貼合計： 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 交通：住宿餐飲交通雜費合計： 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 其他會議 招聘 培訓… 　 　 　 　4．銷售預算的過程 　　銷售預算一般包括以下步驟： 　　銷售管理費用 　　銷售經理的工資、提成、津貼； 　　銷售經理的差旅費。 　　2．預算的職責人 　　利潤目標的責任人應該參加預算的制定。預算是計劃的工具，也是實際工作的的控制基準。在直接開發(fā)最終客戶方面可以進行探討； 　　針對學校、托兒所，餐館等細分市場的高速發(fā)展，有可能開發(fā)新的市場； 　　增強對批發(fā)商和消費者的服務，可以建立較高忠誠度。 　　由于現代塑料的市場份額最大，如果在定價方面激進，損失最大的就是現代塑料本身，另外從公司以往的定價決策和其一直保持較高利潤率本身看，1996年的定價決策應該是保守的，沒有大的波動情況下會保持原定價?！　　×硗猓捎诂F代塑料處于競爭激烈變化的市場中，所以用時間平滑的方法會忽視競爭環(huán)境的變化?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?　　案例： 現代塑料1996年銷量預測分析　　一、銷量預測方法的選擇 　　銷量預測方法一般有定量和定性兩種分析方法。 　　6．銷售潛力預測 　　在市場潛力預測和確定目標市場的基礎上，要確定具體公司的銷售潛力，可以從公司內部擁有的資源入手，在本公司的目標市場范圍內，將本公司的優(yōu)勢與劣勢轉化為量化的銷售預測。瘦狗市場 　　也叫“狗”市場，在這個市場中產品表現為低增長，低份額，這類產品贏利少或虧損，耗費現金，不值得大量投入人力及資金。產品一般劃分為以下幾類： 　　目標必須是定時的、量化的和可實現的，它可以衡量并轉化為具體的計劃加以實施、管理和控制，它是跟蹤你業(yè)績和進度的標尺銷售部所追求的目標有利潤率、銷售增長額、市場份額提高、和聲譽等。如電子計算機很快取代計算尺和機械式計算器。因此，許多PC制造商不是放棄市場就是破產。社會文化因素 　　任何銷售計劃必須反映這些因素的影響。另一方面，儲存大量的半成品和成品會使成本增加，因為這需要資金的投入。銷售計劃的制定與管理是銷售經理的首要職能。 　　學習完本章，你應該理解以下內容： 　　1．了解計劃、預算和預測的關系； 　　2．理解市場潛力與銷售潛力； 　　3．如何進行銷售預測； 　　4．掌握銷售預測的定性和定量分析方法； 　　5．掌握用本量利方法進行預算； 　　6．如何確定銷售定額； 　　7．了解營銷審的基本作法。如果出現失衡狀態(tài)，就可能導致解雇人員或虧損。 2．銷售預測的過程 　　了解銷售預測的過程有助于銷售經理全面分析銷售預測因素，從而得出客觀合理的預測值?？茖W技術因素 　　4．市場潛力預測 　　一個合理準確的市場潛力預測是全部預測工作的起點。 　　一般來說，不準確的預測不是由于定量預測技術的不可靠，而是由于基本前提的錯誤。 　　在銷售預測中有些方法可以認識替代品。不過，任何目標的制定都必須注意以下四點： 圖表42：優(yōu)勢—劣勢分析表因 素 優(yōu) 勢 劣 勢 營銷能力公司信譽市場份額產品質量服務質量定價效果分銷效果促銷效果銷售員能力創(chuàng)新效果地理覆蓋區(qū)域 　 　 財務能力資金成本/來源現金流量資金穩(wěn)定性 　 　 制造能力設備規(guī)模經濟生產能力人力資源按時交貨能力技術和制造工藝 　 　 組織管理能力有遠見的領導具有奉獻精神的員工創(chuàng)業(yè)導向和公司家精神彈性/適應能力 　 　 　　首先，目標必須按輕重緩急有層次化地安排。明星市場 　　在這個市場中產品表現為低增長，高份額，這類產品處于迅速增長階段，值得投入大量人力、物力和資金。面對這種市場，你只能是以清理、變賣產品為目的，以便把有限資源用于經濟效益高的產品。 7．銷售預測方法 　　銷售預測方法主要包括定性和定量方法。定量分析一般使用趨勢變動分析法，相關分析或時間序列分析等。 　　因此，具體到本案例，我們采取定性分析的方法。另外由于是市場領導者，有規(guī)范市場，降低價格戰(zhàn)可能性的能力，有可能在這方面起到積極作用。 　　