【正文】 （1）公司戰(zhàn)略目標(biāo)研究? 戰(zhàn)略目標(biāo)匯總 （2）公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析? 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃? 公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略診斷 ? 公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建議（3）公司多元化投資業(yè)務(wù)分析? 多元化投資業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析 ? 多元化投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建議（4）公司管理戰(zhàn)略分析? 公司管理現(xiàn)狀及問題 ? 集團(tuán)化管理改善方案? 集團(tuán)化管理改善實(shí)施建議戰(zhàn)略發(fā)展研究報(bào)告總體結(jié)構(gòu)本中期報(bào)告分四部分?公司戰(zhàn)略目標(biāo)總結(jié)?公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建議?多元化投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建議?公司管理體系建議正文：北京高校創(chuàng)業(yè)股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究報(bào)告第一章 公司發(fā)展戰(zhàn)略研究規(guī)劃一、 北京高校創(chuàng)業(yè)股份有限公司發(fā)展意愿以“資本為紐帶”、“科技為先導(dǎo)”，把北京高校創(chuàng)業(yè)股份有限公司建設(shè)成為行業(yè)領(lǐng)先的，為客戶提供最大增值的，具有強(qiáng)大凝聚力的現(xiàn)代化高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化公司。第四章 多元化投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建議 一、多元化投資業(yè)務(wù)簡析 2001年公司的對外投資項(xiàng)目所屬行業(yè)較為分散，管理不嚴(yán)格，投資大多處于中試階段，盈利現(xiàn)象不明顯，投資項(xiàng)目的市場開拓力度不夠，若管理有所加強(qiáng)，項(xiàng)目可以盈利 對外投資的目的? 平衡公司經(jīng)營性風(fēng)險(xiǎn) ? 增加公司收益二、 公司主要投資項(xiàng)目主要投資項(xiàng)目投資項(xiàng)目/對外投資投資形式投資回報(bào)發(fā)展前景項(xiàng)目控制能力激光防偽材料項(xiàng)目購買技術(shù)/設(shè)備不明顯市場競爭較為激烈，市場開拓有待進(jìn)一步加強(qiáng)控制能力一般貨幣識別器項(xiàng)目購買技術(shù)/設(shè)備無市場前景看好，但關(guān)鍵核心技術(shù)掌握及研發(fā)力度不夠控制能力一般北京溫塔熱力有限公司控股（%）有回報(bào)前景看好可控性強(qiáng)北京勤源園林工程有限公司控股（51%）有回報(bào)前景看好可控性強(qiáng)公司正在運(yùn)營的多元化投資項(xiàng)目規(guī)模普遍偏小，投資行業(yè)比較分散，投資的目標(biāo)市場和關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)能力有待進(jìn)一步加強(qiáng)，整回報(bào)資回報(bào)率不高 注：項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)為按項(xiàng)目數(shù)量計(jì)算而非投資額計(jì)算遠(yuǎn)期（510年）三、公司對外多元化投資的近期、中遠(yuǎn)期三階段戰(zhàn)略定位中期（35年）近期（13年）? 進(jìn)行戰(zhàn)略性實(shí)業(yè)投資 ? 以戰(zhàn)略性投資 ? 在原有投資定位 為主，嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn) 為主 取得良好回報(bào)行業(yè)? 清理原有不良投資 的基礎(chǔ)上，進(jìn) 行財(cái)務(wù)性和戰(zhàn)略性投資 ? 以新材料領(lǐng)域?yàn)橹? ? 向其它行業(yè) ? 不限行業(yè) 滲透 ?實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 分散公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ? 