豐田，三菱，馬自達(dá)及華為公司研發(fā)組織模式研究(完整版)
【正文】 具有很高的地位，屬于汽車(chē)產(chǎn)品的高層運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，直接對(duì)主管運(yùn)營(yíng)管理的副總裁負(fù)責(zé)。這些代表來(lái)自的部門(mén)包括產(chǎn)品規(guī)劃部門(mén)、研發(fā)中心、制造部門(mén)、采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)、質(zhì)量部門(mén)、管理控制部門(mén)等部門(mén)。 二、三菱汽車(chē)公司的研發(fā)組織模式重點(diǎn)介紹 三菱汽車(chē)公司研發(fā)組織模式研究 一、三菱汽車(chē)公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展 中心負(fù)責(zé)人權(quán)限是負(fù)責(zé)管理中心內(nèi)所有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程和人員。 降低沖突：主任工程師和職能經(jīng)理向同一上級(jí)（中心負(fù)責(zé)人）匯報(bào)，減少了沖突和矛盾，同時(shí)中心內(nèi)獨(dú)立的規(guī)劃部也協(xié)助中心負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)不同的項(xiàng)目。 擴(kuò)大職能：減少職能型工程部門(mén)，從16個(gè)部門(mén)變成6個(gè)部門(mén)，放寬每個(gè)職能型工程部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化程度。 第四階段：1992年豐田公司成立多開(kāi)發(fā)中心，向多項(xiàng)目管理的研發(fā)組織模式轉(zhuǎn)變。 在研究這六家公司的研發(fā)組織模式之后，分析比較關(guān)鍵要素，結(jié)合筆者為中國(guó)某企業(yè)的研發(fā)組織模式設(shè)計(jì)的咨詢案例，闡述如何應(yīng)用這些特征要素，從而為企業(yè)尋找上述答案提供信息支持和幫助。 強(qiáng)調(diào)分產(chǎn)品線平臺(tái)規(guī)劃，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)重組為三個(gè)開(kāi)發(fā)中心，在每一個(gè)中心內(nèi)部仍然推行強(qiáng)矩陣的組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目管理模式，成立第四中心，共享零部件資源。 主要承擔(dān)兩個(gè)任務(wù)，首先，要幫助主任工程師做好不同職能部門(mén)的整合工作，其次，要做好中心內(nèi)不同項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)工作。 三、豐田研發(fā)項(xiàng)目管理組織模式的特征要素 第一階段：職能式組織結(jié)構(gòu)（弱矩陣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)），以職能專(zhuān)業(yè)部門(mén)為中心，每個(gè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)汽車(chē)的一個(gè)專(zhuān)業(yè)，同時(shí)任命項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)同一產(chǎn)品在各部門(mén)的開(kāi)發(fā)，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力小于職能部門(mén)經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理未有組織保障。 戰(zhàn)略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)是公司級(jí)別的，各個(gè)職能部門(mén)的代表?yè)?dān)任子項(xiàng)目經(jīng)理。目前公司汽車(chē)年產(chǎn)量在100萬(wàn)輛以上，世界汽車(chē)排名前二十名之列。 馬自達(dá)公司研發(fā)組織模式變革失敗的主要原因除了上述提到的按照產(chǎn)品價(jià)位而非技術(shù)平臺(tái)劃分中心的原因外，還有以下三個(gè)原因。 在技術(shù)密切相關(guān)，人力資源稀缺的情況下，把有效的設(shè)計(jì)資源拆分成三個(gè)小組毫無(wú)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。 總體上來(lái)看，馬自達(dá)公司由于產(chǎn)品線少，產(chǎn)量低，受人力和財(cái)務(wù)資源的限制。 華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究中心，65000多名員工中的48%從事研發(fā)工作。 為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化，不斷優(yōu)化完善產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理組織體系，達(dá)到不斷提升研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力的效果。前期已介紹豐田公司、三菱公司和馬自達(dá)公司研發(fā)組織模式，華為一些共同點(diǎn)可以參照這三家公司，筆者不再贅述。） 通過(guò)跨部門(mén)決策團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的建立，加強(qiáng)了公司內(nèi)研發(fā)資源的協(xié)同和合作。 包含許多跨功能的部門(mén)； 明確的使命、角色和職責(zé)； 聚焦于項(xiàng)目目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)管理； 管理體系中明確的定位； 靈活、有效的溝通； 與其他團(tuán)隊(duì)有明確的交互關(guān)系 華為公司研發(fā)組織中有許多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上主要有產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。職能組織結(jié)構(gòu)變化明顯，打破原部門(mén)設(shè)置，建立企業(yè)管理平臺(tái)，技術(shù)平臺(tái)，運(yùn)作支持平臺(tái)三大類(lèi)部門(mén)；實(shí)行全面的項(xiàng)目管理，建立許多跨部門(mén)矩陣組織；建立起企業(yè)知識(shí)庫(kù)，企業(yè)資源有規(guī)劃引入；建立
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