威脅： 　　價格戰(zhàn)的威脅； 　　進入壁壘較低，有競爭對手進入的威脅； 　　地區(qū)蠶食者。預算主要有以下作用： 　　如果一個區(qū)域經理對一項利潤目標負責，那他應該加入預算制定的過程。包括住宿、餐飲、交通、交際費等。確定公司銷售和利潤目標； 　　通常，公司的銷售和利潤目標是由最高管理層決定的。如果總體銷售目標與預測不一致，就需要重新調整公司銷售和利潤目標或公司營銷體系需要變革； 　　 　　變動成本通常包括提成和獎金，郵寄費，運輸費，部份稅收（增值稅），交通費，廣告和銷售促進費等。 　　如果銷售量不變，則利潤會增加。 　　銷售經理想要決定價格對利潤的影響。 　　從一定意義上講，本量利分析是一個預測工具，因為它預示了成本費用變化對盈虧平衡點和利潤的影響。這個方法的缺點在于費用偏差太大，在不同的計劃年度里，銷售預算也不同，不利于銷售經理穩(wěn)步的開展工作。同意用這種方法的銷售經理都認為銷售成果取決于競爭實力，用這種方法必須對行業(yè)及競爭對手有充分的了解，做到這點需要及時得到大量的行業(yè)及競爭對手的資料，但通常情況下，得到的資料是反映以往年度的市場及競爭狀況。零基預算法 　　在一個預算期內一項活動都從零開始。以下舉例說明這種方法。但有時有些費用投入后，其效應在當期顯示不出來，則無法真實反映費用銷售量比率，投入產出法，不強調時間性，而是強調投入與產出的實際關系，因引一定程度上克服了任務目標法的缺點。 　　A．現金預算　 　　現金流量預算是把每月、每周、甚至每天的現金收入和支出列出明細帳，以便于管理者能確保某一時期目標的實現。 　　B．資產負債表預算 　　資產負債表預算是對將來某一特定時期的資產、負債和資本帳戶的狀況進行預測。 　　這些專項控制費用量大、面廣、隨機性強，在預算中很難進行有效控制，因此需要采用專控目標體系方法，強化管理。怎樣回應這些機遇和挑戰(zhàn)都受到你的銷售預算的影響。怎樣回應這些機遇和挑戰(zhàn)都受到你的銷售預算的影響。 　　確定銷售收入目標是決定整個公司的行動目標的核心；同時銷售收入目標值也可以說是代表公司意識的高低，是公司在市場上活動程度的標準。 　 根據損益平衡點確定 　　此時就不需任何計算了，使用上述的數值即可。10%100%=125% 　　實質成長率=150%247。市場涵蓋的質量（一般取決于該市場業(yè)務員的主觀評價）； 　　 　　使用這種方法隱含著這樣的假設：前期設置的銷售定額是完全合理的。區(qū)域產品的歷史； 　　 　　決定銷售定額水平的基準： 　　公司政策 　?。ㄋ^調整差異，%的市場占有率攤到某幾個地區(qū)上去，使其平衡。 銷售構成比地區(qū) 銷售構成比 銷售構成比趨勢（%） 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 甲 30 31 29 30 28 29 乙 50 45 40 35 30 24 丙 20 24 31 35 42 47 合計 100 100 100 100 100 100 　　若2001年的目標銷售額為1000萬元，則： 　　甲地區(qū)的目標銷售額為290萬元； 　　乙地區(qū)的目標銷售額為240萬元； 　　丙地區(qū)的目標銷售額為470萬元。 　　例：A地區(qū)的期望百分比為75% 　　[3（3＋1）－3]＋[3（3＋1）]100%=75% 　　B地區(qū)的期望百分比為42%； 　　C地區(qū)的期望百分比為33%； 　　則：A地區(qū)的定額指數為50%；[75247。65000）100%=30% 　　零售額（4600247。靈活：依據環(huán)境的改變而改變才能保持士氣； 　　成本計劃(用多少錢?) 　　 　　  　　 　　用修正后的銷售比重獲得客戶別及部門別的銷售計劃額  　　７．銷售費用計劃的編制 　　與商品相關的促銷計劃 　　銷售系統化； 　　商品的質量管理； 　　商品的新鮮、衛(wèi)生及安全性； 　　專利權； 　　樣本促銷； 　　展示會促銷； 　　商品特賣會；　　 　　所以，過去的收款實績等資料可作為分析參考之用，此外，收款政策亦有影響?！】蛻魩た罘e欠天數=(客戶賒款余額+本公司收受票據余額)/日平均銷售總額。 　　  　　盡量以利潤中心方式計算。 　　銷售計劃的內容必須十分充實，否則實行階段就很難順利地進行。