【正文】 用的車型，并紛紛趕赴亞洲各國尋求投資伙伴，有的日本公司為了更進一步適應(yīng)亞洲國家家庭人口較多的特點而計劃推出融轎車與面包車優(yōu)點于一體的新型車。汽車行業(yè)的競爭激烈程度以及競爭各方所采取的營銷對策也許從一個側(cè)面證明這一點。盡管我們并不能說“消費者第一”的提法已經(jīng)過時，但卻有種種跡象表明它并不是提高企業(yè)競爭力的全部內(nèi)容。麥卡錫說得更為詳細(xì)，他說：市場營銷是“這樣一些活動的過程，它通過預(yù)測消費者或商店顧客的需求，組織生產(chǎn)者和消費者之間的流通，提供滿足需要的商品和勞務(wù)，以求完成一個組織的目標(biāo)”。市場營銷就是企業(yè)間的現(xiàn)代戰(zhàn)爭，決定其勝負(fù)的因素在于營銷過程所營造出來的企業(yè)競爭力分布。而是以產(chǎn)品、價格、渠道、促銷等為武器的現(xiàn)代戰(zhàn)爭誰能最終贏得這場沒有硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭，完全取決于市場營銷的策略規(guī)劃以及實施這種規(guī)劃的能力。希望這本書能夠受到讀者的歡迎。企業(yè)的營銷策略類型必須與其自身的市場地位相一致，并根據(jù)市場地位和企業(yè)目標(biāo)的有機結(jié)合，確定自己的防御策略和攻擊策略。在復(fù)雜多變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，企業(yè)的市場營銷會遇到各種各樣的挑戰(zhàn)，即使是實力很強的大公司，一次意想不到的營銷決策失誤，也會使自身很快陷入困境以至招來滅頂之災(zāi)。因此，任何企業(yè)都必須搞好市場營銷，才能提高競爭力，才能馳騁于這片沒有硝煙的戰(zhàn)場。市場競爭的核心問題是爭奪消費者，企業(yè)要提高自身的競爭力，達(dá)到占領(lǐng)市場或擴大市場占有北的目的，必須在營銷活動中注意把握消費者的消費模式，了解影響消費者購買行為的各種因素，分析消費者的購買決策過程，并適應(yīng)消費習(xí)俗的特點和消費方式的變化。王濟光博士長期從事企業(yè)市場營銷的研究工作，發(fā)表過很多有關(guān)的研究成果，可以說是這方面的一個年輕專家。在眾多的新聞媒體之中，與公眾聯(lián)系最為密切的可能還要屬電視。”由此道出了戰(zhàn)爭的經(jīng)濟利益本質(zhì)：戰(zhàn)爭就是源于經(jīng)濟利益分配不均的表達(dá)方式?？铺乩斩x說：“市場營銷是個人和群體通過創(chuàng)造及同他人和群體交換產(chǎn)品和價值而滿足需求和欲求的一種社會的和管理的過程。美國汽車行業(yè)競爭所提供給我們的實際戰(zhàn)況并非如此，美國汽車公司所采用的是一種拾遺補缺式的游擊戰(zhàn)法，它通過尋找市場空隙的補進戰(zhàn)略開發(fā)了吉普車系列產(chǎn)品，并將其推向市場，結(jié)果獲利不菲。比如，美國數(shù)字設(shè)備公司（C ）就曾利用M 公司在微機市場上的弱點，贏得過數(shù)百萬美元的利潤；而薩文公司則利用施樂公司忽視品種多樣化的弱點，在廉價復(fù)印機市場大獲全勝； 世人皆知的“可樂戰(zhàn)”的發(fā)難者百事可樂公司則利用自己的甜味可樂，向當(dāng)時的可樂霸主可口可樂公司發(fā)起了挑戰(zhàn)；如此等等，無不說明競爭對手才是現(xiàn)代企業(yè)首先考慮的營銷任務(wù)。位居?xùn)|亞第二；其后是泰國、印度、馬來西來和印尼，分居第三、四、五、六位。通用汽車公司最近宣布投資10 億美元，在泰國設(shè)立分廠。第二節(jié)企業(yè)競爭力：市場營銷的最終目標(biāo)市場營銷成為一門系統(tǒng)的學(xué)科而受到世人的重視，是在本世紀(jì)之初，但真正為企業(yè)界奉為走向成功的致富寶典，卻是到了60 年代和70 年代以后的事。90 年代，也許是因為世界又臨近了一個世紀(jì)末的緣故，企業(yè)間的營銷對抗越發(fā)強化了戰(zhàn)爭的氛圍。作為一場看得見戰(zhàn)火而聞不見硝煙的現(xiàn)代戰(zhàn)爭前哨戰(zhàn)，在96 年6 月—20 日在紐約賈維茨會議中心舉行的“第十四屆紐約個人電腦展示會”上，康柏。