【正文】 評者在對被考評者進行評價時，對被考評者的某種要素評價較高或較低，將導致對其所有的其他要素也評價較高或較低。A．適用管理人員B．工資的多少取決于員工的能力和工作態(tài)度C．薪點工資制作用不大D．員工的工資取決于員工的考勤41．崗位工資制員工的薪酬取決于（ B ）。A．勞動合同期限屆滿B．勞動合同雙方當事人在勞動合約中約定的終止條件出現(xiàn)C．勞動者死亡D．勞動者沒有達到法定退休年齡49．勞動者解除合同，應提前（ B ）日以書面形式通知用人單位。A．90 B．60 C．120 D．20057．對懷孕（ A ）以上的女職工，不得安排延長工作時間和夜班勞動。A．美國波士頓大學教授帕金森B．美國心理學家、C．美國職業(yè)指導專家金斯伯格D．美國學者施恩教授65．個性—職業(yè)類型匹配的擇業(yè)選擇理論是由（ B ）提出的。A．地方勞動力市場 B．全國勞動力市場分析C．馬爾可夫分析法D．人員核查法E．人員調(diào)配圖4．人力資源供給小于需求，出現(xiàn)員工短缺，應采取的主要措施為（ BCDE ）。B. 工作分析可以使每個員工的分工明確。A．公文處理B．無領(lǐng)導小組討論C．角色扮演D．智力測驗E．性向測驗（ ABC ）A. 組織層面分析 B. 工作崗位層面分析C. 個人層面分析 D. 工作績效層面分析E. 性別結(jié)構(gòu)層面分析18．入職引導的意義主要在于（ ABCDE ）、行為準則以及其他情況、工作內(nèi)容和基本技能與方法D. 有助于新員工及時糾正在工作中的缺點和問題，盡早在工作中獲得成功19．績效的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即（ ABCD ）。A．員工的績效B．員工的崗位C．員工的能力D．工會的力量E．員工的工齡27．長期績效獎勵計劃包括（ BCE ）。A．女職工可以從事礦山井下工作B．女職工可以享受90天產(chǎn)假C．女職工在懷孕期間，不得安排其從事國家規(guī)定的第三級體力勞動強度的勞動D．可安排女職工在哺乳未滿1周歲的嬰兒期間從事國家規(guī)定的第三級體力勞動強度的勞動 E．以上都不正確35．社會保險具有（ ABCD ）等特征。（ Y ）2. 人力資源是一種不可再生性資源。（ N ）11．比率分析法主要適用于中長期人力資源需求預測。 ( N )22．甄選與測試工作是整個招聘過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 （ N ）34．考評方法的準確性是選擇考評方法時應該考慮的唯一因素。（ Y ）。（ Y ）54．職業(yè)期望是個人職業(yè)價值的直接反映。涉及到能夠影響培訓計劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、對組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行分析等方面。2）他們對組織情況較為熟悉，了解與適應工作的過程會大大縮短，他們上任后能很快進入角色。3）可以要求應聘者有一定的學歷和工作經(jīng)驗，因而可節(jié)省在培訓方面所耗費的時間和費用。3）減少工作時間。5）對組織的現(xiàn)有員工進行技能培訓，提高勞動效率，使其不僅能適應當前的工作，還能適應更高層次的工作，并為職務(wù)的升遷作好準備。關(guān)注員工職業(yè)規(guī)劃的組織在吸引人才上更具優(yōu)勢。（二）考評人員方面的問題1）暈輪效應。近因效應是指考評者只看到考評期末一小段時間內(nèi)的情況，而對整個考評期間的工作表現(xiàn)缺乏了解和記錄，以“近”代“全”，使考評結(jié)果不能反映整個考評期內(nèi)的員工績效表現(xiàn)的合理結(jié)果。偏見誤差是由于考評者對被考評者的某種偏見而影響對被考評者的正確評價而造成的誤差。缺點：沒有與員工的工作績效和企業(yè)的效益掛鉤，崗位工資與技能工資所占的比例難以確定。(2)工作內(nèi)容。勞動紀律是勞動者在勞動中所必須遵守的勞動規(guī)則和秩序，它要求每個勞動者按照規(guī)定的時間、質(zhì)量、程序和方法完成自己所應承擔的工作。產(chǎn)生這些問題的原因是：1）該鋁業(yè)公司地理位置偏僻，勞動力來源只能依靠當?shù)兀?）