發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)新的 ? 通過投資運(yùn)? 形成整合效應(yīng)，強(qiáng) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型機(jī)會與 做獲得豐厚 化公司核心競爭力 投資領(lǐng)域 回報(bào)第五章 公司總體管理體系改善建議一、公司總體管理定位及目前現(xiàn)狀和問題根據(jù)公司總部對改造、管理和投資的關(guān)注程度差別，一般可將公司總部對各個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分成三種類型公司總部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)操作領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮很強(qiáng)的調(diào)控能力 對各個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo) 通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)（計(jì)劃、控制、直接 者有著很強(qiáng)的影響力 行領(lǐng)導(dǎo)操作） 對公司進(jìn)行集團(tuán)化領(lǐng)導(dǎo)集權(quán) 分權(quán)根據(jù)北京高校創(chuàng)業(yè)股份有限公司在管理模式中的定位分析，公司應(yīng)采用以戰(zhàn)略管理導(dǎo)向型為核心的集團(tuán)化管理模式 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 操作管理導(dǎo)向型 戰(zhàn)略管理導(dǎo)向型總部管理要求經(jīng)營多元化程度 產(chǎn)品國際化程度 業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)化程度總部管理職能完備性總部管理職能的管理水平 北京高校創(chuàng)業(yè)股份有限公司管理要素定位戰(zhàn)略導(dǎo)向型的集團(tuán)化組織管理原則? 公司總部應(yīng)采取戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)化經(jīng)營方式，“抓大放小” — 總公司下屬的各分公司和事業(yè)部業(yè)務(wù)單元產(chǎn)權(quán)明晰，方向較為明確，且具有一定的經(jīng)營自主權(quán)，發(fā)展方向符合公司總部的總體戰(zhàn)略 — 總部職能部門及各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營單元間的權(quán)責(zé)劃分應(yīng)更明確 — 強(qiáng)化公司總部的核心管理功能 ? 多元化投資的決策和管理 ? 涉及總公司長期競爭優(yōu)勢核心業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)和控制 ? 公司總部機(jī)構(gòu)的高效工作能力，靈活的反映能力和創(chuàng)新功能? 逐步培養(yǎng)各子業(yè)務(wù)單元的管理水平和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，降低各子業(yè)務(wù)公司對總公司的依賴程度 現(xiàn)有組織系統(tǒng)的信息反饋體系不暢事業(yè)部分公司 潛在問題 ? 公司總部對下屬分公司與業(yè)務(wù)單元經(jīng)營運(yùn)做信 息 反 饋總 體 控 制公司總部 信息和財(cái)務(wù)信息了解不很充分 ? 限于對有些下屬業(yè)務(wù)單元的信息了解不很充 分，公司總部的經(jīng)營決策和管理控制存在一定 困難內(nèi)運(yùn)營層 ? 對運(yùn)營層的信息反饋判斷力有待加強(qiáng) ? 對信息的反饋往往根據(jù)自身需要來進(jìn)行 ? 各自獨(dú)立運(yùn)做對管理層的控制，反映比較消極 總公司層面的控制和支持力度不足，各個(gè)業(yè)務(wù)單元層面上沒有形成合力理 想 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 戰(zhàn) 略 計(jì) 劃集 團(tuán) 層 面人 力 資 源 管 理財(cái) 務(wù) 控 制集 團(tuán) 控 制信 息 管 理品 牌 管 理各個(gè)業(yè)務(wù)單元層面釹鐵硼業(yè)務(wù)對外投資業(yè)務(wù)物業(yè)管理業(yè)務(wù)現(xiàn) 存 問 題? 公司戰(zhàn)略與計(jì)劃預(yù)算職能不完善，使公司運(yùn)營過程中的整體性不足? 