為改變在便攜式電腦開發(fā)上落后于東芝公司的現(xiàn)狀，康柏公司于95 年的碩果金秋高薪聘請了原東芝公司總經(jīng)理邁克爾盡管近年來生產(chǎn)個人計算機的利潤已經(jīng)大為下降，但計算機產(chǎn)業(yè)的高速及其在未來社會經(jīng)濟生活中的重要地位，仍促使索尼公司不敢放棄這一具有巨大潛力的市場，他們的營銷策略就是施其所長，注意從產(chǎn)品策略方面開發(fā)有自己特點的產(chǎn)品，這就是：把索尼公司在聲像技術(shù)方面的優(yōu)勢運用于個人計算機之中，加強計算機的通訊和娛樂功能。其缺點是只能聽懂主人的聲音，而且每說一詞必須作一停頓。例如：世界最大的汽車制造商通用汽車公司，就是在本土市場上敗在日本人手下的；而德州儀器公司在家用電腦方面，也遠(yuǎn)不如其在半導(dǎo)體方面的銷售業(yè)績。他們甚至還把市場營銷視為提高其企業(yè)競爭力的萬妙靈方?；诋?dāng)時的競爭實力，M 公司認(rèn)為自己有能力與蘭德公司進行正面的抗衡，因而它所制訂的戰(zhàn)略決策是采用受過高度專業(yè)訓(xùn)練的服務(wù)性組織、應(yīng)用軟件專家的電腦租賃制度。州形之下，C 公司只能倉促應(yīng)戰(zhàn)，完全沒能掌握充分的市場狀況，不得不把資源分配到促銷及建立全國性的配銷網(wǎng)絡(luò)上?！败浶苑试怼钡某晒ι鲜?，曾一度使生產(chǎn)塊裝肥皂的制造商震驚不已，一時之間竟不知如何發(fā)起搶回市場的攻勢。對于一國的國民經(jīng)濟來說，市場營銷則可以為其發(fā)現(xiàn)國際市場機會、迅速滲入國際市場創(chuàng)造強大的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。這種市場營銷近視癥重犯了當(dāng)年福特汽車公司的錯誤——“不管顧客需要什么顏色的汽車，而我們只提供一種顏色”。第1章 市場營銷在企業(yè)競爭力中的作用——可口可樂在向你訴說在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會中，企業(yè)開展市場營銷工作的成效狀況，無疑已經(jīng)成了決定企業(yè)走向成功或落入困境的關(guān)鍵因素之一，甚至在某種意義上還被眾多工商企業(yè)界人士視為決定企業(yè)市場競爭力的首要環(huán)節(jié)。87 和88 連續(xù)兩年，可口可樂公司的銷售量都超過了百事可樂。從本世紀(jì)80 年代以后情況來看，兩個公司之間在營銷方面的競爭更加激化了。”“大家知道，如果某種東西是好的，那就用不著去改變它，百事可樂的成就迫使其競爭者不得不出此下策?？煽诳蓸? + 百事可樂 + 其他可樂商標(biāo) — 總計 100. 表: 十年前的可樂戰(zhàn)況（ 1987 年）：市場占有率（%） 紐約洛杉磯芝加哥舊金山費城底物律波士頓達(dá)拉斯休斯敦華盛頓可口可樂 百事可樂 其他可樂 來得好。這時，一些公司領(lǐng)導(dǎo)成員認(rèn)為：既然國外市場是可口可樂的主要目標(biāo)市場，而國外消費者對于可樂的口味差異很大，那么，應(yīng)當(dāng)做出一種用新可口可樂產(chǎn)品取代老牌可口可樂，并使新可樂的開發(fā)成為一項具有全球意義的營銷決策。從年收入水平上看，兩家公司在78 年時均超過了30 億美元，但到88 年時，百事可樂公司的年收入為0 億美元，而可口可樂公司只有83 億美元。88 年時，全世界的軟性飲料市表4 ：可口可樂公司收益與利潤分布狀況：88 年（％） 部門年收益利潤軟飲料82 95 食品18 5 總計100 100 資料來源：可口可樂公司88 年年度報告。盡管在市場擴大的同時，可口可樂公司與百事可樂公司的市場份額都在增大，但在這場爭奪市場份額的商戰(zhàn)之中，百事可樂公司無疑占到了上風(fēng)。克拉克。面對來自百事可樂的挑戰(zhàn)，可口可樂公司曾多方增加推銷投入，但效果并不顯著。結(jié)果顯示：55 ％的顧客傾向于新牌可樂，而偏愛老牌可口可樂的顧客只占45 ％。這對于百事可樂公司來說，無異于一個實施進攻、搶占市場的天賜良機，百事公司總經(jīng)理羅杰祝大家玩得痛快！羅杰第四節(jié)市場營銷組合中的企業(yè)競爭力：可口可樂從失誤中奮起可口可樂公司與百事可樂公司之間的營銷大戰(zhàn)，可以說是本世紀(jì)內(nèi)最具典型意義的現(xiàn)代企業(yè)競爭力的直接較量。而可口可樂、百事可樂和其他一些公司正是為了不使自己目標(biāo)市場上的顧客轉(zhuǎn)向競爭者的產(chǎn)品，才投入力量開發(fā)不含咖啡因的產(chǎn)品的。