人員結(jié)構(gòu)不合理，單身員工過多，易流動的員工過多；3）由以上兩個原因，使得人力資源部門招聘不得不降低錄用標準；4）公司對人員需求的估計不足。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。（三）工作職責分歧1．對于勤雜工的投訴，你認為該如何解決？有何建議？（10分）我會采取如下方法解決：①對勤雜工應該表揚；②對操作工來講， 我們要分析他為什么要把大量機油撒在機廠周圍，他到底是有意的，還是無意的？ 但無論怎么樣，我們都應該批評或教育。2．你有什么好方法能使這兩個銷售經(jīng)理都感到滿意？ 可以改變培訓方法、培訓計劃，通過多種途徑對銷售人員進行培訓，比如說：崗位培訓、角色扮演等方法，使得培訓成本降低。老員工有老的思維定勢，不利于創(chuàng)新，而創(chuàng)新是組織發(fā)展的動力。員工的角色起決定作用。它是用人單位和勞動者的共同義務(wù)。包括外部公平和內(nèi)部公平；在制定薪酬制度或加薪時，一要進行薪酬調(diào)查，了解同類企業(yè)的工資情況，了解員工關(guān)注什么，二要進行崗位評估，確定各崗位的相對價值和重要性；應根據(jù)實際設(shè)立相應的等級薪酬體系；要有業(yè)績考核制度；要對員工的期望心理進行合理疏導，使員工之間了解彼此的工作。（1） 離開后有較好的發(fā)展機會；（2）社會、心理原因（提前退休，孕產(chǎn)待崗等）；（3）企業(yè)人力政策不穩(wěn)、裁員等；（4）工作壓力大、辭職；（5）人際關(guān)系沖突、調(diào)離；（6）工作性質(zhì)工工作標準改變，無法適應而辭職；（7）職業(yè)初期，喜歡轉(zhuǎn)換工作（年青人）；（8）其他企業(yè)收入高。1（1）指標體系難于建立；（2）信息不對稱帶來誤差；（3）組織文化帶來的誤差；（4）績效考核標準不明確；（5）暈輪效應；（6）偏松或偏緊傾向；（7）居中趨勢；（8）近因效應；（9）偏見效應。 意義：（1）（，5年后無新鮮感）；（2）；（3）5年后無人員流動，則組織老化（溝通減少，反應遲鈍）；（4）從組織活力的角度證明了人才流動的必要性。幾種典型情況處理：（1）優(yōu)秀下級：鼓勵、訂個人發(fā)展計劃，不許愿；（2）無進步的下級：分析原因，要不要換崗，不足之處；（3）績效差的下級：找病因、找措施，忌下結(jié)論；（4）雄心勃勃的下級：耐心開導，用事實說明其差距，不潑冷水，討論未來計劃；（5）內(nèi)向的下級：用征詢意見的方式溝通；（6）對愛發(fā)火的下級：耐心傾聽，不爭辯和反駁；（7）年長者：肯定貢獻，尊重、關(guān)心、出主意1職位評價中常見的問題有：（1）小團體利益的問題；小團體利益集中體現(xiàn)在專家小組成員的結(jié)構(gòu)上。2績效考核的基本內(nèi)容有：（1）“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面來進行工作業(yè)績的考核①德：政治思想素質(zhì)、品德、責任心、使命感與進取精神；②能：業(yè)務(wù)知識、綜合分析能力、自學能力、文字與口頭表達能力、組織與協(xié)調(diào)、創(chuàng)新、決策、處理人際關(guān)系等能力、工作經(jīng)驗；③勤：主動性工作責任感、敬業(yè)精神、紀律性、出勤率；④績：工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、效益、成本。影響職業(yè)生涯的因素有：（1）個人因素：職業(yè)性向、個人性格、能力、職業(yè)錨、人生階段；（2）環(huán)境因素 ：社會環(huán)境因素、企業(yè)環(huán)境因素。 美國學者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的職工每天只需發(fā)揮自己20%30%的能力，就足以保住個人飯碗。而實現(xiàn)這種變革的一個重要的、不可或缺的工具就是職位評價技術(shù)。教育不僅是提高社會生產(chǎn)力的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的惟一方法。（3）還要考慮錄用選拔中的信度和和效度的問題。（5）企業(yè)員工缺乏精神支柱；培養(yǎng)員工的獻身精神，使他們認識到企業(yè)的價值觀等，并能意識到個人目標與企業(yè)的發(fā)展目標是聯(lián)系在一起的，并建立一套新的、有效的價值體系。