營銷控制　　銷售部門的工作是計劃、實施和控制營銷活動。具體內容如下： 　　但實際銷售量分別為1400件、525件和1075件，%、+5%%。 　　如果營銷指標和策略都沒有發(fā)現問題，則應在計劃實施過程中查找原因，并加以糾正。通過上述渠道損益分析，此后選擇銷售渠道時，便有了決策的依據。營銷控制員一般在財務管理和市場營銷方面受過良好的專門訓練，可擔負復雜的財務分析及制定營銷費用預算的工作。 　　控制標準可以圍繞著當地營銷職能而設立。比方說，如何評價營銷成本 　　效益、銷售或投資收益等。從公司總部的角度來看，為區(qū)域分支機構制定的標準必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經營效益。召開這類由個人參加的會議往往可以消除誤解、減少區(qū)域分支機構對公司總部管理部門的怨恨情緒。在國際營銷過程中，管理部門一般不靠個人力量監(jiān)測和評估區(qū)域分支機構的績效，取而代之的是建立某種間接的信息系統，以了解各區(qū)域分支機構的營銷情況。匯報應該是經常性的，以便于管理部門有足夠的時間在控制或調整經營活動中發(fā)揮作用。因此，為了提高管理部門對國際經營的控制力，必須建立一種迅捷的、恰當的匯報系統。通過召開這類會議，公司總部和區(qū)域分支機構之間可以展開十分細致的信息交流。 　　 　成長評核分析 　　即評核當年度銷售收入比上年度增減多少百分比。 　　客戶評核分析 　　銷售收可分為新客戶和既有客戶兩項。 　　銷售費用的評核分析，即在在確認銷售費用增減狀況之后，將本年度銷售費用的各個項目，分別同上年度進行比較，并進行銷售費用率增減分析。 銷售費用的增減比率分析，以下列方式表示： 　　各費用項目增減率與合計增減率的比較。對這兩種客戶銷售收入的評核分析，可用下述公式：　　　　　　　　　　　　　新客戶銷售收入比率=新客戶銷售收入/銷售收入100%　　　　　　　　　　　　　　既有客戶銷售收入比率=既有客戶銷售收入/銷售收入100% 　　為提高市場占有率和競爭能力，往往需要擴大新客戶銷售收入比率，并同時確保當年度既有客戶的銷售收入。所以，對銷售收入成長率的審查，不能僅僅看表面數字，而應該確實了解其構成內容，以求出實質成長率。具體內容包括：與上年度比較增減額，過去直到現在的趨勢；在同業(yè)中所處位置；售價漲跌和銷售量增減對銷售收入增減的影響程度，其計算公式是： 　　銷售差異=當期銷售收入－前期銷售收入 　　=當期售價（P）當期銷售量（Q）－前期售價（P’）前期銷售量（Q’） 　　=售價差異+數量差異 　　=（P－P’） Q＋（Q－Q’） P’ 　　利益評核分析 　　利潤評核分析就是銷售利益率的評核分析?？朔@些缺點的辦法是：由地區(qū)部門經理而不是公司總部經理召集這類會議。 　　區(qū)域分支機構也有可能出現匯報系統方面的問題。 　　同時，有些公司總部不打算使用的材料，則區(qū)域分支機構不必用匯報。當今，許多公司都使用電訊工具與國外區(qū)域分支機構保持密切聯系。國際營銷者可通過區(qū)域分支機構獲得對當地情況的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國外市場情況又擁有豐富的國內經營經驗，因此可以有效地對國人、國外經營以及各區(qū)域分支機構之間的經營進行比較分析，從而擇定恰當的標準。 　　制訂標準的實際方法有幾種。 建立標準的方法 　　建立標準的方法關系到公司日后如何對國外營銷進行控制。就產品領域而言，可建立質量標準控制當地生產，此外，還可建立產品開發(fā)標準和必要的服務標準等。因此，公司對標準必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。因此，每個公司都應利用一種被稱為“營銷審計”的工具，批判性地定期重新評估公司的戰(zhàn)略計劃及其執(zhí)行情況。最佳調整措施的選擇 　　盈利能力分析的目的在于找出妨礙獲利的因素，以便采取相應措施排除或削弱這些不利因素的影響。獲利能力的大小、對營銷組合決策有直接關系。如某公司營銷費用占營銷額的比率為30%，其中所包含的五項費用占營銷額的比率分別為：人員推銷費用15%，廣告費用5%，促銷費用6%，營銷調研費用1%，營銷行政管理費用3%。因此，應進一步查