在這一過程中，重新投放市場的老牌可口可樂，實際上還面臨著一個選擇適當(dāng)品名的問題，公司的營銷部門在通過調(diào)研活動和測試之后，使用了“老牌可口可樂”的名稱，并沿用原來斯賓塞體的商標(biāo)，在名稱下面另行加上了“原配方”的字樣，借以吸引那些相信傳統(tǒng)的消費者。然而，不管兩家公司在產(chǎn)品的國際市場拓展策略方面有各自不同的營銷手法，但最終目的仍然是增大企業(yè)競爭力。在這種意義上，85 年公司營銷失誤之后的可日可樂廣告，出現(xiàn)了歷史性轉(zhuǎn)折點，原來的商業(yè)廣告或產(chǎn)品廣告轉(zhuǎn)而過渡為企業(yè)形象廣告，或者更為恰當(dāng)?shù)卣f，是以公共關(guān)系廣告取代了商業(yè)廣告。在廣告之外的產(chǎn)品促銷活動中，可口可樂公司所邁出的步子要比百事大得多。三、分銷決策的魅力建立強大的分銷系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)增強自身競爭力的一個重要法寶?；蛘吒鼮榇_切些說，從事包裝業(yè)務(wù)的集團，在百事可樂為集團公司，而在可口可樂則為公司集團。在—50 年間，可口可樂公司的分銷策略，主要是向冷飲柜市場滲透。在可口可樂公司出現(xiàn)營銷失誤后的調(diào)整期，老牌可口可樂的重新歸位，使得整個冷飲市場上的產(chǎn)品組合更加復(fù)雜化了，大多數(shù)顧客都要面臨在新老可樂之間作出選擇的問題。四、尺有所短：價格促銷在可樂戰(zhàn)中的地位在可口可樂與百事可樂之間的營銷戰(zhàn)事中，與其他方面的營銷手段比起來，價格促銷似乎并沒有起多大的作用。44 / 44。這使得它對于類似可樂戰(zhàn)這樣的長期競爭來說，顯得有些蒼白無力了。不過，從一些營銷學(xué)專家的評價來看，可口可樂公司在分銷渠道選擇上的主要失誤，在于它忽視了食品商店，尤其是超級市場在其中的作用。在美國市場上，60 年代和70 年代是快餐業(yè)連鎖商店發(fā)展的高潮時期，這極大地改變了當(dāng)時冷飲柜市場的競爭格局。從經(jīng)營制度上的劃分，可口可樂公司的分銷策略，實際上是一種特許經(jīng)營體制。從生產(chǎn)過程上看，可口可樂的生產(chǎn)線路是：由公司生產(chǎn)糖漿和濃汁，然后銷售紛全美國0 家裝瓶廠，它們負(fù)責(zé)包裝、批發(fā)和向指定地區(qū)的分鈉。這實際上是一種頗有深度的主動創(chuàng)造市場的促銷策略，有時需要運用廣告來加以完成。緊接著的便足另一場的雙重廣告戰(zhàn)。在可口可樂公司誕生之日，其管理者就已經(jīng)注意到了產(chǎn)品促銷在保證企業(yè)競爭力方面的重大作用，而其中最具典型意義的則是廣告促銷。然而，從行業(yè)發(fā)展的角度來說，可口可樂的營銷失誤，無論是對消費者，還是對可口可樂公司自身，都實在是一個再好不過的大好事，因為，消費者現(xiàn)在又有了更多口味含咖啡因⊙新可口可樂⊙特種櫻桃可口可樂⊙老牌可口可樂⊙特種可口可樂⊙櫻桃可口可樂⊙塔布含糖不含糖⊙不含咖啡因可口可樂⊙不含咖啡因特種可口可樂⊙芬達(dá)⊙特種雪碧⊙雪碧⊙不含咖啡因塔布⊙弗萊斯卡⊙不含糖弗萊斯卡⊙碧波不含咖啡因圖1 ：可口可樂公司軟性飲料產(chǎn)品的品牌定位圖的飲料?？煽诳蓸饭境霈F(xiàn)營銷頭誤之時，也正是可口可樂公司產(chǎn)品線增長最快的時代。如果從衡量企業(yè)競爭力的角度來考察，可口可樂公司與百事可樂公司之間的市場營銷戰(zhàn)，散布在各個方面，但主戰(zhàn)場卻集中在產(chǎn)品、促銷、分銷等幾個層次。顯然，可口可樂公司對牌號聲譽所作的調(diào)查并不那么周全，其實質(zhì)是公司營銷人員對可口可樂的消費者缺乏了解，忽視了可口可樂本身已不只是一種產(chǎn)品，還成了一種文化或傳統(tǒng)，以及它成為消費傳統(tǒng)后在人們心目中的情感執(zhí)著性。下面我們來讀一下當(dāng)年曾在各大報紙上大肆張揚的百事可樂公司總經(jīng)理署名的致消費者公開信：我很高興向各位致以真心誠意的祝賀。不過，在具體實施新產(chǎn)品策略時，決策者卻并未采納用不同名稱上市新可口可樂的建議，而是于85 年推出了甜味較高的以新可口可樂命名的可樂飲料面市，同時停產(chǎn)了老牌可口可樂。為此，可口可樂公司組織了大量的市場調(diào)查和消費者調(diào)