【正文】 根據(jù)績效考核結(jié)果，管理層需要在必要時向 部門或業(yè)務(wù) 負責(zé) 人提供 適當(dāng) 的 指導(dǎo) 和支持，以 協(xié)助 部門 強化其 績效 高科技行業(yè) 44 在具體人員層面關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）的制定方面，我們總結(jié)出以下市場運作經(jīng)驗，作為實施時的參考 ? 越是高層管理的 KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高 ? 越是基層管理的 KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性皆有 ? 下屬的 KPI應(yīng)和上司的 KPI有因果關(guān)系 ? 每個人的 KPI不多于 6個 ? 每個 KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 6個 KPI的比重之和為 100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于 10% ? KPI主要衡量與當(dāng)年營業(yè)計劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳 ? KPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗 ? KPI體系和對應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改 。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為中心 ? 應(yīng)該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進而細化成各項指標(biāo) ? 關(guān)于學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力 ? 平衡計分卡強調(diào)投資未來的重要性。高科技行業(yè) 1 ? 績效管理體系定義及其設(shè)計原則 ? 績效管理體系的具體設(shè)計 — 績效管理流程和關(guān)鍵部門角色與職能 — 關(guān)鍵績效指標(biāo) ? 績效管理體系的實施建議 目錄 高科技行業(yè) 2 新的組織和運作模式的高效運作，要求總部和業(yè)務(wù)職能對業(yè)務(wù)的有效支持和服務(wù)，這也是紫光目前在績效管理中存在主要問題之一 總部職能部門 業(yè)務(wù)部門 直接業(yè)務(wù)支持（管理中心） 支持服務(wù) 主要的績效決定因素 ? 新的組織和運作模式要求總部職能和直接業(yè)務(wù)支持部門（各個管理中心）向業(yè)務(wù)部門提供充分的支持服務(wù)，而不是目前的 “ 管理者 ” 角色 ? 職能部門 “ 超脫于 ” 公司整體業(yè)績表現(xiàn)，薪資收入剛性較大是造成這一現(xiàn)象的制度性原因之一 ? 在推進新的組織和運作模式實施的同時，還需要推行相應(yīng)的績效管理體系，從制度上保證各級職能部門的績效同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)改進和業(yè)務(wù)績效息息相關(guān)，以加強對業(yè)務(wù)部門的支持和服務(wù)意識 高科技行業(yè) 3 高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的重要的工具 績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細化為具體的指標(biāo) ? 發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程 ? 以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運提出要求。因此討論后，如果決定不需要調(diào)整整個績效管理體系，則整個流程結(jié)束 項目啟動會 **： 由戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核項目組主持，各部門副總及各部門與績效考核執(zhí)行過程相關(guān)負責(zé)人參加，目的是向項目工作組及以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門 /子公司進行的配合并 結(jié)束 否 是 A 1 2 3 4 5 6 7 9 8 高科技行業(yè) 16 通過績效考核體系設(shè)計／調(diào)整流程對體系（指標(biāo)、權(quán)重等）進行年度調(diào)整，從而反映業(yè)務(wù)發(fā)展的需要（續(xù)） 組織績效管理 人員績效管理 績效考核體系設(shè)計 /調(diào)整 時間 戰(zhàn)略規(guī)劃 董事會 被考核部門 績效考核委員會 ** 制定績效考核實施辦法細則 形成績效考核體系草案 提交總裁 總裁 召開董事會討論 審閱并討論績效 考核體系 修改 形成正式文件交由總裁簽署下發(fā) 討論通過 解散績效考核項目委員會 接受績效考核體系規(guī)定和要求 人力資源部 組織績效考核管理流程 人員績效考核管理流程 對績效考核體系的執(zhí)行提供指導(dǎo)意見并及時獲取反饋意見 結(jié)束 A 是 否 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 高科技行業(yè) 17 用組織績效管理流程考核部門績效 組織績效管理 人員績效管理 績效考核體系設(shè)計 /調(diào)整 時間 進行績效考核指標(biāo) 收集處理 進行績效考核評估 制定改善行動 向各組織單元通報 考核結(jié)果 人力資源部 開始 總裁 各部門 財務(wù)部 