【正文】 的搜集資料要對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織管理的診斷，就必須首先對(duì)企業(yè)的管理狀況進(jìn)行詳細(xì)而周密的了解，這其中，最主要的資料主要是企業(yè)管理體制現(xiàn)狀的調(diào)查和分析，以下是具體的情況：一、 企業(yè)內(nèi)部狀況資料調(diào)查調(diào)查主要內(nèi)容如下：（一）企業(yè)概況調(diào)查企業(yè)概況是最簡(jiǎn)潔地了解企業(yè)，其內(nèi)容包括：本企業(yè)全名稱(chēng)，企業(yè)所從事的行業(yè)和主要產(chǎn)品，資本總額和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，隸屬關(guān)系，本部所在地；總資產(chǎn)，總銷(xiāo)售額，利潤(rùn)水平，員工人數(shù)，在行業(yè)地位；企業(yè)發(fā)展沿革和主要特點(diǎn)；主要領(lǐng)導(dǎo)人的主要經(jīng)歷等。向批發(fā)商和工廠出售產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，常常發(fā)現(xiàn)這兩類(lèi)顧客的需要可以由專(zhuān)業(yè)化部門(mén)使其得到最大的滿足。從這點(diǎn)看來(lái)，有必要采取按產(chǎn)品劃分組織部門(mén)的方法進(jìn)行改組。恰當(dāng)?shù)牟贾脗}(cāng)庫(kù)設(shè)施的坐落位置，可以減少交貨時(shí)間。這種劃分方式的優(yōu)點(diǎn)是：它是一個(gè)合乎邏輯并經(jīng)過(guò)時(shí)間考驗(yàn)的辦法，是最高主管部門(mén)的經(jīng)理維護(hù)他們對(duì)企業(yè)基本活動(dòng)的權(quán)利和權(quán)威性的最好辦法；由于它遵循了職業(yè)專(zhuān)業(yè)化的原則，從而有利于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高；它簡(jiǎn)化了訓(xùn)練工作，并且由于最高主管部門(mén)經(jīng)理要對(duì)最終成果負(fù)責(zé)，因而按職能劃分組織部門(mén)的方法，也為上級(jí)提供了進(jìn)行嚴(yán)格管理的手段。因此，經(jīng)營(yíng)部門(mén)劃分的合理性也是經(jīng)營(yíng)組織診斷的一個(gè)課題。在經(jīng)營(yíng)組織中，由專(zhuān)業(yè)管理人員組成相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，如企業(yè)中的銷(xiāo)售、采購(gòu)、公關(guān)等。缺點(diǎn)是增加了行政管理人員，使管理費(fèi)用在總支出中的比例上升，增加信息傳遞的環(huán)節(jié)。它的缺點(diǎn)是過(guò)度集權(quán)化，基層經(jīng)營(yíng)者缺乏必要的自主權(quán)，對(duì)市場(chǎng)變化難以及時(shí)做出反應(yīng)。這種經(jīng)營(yíng)組織的使用范圍是：規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部多和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品線單一的小型企業(yè)。一個(gè)企業(yè)的職權(quán)分散與集中程度，涉及一系列因素，往往需要綜合考慮。分權(quán)管理應(yīng)該建立在企業(yè)管理基礎(chǔ)工作較強(qiáng)、規(guī)范化管理落實(shí)的基礎(chǔ)上，使各級(jí)管理者權(quán)利、責(zé)任明確，以利于具體考核。劃分職權(quán)的基本原則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。（3） 信息交流不暢通，使決策權(quán)不能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得決策所需的信息。 （2） 向直線系統(tǒng)提出可供選擇和采納的建議和方案。在診斷中，應(yīng)重點(diǎn)掌握：劃分兩個(gè)系統(tǒng)各自的工作內(nèi)容。前者比較松散，縮短了行政管理的距離，上下級(jí)之間容易進(jìn)行信息溝通和交流，有利于培養(yǎng)下級(jí)獨(dú)立工作能力和發(fā)揮其主動(dòng)性、創(chuàng)造性。在最高主管部門(mén)本來(lái)是明確、完整的計(jì)劃，經(jīng)過(guò)自上而下各級(jí)管理層次的細(xì)化和傳達(dá)說(shuō)明，有可能喪失其原有得明確性和協(xié)調(diào)性。這是因?yàn)椋海?）層次多花費(fèi)大。對(duì)41家較小公司的調(diào)查表明，其中有25名總經(jīng)理?yè)碛?名以上主要下屬人員，平均數(shù)是8名。經(jīng)營(yíng)管理控制手段。下屬成員的素質(zhì)。（4）變革取得的微小成績(jī)都要及時(shí)大力宣傳。（2）原有組織的權(quán)力機(jī)構(gòu)、制度規(guī)定、辦事慣例的影響不易消除。個(gè)人對(duì)經(jīng)營(yíng)組織變革的阻力，其產(chǎn)生的原因主要是：（1）在經(jīng)營(yíng)組織變革中，有些人的既得利益會(huì)受到損失。