發(fā)生于20世紀30年代，流傳在6070年代的行為科學，力圖糾正和補充科學管理的不足，80年代興起的企業(yè)文化理論，是這種努力的最新成果，它完整地提出了與科學管理不同的管理思想和管理框架。在外部招聘中要運用到的人員選拔方法如面試、情景模擬和評價中心等通過與管理者的經(jīng)驗才能選拔出優(yōu)秀的人才。原因是：（1）溫飽問題的解決與“經(jīng)濟人假設(shè)”的困境；（2）腦力勞動比重的增加與“外部控制”方式的局限；（3）服務(wù)制勝時代的到來與“理性管理”傳統(tǒng)的沒落；（4）戰(zhàn)略管理的崛起與企業(yè)哲學的導航作用；（5）分權(quán)管理的發(fā)展與企業(yè)文化的凝聚作用。管理人員在組織中的地位舉足輕重，所以對管理人員開發(fā)的重要性無論如何強調(diào)都不過分。如果通過某項測驗，沒有得到相對穩(wěn)定而一致的結(jié)果，那說明測驗本身的信度不高?，F(xiàn)代的領(lǐng)導模式應該是“育人型領(lǐng)導”，有利于下級素質(zhì)的提高和人才的培養(yǎng)。它包括為確定一個職位相對于其他職位的價值所做的規(guī)范的、系統(tǒng)的多因素比較，并最終確定該職位的工資或薪酬等級。可見發(fā)揮人的主觀能動性是人力資源管理的一個重要目標和任務(wù)。培訓的形式有：講授演示、短期學習、學徒制、現(xiàn)場培訓和實習、模擬練習等。2管理人員培訓的方法有：（1）在職開發(fā) 、（2）替補訓練 、（3）短期學習 （4）輪流任職計劃、（5）基層主管開發(fā)計劃、（ 6）決策訓練、（ 7）、決策競賽、（8）、角色扮演、（9）敏感性訓練、（10）跨文化管理訓練。企業(yè)在人員招聘方面主要應做以下工作：（1）招聘網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)與維護；（2）相關(guān)文件和工具設(shè)計；（3）筆試與面試題庫建設(shè)；（4）對面試人員的培訓；（5）人才庫建設(shè)2職業(yè)錨——即個人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻區(qū)和成長區(qū)。人力資源開發(fā)與管理：（1）員工不僅僅是生產(chǎn)的成本，還是投資的對象、開發(fā)的對象，是一種資源（2）人力資源是效益最高的投資領(lǐng)域（3）教育和培訓是人力資源開發(fā)的主要手段，也成為人力資源部門的重要職能（4）人力資源開發(fā)與管理，不僅僅是人力資源管理部門的事，更是各部門經(jīng)理的事（5）人已經(jīng)成為企業(yè)管理的中心，人力資源開發(fā)與管理的重要性日益增強，人力資源部已經(jīng)與財務(wù)部一起，成為企業(yè)的戰(zhàn)略支持部門。1內(nèi)部招聘的優(yōu)點：(1) 了解全面，準確性高；(2) 可鼓舞土氣，激勵員工進??；(3) 應聘者可更快地適應工作；(4) 使組織培訓投資得到回報；(5) 選擇費用低。典型的矩陣組織是在職能結(jié)構(gòu)上疊加一個項目結(jié)構(gòu)；（5）虛擬結(jié)構(gòu)：虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來履行各項職能，而把精力集中在最擅長的業(yè)務(wù)上，大部分公司主要把精力集中在設(shè)計和營銷上。其特征具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）組織結(jié)構(gòu)從直線式——職能式——學習型組織轉(zhuǎn)變；（2）控制形式是從外部控制到自我控制；（3）領(lǐng)導特征從師傅型——指揮型——育人型；（4）人性假設(shè)以經(jīng)濟人——自動人、觀念人轉(zhuǎn)變；（5）激勵方式主要從外部激勵到內(nèi)部激勵；（6）管理的重點由行為落在了思想上；（7）管理的性質(zhì)由非理性到純理性再到非理性與理性相結(jié)合。因此，即使勞動者不想?yún)⒓由鐣ｋU也是不行的。勞動法中規(guī)定：“國家發(fā)展社會保險事業(yè)，建立社會保險制度，設(shè)立社會保險基金，使勞動者在年老等情況下獲得幫助和補償。