結(jié)束 1 2 3 5 6 考核結(jié)果與部門人員 績效考核掛鉤 4 考核結(jié)果與部門人員 培訓(xùn)掛鉤 每個月底及 年底 績效考核體系設(shè)計 /調(diào)整流程 由人力資源部完成 高科技行業(yè) 18 并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業(yè)績表現(xiàn) 組織績效管理 人員績效管理 績效考核體系設(shè)計 /調(diào)整 時間 每月底 及年底 各部門 經(jīng)理 /總監(jiān) 審核記錄績效考核結(jié)果 總裁 人力資源部 開始 財務(wù)部 副總 / 分公司經(jīng)理 部門經(jīng)理收集審核下屬員工績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見 審核各部門經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見 審核各副總及分公司經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核建議 把員工績效考核結(jié)果通知各個員工 接受并調(diào)查處理員工申訴 提供財務(wù)數(shù)據(jù) 結(jié)束 發(fā)放績效獎金 月度獎金及年終獎 金評定 個人績效考核結(jié)果存檔 ,備晉升降級淘汰以及培訓(xùn)計劃參考 部門績效考核結(jié)果 與副總 /分公司經(jīng)理討論其績效 與部門總監(jiān) /經(jīng)理討論其績效 與部門員工討論其績效 5 6 10 2 1 3 4 7 8 9 11 12 13 績效考核體系設(shè)計 /調(diào)整流程 高科技行業(yè) 19 戰(zhàn)略規(guī)劃部制定企業(yè)與部門的績效指標(biāo)體系 。一個公司創(chuàng)新、進步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價值息息相關(guān)。同時， 通過績效指標(biāo)的方向引導(dǎo)，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進的能力 從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認需要達到戰(zhàn)略要求所必需的關(guān)鍵成功要素 從這些關(guān)鍵成功要素出發(fā)，明確相應(yīng)的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值 利用這些衡量指標(biāo)體系構(gòu)成的平衡記分卡體系進行績效管理 通過平衡記分卡判斷員工是否達到了績效要求，以及在實施過程中指標(biāo)選確是否恰當(dāng) 利用在這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域的實際績效結(jié)果評估是否究竟在多大程度上實現(xiàn)了在這些領(lǐng)域的既定目標(biāo) 通過對這些關(guān)鍵成功要素領(lǐng)域目標(biāo)達成情況評估公司戰(zhàn)略的實施情況 高科技行業(yè) 8 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財務(wù)面 客戶面 內(nèi)部營運面 學(xué)習(xí)與成長面 平衡計分卡 ? 財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價值有關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務(wù)運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 以平衡記分卡為核心的績效管理體系不但能夠衡量企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)，還能評估實現(xiàn)這些財務(wù)目標(biāo)時所需的客戶、內(nèi)部營運和學(xué)習(xí)的能力 高科技行業(yè) 9 指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián) 通過 強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系， 借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達到最 終 的財務(wù)目標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長面 ? 員工生產(chǎn)力 ? 員工滿意度 ? 信息環(huán)境的建立 結(jié) 果 導(dǎo) 向 內(nèi)部營運面 ? 供應(yīng)商管理改善 ? 生產(chǎn)流程改善 客戶面 ? 客戶滿意 度 ? 品牌市場價值 財務(wù)面 ? 凈資產(chǎn)回報率 ? 銷售凈利率 ? 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 后向指標(biāo) 先行指標(biāo) ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導(dǎo) 向 (+) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 示例 高科技行業(yè) 10 由上而下的績效目標(biāo)建立 為公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標(biāo) ，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 總經(jīng)理 分管副總／子 公司負責(zé)人 部門經(jīng)理 企業(yè)目標(biāo)