（3）靈活應(yīng)變的觀念。這個(gè)階段要進(jìn)行輿論宣傳工作，通過(guò)說(shuō)服教育使經(jīng)營(yíng)組織中的人員認(rèn)識(shí)到改進(jìn)舊經(jīng)營(yíng)組織的必要性，使人民對(duì)舊經(jīng)營(yíng)組織中存在的問(wèn)題形成一致的看法，以減少改進(jìn)的阻力。即在原有組織的基礎(chǔ)上，做小的局部改動(dòng)，以期逐漸改變、過(guò)渡為較完善的組織。實(shí)際上，所有的經(jīng)營(yíng)組織都是建立在一個(gè)彼此聯(lián)系、互相依存的系統(tǒng)之中。所以，在進(jìn)行新的經(jīng)營(yíng)組織方案設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)以系統(tǒng)論的思想作指導(dǎo)，綜合考慮各方面的因素對(duì)經(jīng)營(yíng)組織的要求，防止片面性，以提高組織的整體效能。（7） 防止繁文縟節(jié)。（5） 堅(jiān)持例外原則。規(guī)定的工作量標(biāo)準(zhǔn)要與過(guò)去的具體實(shí)績(jī)進(jìn)行比較。（4） 對(duì)于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽(tīng)取上級(jí)意見(jiàn)的事項(xiàng)，應(yīng)該向上級(jí)報(bào)告。 明確確定信息溝通的途徑。必須明確地做出決定使這些功能分離。它是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的尺度。人力分析。如果企業(yè)任務(wù)的分解是不合理的，那么，依此建立起來(lái)的組織機(jī)構(gòu)也就不可能是合理的。（7） 閱讀企業(yè)會(huì)議記錄。此外，關(guān)于支持業(yè)務(wù)部門(mén)的調(diào)查，則以參謀組織、委員會(huì)制度為調(diào)查對(duì)象。調(diào)查對(duì)象是對(duì)董事會(huì)、全面經(jīng)營(yíng)層、部門(mén)經(jīng)營(yíng)層、現(xiàn)場(chǎng)管理層及其他主要職務(wù)所規(guī)定的性質(zhì)的種類(lèi)。進(jìn)行調(diào)查時(shí)，要針對(duì)以下項(xiàng)目展開(kāi)： （1）各職務(wù)人員是否能清楚地理解他在整個(gè)組織中所起的作用，以及與組織的關(guān)系。（一）了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織狀況組織經(jīng)營(yíng)診斷既然是對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行的，所以首先要對(duì)組織概況進(jìn)行調(diào)查。在調(diào)查過(guò)程中，要畫(huà)出現(xiàn)在的職能組織圖，按照組織圖通過(guò)訪問(wèn)調(diào)查法聽(tīng)取對(duì)機(jī)構(gòu)的意見(jiàn)。這種控制調(diào)查要對(duì)某些業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制的各單位的職能、職責(zé)和關(guān)系進(jìn)行了解。調(diào)查對(duì)象是有關(guān)職務(wù)分析、管理規(guī)定、業(yè)務(wù)程序規(guī)定、董事會(huì)制度、常務(wù)會(huì)制度、預(yù)算控制制度、傳閱審批制度、授權(quán)手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部規(guī)定、內(nèi)部報(bào)告制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。（4） 查閱企業(yè)組織圖。找出存在問(wèn)題后，就要分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因。關(guān)系分析。（三）確立診斷經(jīng)營(yíng)組織的標(biāo)準(zhǔn)在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，必須有明確的診斷標(biāo)準(zhǔn)，即理想的組織結(jié)構(gòu)。例如，對(duì)于經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，效率標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括：（1） 什么是適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)？（2） 是否有責(zé)權(quán)明確的制度？（3） 參與制定經(jīng)營(yíng)方針的情況如何？（4） 是否有提出意見(jiàn)的權(quán)利？（5） 是否有充分發(fā)揮潛力的機(jī)會(huì)？（6） 能否使個(gè)人需求得到最大限度的滿足？在確立效率標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容因人而異，因不同的經(jīng)營(yíng)組織層次而不同。 