公司總部與各業(yè)務(wù)單元間的信息溝通不暢，使公司人力資源和財(cái)務(wù)管理分塊進(jìn)行管理，不能形成公司的統(tǒng)一企業(yè)文化? 公司總部在品牌管理和信息管理方面力度不足? 業(yè)務(wù)單元中的分部門獨(dú)立運(yùn)做，造成公司資源的統(tǒng)一調(diào)動比較困難，各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的信息傳遞比較困難，公司整體知識積累存在一定問題? 各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的信息共享不足，不能形成統(tǒng)一的市場開拓合力可 能 的 解 決 方 案? 保持公司整體戰(zhàn)略體系的完整性? 加強(qiáng)計(jì)劃預(yù)算體系的管理，通過計(jì)劃預(yù)算體系帶動公司整體的財(cái)務(wù)、人力運(yùn)營管理水準(zhǔn)的提高? 總部需要有負(fù)責(zé)品牌/攻關(guān)和信息管理的專業(yè)職能和部門 ? 加強(qiáng)對各個(gè)業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化管理? 建立各個(gè)業(yè)務(wù)單元的知識管理系統(tǒng)? 建立部門間的信息共享機(jī)制公司的財(cái)務(wù)控制與管理力度不足，財(cái)務(wù)管理體系還需健全目前的財(cái)務(wù)體系 現(xiàn)狀與問題公司總部財(cái)務(wù)部 ? 公司總部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)整體公司的資金運(yùn)控制反饋 做，但對業(yè)務(wù)部門的資金控制不足各分公司財(cái)務(wù)部 ? 總部與部門之間的財(cái)務(wù)運(yùn)做目標(biāo)有時(shí)控制反饋 不能達(dá)到一致 ? 業(yè)務(wù)進(jìn)行中的財(cái)務(wù)信息反饋不夠及時(shí)業(yè)務(wù)執(zhí)行中的財(cái)務(wù)部 ? 公司總部外派財(cái)務(wù)人員較難 可 能 的 解 決 方 案? 施行財(cái)務(wù)銀行制度，總部統(tǒng)一控制銀行帳戶，清理混亂的銀行帳戶? 加強(qiáng)計(jì)劃/預(yù)算的管理，協(xié)調(diào)公司總部與業(yè)務(wù)單元之間的財(cái)務(wù)目標(biāo)? 改進(jìn)財(cái)務(wù)人員的考核與激勵制度? 加強(qiáng)業(yè)務(wù)進(jìn)行中與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的溝通? 減少財(cái)務(wù)管理層次，明確分工，分公司或部門財(cái)務(wù)重點(diǎn)管理財(cái)務(wù)帳戶，公司總部財(cái)務(wù)全盤負(fù)責(zé)整體的財(cái)務(wù)控制二、集團(tuán)化管理改善方案為改善北京高校創(chuàng)業(yè)股份有限公司總部的管理現(xiàn)狀，建議從以下六個(gè)方面加強(qiáng)公司總部的戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團(tuán)化管理組織模式戰(zhàn)略導(dǎo)向型管理模式集團(tuán)控制 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略計(jì)劃 人力資源 品牌管理 信息管理? 調(diào)整現(xiàn)有的 ? 財(cái)務(wù)控制力 ?公司總部 ? 加強(qiáng)對 ?品牌管理 ?為支持部門設(shè)置，加 度應(yīng)與業(yè)務(wù)單 統(tǒng)一進(jìn)行 型復(fù)合能 的有效管 公司的戰(zhàn)強(qiáng)公司總部的 元的管理水平 戰(zhàn)略策劃 力的建設(shè) 理是公司 略體系實(shí) 核心職能部門，和風(fēng)險(xiǎn)控制能 并據(jù)此確 ? 引進(jìn)關(guān) 持續(xù)增長 施，信息實(shí)現(xiàn)對各戰(zhàn)略 力相匹配 定年度預(yù) 鍵業(yè)績指 與獲得高 共享和風(fēng)業(yè)務(wù)單元的有 ? 近期讓公司 算 標(biāo)（KPI） 額整合利 險(xiǎn)控制應(yīng)效控制 總部承擔(dān)較大 ?定期對各 業(yè)進(jìn)行績 潤的有效 由公司總? 隨著業(yè)務(wù)單 風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)單 業(yè)務(wù)單元 考核 途徑 部進(jìn)行集元管理水平的 元，要嚴(yán)格控 的戰(zhàn)略執(zhí) 中統(tǒng)一的提高，逐步降 制 行情況進(jìn) IT系統(tǒng)平低對業(yè)務(wù)部門 行審議和 臺管理系的控制力度