3）內(nèi)部備選對象范圍狹窄。這些觀點我很有同感。 2．如何防止類似事件的發(fā)生？（10分）應對說明書進行修改。②考評指標缺乏科學性，太籠統(tǒng)。第二，進行技術(shù)創(chuàng)新，提高勞動生產(chǎn)率，降低人力資源的數(shù)量。勞動合同的終止是指勞動合同所規(guī)定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系的終了，勞動合同中應對終止合同的條件進行約定。勞動者應當擔任何種工作或職務(wù)，生產(chǎn)上應當達到何種數(shù)量指標和質(zhì)量指標，或者應當完成哪些工作，這些都應當在勞動合同中作出規(guī)定。企業(yè)工資標準表不是用金額表示，而是用薪點數(shù)表示。P249 248組合工資制的特點是將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效技術(shù)和培訓水平、職務(wù)（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。對照效應是指由于考評者對某一員工的評價受到之前的考評對象的結(jié)果的影響，而使該員工的績效考評結(jié)果有誤差。2）寬容或苛刻傾向。現(xiàn)代企業(yè)能否贏得員工獻身精神的關(guān)鍵因素之一，就是能否與員工確立共同的目標，達成一致，使員工感到企業(yè)、部門的發(fā)展目標與個人的發(fā)展目標息息相關(guān)，從而激發(fā)他們的主動性、成就感和創(chuàng)新意識。（3）人力資源供求總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡：1）通過組織內(nèi)部人員的合理流動（如晉升、調(diào)任）來滿足空缺崗位對人力資源的需求。5）制定一些優(yōu)惠措施鼓勵提前退休。2）容易造成對內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)源選任也有其缺陷。具體要分析兩方面內(nèi)容：第一，要分析員工完成工作與標準的差距及其原因；第二，要分析員工技能水平、差距及原因。（ Y ）57．雙重職業(yè)道路指的是，它既包括縱向的工作序列，也包括一系列橫向的機會 N 58．整體業(yè)務(wù)外包模式，就是將一項完整的人力資源管理職能工作全部外包出去，企業(yè)人力資源管理部門不再履行此項管理職能。（N ）46．建立勞動合同的目的在于勞動過程的實現(xiàn)，而不是勞動成果的給付，它是確立勞動關(guān)系的法律憑證。 （N ），績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，這就因為績效具有動態(tài)性的特點。（Y）24．結(jié)構(gòu)式面試一般事先不擬定談話形式和內(nèi)容的框架，以漫談形式讓被試者自由發(fā)揮N25．成就測驗的主要目的是了解應聘者想做什么和喜歡做什么。（ N ）13．工作分析要在企業(yè)工作職位還沒有明確的前提下進行。（ Y ）4. 人力資本的所有權(quán)不具備繼承或轉(zhuǎn)讓屬性。A．成長階段B．探索階段C．確立階段D．維持階段E．衰退階段37．金斯伯格的職業(yè)發(fā)展理論將人的職業(yè)生涯分為以下三個階段（ ABC ）。A．斯坎倫計劃 B．拉客收益分享計劃C．改進生產(chǎn)盈余計劃D．行為鼓勵計劃E．管理獎勵計劃29．常見的個人獎勵包括（ ABCE ）。A．由員工的上司為員工制定個人目標B．目標可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等來衡量的C．設(shè)定的目標應與單位和員工的實際需要相符合D．表示目標是有時間要求的E．目標一旦制定，就不能再修改，要保持它的一致性21．績效標準是績效考評的基礎(chǔ)，必須（ CD ）。D. 工作分析包括工作職位研究和任職資格研究。A．人力資源信息庫法 B．德爾菲法C．馬爾可夫分析法D．比率分析法E．回歸分析法6．人力資源供給大于需求，出現(xiàn)員工過剩，應采取的主要措施為（ ABC ）。A．是員工在一個組織里，從一個特定的工作到下一個工作縱向向上發(fā)展的一條途徑B．既包括縱向的工作