明確指揮系統(tǒng)。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)該向上級(jí)報(bào)告的事項(xiàng)包括：（1） 對(duì)于負(fù)有層層上報(bào)義務(wù)的事項(xiàng)，必須向上報(bào)告。所謂平衡，就是集權(quán)與分權(quán)、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性?？刂剖敲畹妮o助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領(lǐng)導(dǎo)人員提供必要的信息。控制中用的數(shù)字或報(bào)告的價(jià)值，是與事件發(fā)生后經(jīng)過(guò)的時(shí)間長(zhǎng)短成比例變化的。要符合這一要求，必須有在各種經(jīng)營(yíng)中負(fù)責(zé)的崗位上取得廣泛的經(jīng)驗(yàn)并在特殊的經(jīng)營(yíng)方面受到嚴(yán)格訓(xùn)練的人員。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達(dá)到有效的目的時(shí)，只有從客觀環(huán)境加以變動(dòng)，即通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)制組織成員更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換觀念，才能達(dá)到變革組織的目的。這種方式風(fēng)險(xiǎn)大，會(huì)產(chǎn)生極大的震蕩與阻力，代價(jià)非常高。這種方式著眼于全局，步步為營(yíng)，不急于求成，是比較理想的經(jīng)營(yíng)組織改革方案。經(jīng)營(yíng)組織改革方案一經(jīng)確定，就要堅(jiān)定不移地推行下去，絕不能在阻力或困難面前有動(dòng)搖。否則，稍遇挫折，仍會(huì)反復(fù)，使經(jīng)營(yíng)組織改革前功盡棄。人們的工作方式愈穩(wěn)定，職業(yè)習(xí)慣愈持久，對(duì)變化的心理抵制就愈強(qiáng)。在經(jīng)營(yíng)組織變革中，為減少阻力，通常采用以下措施：（1）盡量讓有關(guān)人員參加變革計(jì)劃的制定，使他們認(rèn)識(shí)到變革方案與自己息息相關(guān)，以減少阻力。因此，在經(jīng)營(yíng)組織診斷中，如果經(jīng)營(yíng)組織的縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)以及相互關(guān)系方面出現(xiàn)了問(wèn)題，應(yīng)從不同的方面進(jìn)行分析。工作性質(zhì)越是穩(wěn)定和規(guī)范化，有效管理幅度就越大；而內(nèi)容復(fù)雜、不規(guī)范的職務(wù)，有效管理幅度就小?！备鶕?jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，即使在被認(rèn)為是經(jīng)營(yíng)管理得法的企業(yè)中，具體做法也是千差萬(wàn)別的?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織的內(nèi)部管理層次，指的是從企業(yè)經(jīng)理到基層經(jīng)營(yíng)人員之間隸屬關(guān)系的等級(jí)界限。信息在由上而下逐級(jí)傳達(dá)得過(guò)程中，會(huì)發(fā)生遺漏和誤解，在由下而上逐級(jí)匯報(bào)時(shí)，也完全會(huì)出現(xiàn)同樣得情況。扁平型組織結(jié)構(gòu)指的是管理幅度大，管理者直接控制有效人數(shù)多，從而相對(duì)地介紹管理層次。總的原則是，應(yīng)在提高人員素質(zhì)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)擴(kuò)大有效管理幅度，在擴(kuò)大有效管理幅度的條件下，減少管理層次。（4） 為上級(jí)部門(mén)決策及時(shí)提供信息，并改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理工作。在經(jīng)營(yíng)組織運(yùn)轉(zhuǎn)中，由于直線和職能參謀系統(tǒng)的工作難以分清，因而發(fā)生沖突是難免的。（4）職能參謀系統(tǒng)應(yīng)樹(shù)立“為經(jīng)營(yíng)一線服務(wù)”的觀念，所提供的服務(wù)要盡量全面、系統(tǒng)、科學(xué)、實(shí)用。分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)是：由于把部分決策權(quán)授予執(zhí)行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的部門(mén)，有利于調(diào)動(dòng)中、下層管理者的積極性和主動(dòng)性；有利于各級(jí)管理者從實(shí)際出發(fā)，抓住時(shí)機(jī)，及時(shí)處理問(wèn)題；有利于使高層經(jīng)營(yíng)管理者騰出時(shí)間，集中精力處理企業(yè)重大戰(zhàn)略決策問(wèn)題；有利于各級(jí)管理責(zé)權(quán)的結(jié)合。職權(quán)分散的最大忌諱就是上級(jí)失去有效的控制。直線制適用的性的分析。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，一般不采用這種組織形式，我國(guó)企業(yè)也很少采用。適用范圍：規(guī)模較大，經(jīng)營(yíng)品種多，產(chǎn)品線齊全，工藝覆蓋面較大，經(jīng)營(yíng)實(shí)力雄厚，應(yīng)變能力較強(qiáng)的企業(yè)。缺點(diǎn)是穩(wěn)定性較差，職員沒(méi)有主人翁觀念，難以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，組織系統(tǒng)在具體運(yùn)行過(guò)程中也有一個(gè)不斷檢測(cè)、調(diào)整和改革的過(guò)程。按企業(yè)經(jīng)營(yíng)職能劃分組織部門(mén)是一種最廣泛采用的方法。按地區(qū)劃分部門(mén)的目的是為了鼓勵(lì)地方參與決策和取得地區(qū)化經(jīng)營(yíng)的效益。一般說(shuō)來(lái)，采取這種組織形式的企業(yè)最初是按職能形式組織的。5．根據(jù)顧客劃分。6．根據(jù)銷(xiāo)售渠道劃分。其評(píng)價(jià)可分為：“A”一較好按此運(yùn)行，“B”基本按此運(yùn)行，“C”基本未按此運(yùn)行三類(lèi)。S為銷(xiāo)售額，BE為邊際利潤(rùn)率，P為利潤(rùn)額。　?。┦袌?chǎng)銷(xiāo)售情況　　市場(chǎng)銷(xiāo)售狀況調(diào)查主要了解主要產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)及其市場(chǎng)占有率?！　∑髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有一組指標(biāo)體系和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成，使目標(biāo)具有可考核性和度量性；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)切忌口號(hào)式的空洞無(wú)物。因此對(duì)管理者個(gè)性了解有助于使管理組織設(shè)計(jì)方案能更好地符合企業(yè)實(shí)際。授權(quán)不授責(zé)準(zhǔn)確理解，不明白可以致疑任何時(shí)候?qū)γ總€(gè)部下工作情況不能失控對(duì)錯(cuò)誤的做法及時(shí)糾正不得再犯同樣差錯(cuò)2．目標(biāo)責(zé)任： 按公司總經(jīng)理授權(quán)，負(fù)責(zé)全公司供水、發(fā)電運(yùn)行指揮調(diào)度工作，確保按時(shí)、按量、優(yōu)質(zhì)、低能耗完成生產(chǎn)任務(wù)。4．3．對(duì)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施檢修申請(qǐng)有批復(fù)權(quán)。也就是說(shuō)，企業(yè)管理組織雖然適應(yīng)性比較強(qiáng)，但不是都適應(yīng)任何企業(yè)。產(chǎn)生這種問(wèn)題的原因，一是有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，不是因事設(shè)人，而是因人設(shè)事；二是管理崗位的職責(zé)權(quán)限和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度不健全；三是組織運(yùn)行中的流程不合理，不能及時(shí)地反映和直轄市管理工作中出現(xiàn)的矛盾。臨時(shí)性機(jī)構(gòu)多。如果把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、事業(yè)構(gòu)成特征、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)搞清楚。那么該企業(yè)將由兩項(xiàng)指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此，企業(yè)在設(shè)置目標(biāo)的時(shí)候應(yīng)該特別注意這個(gè)問(wèn)題，設(shè)立一個(gè)適合自己企業(yè)的，可以展開(kāi)的目標(biāo)。這里所說(shuō)的“工作內(nèi)容”是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須要做的事情。因此必須有動(dòng)力供應(yīng)部門(mén)。第二個(gè)原則是可控制性原則。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權(quán)限，否則將給管理組織系統(tǒng)帶來(lái)混亂。管理過(guò)程中許多職權(quán)都可以去爭(zhēng)取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實(shí)施當(dāng)中的指導(dǎo)、方案實(shí)施情況的檢查等職權(quán)，但業(yè)務(wù)工作的決定權(quán)和從事指揮權(quán)不應(yīng)該去爭(zhēng)取，在一些管理混亂的企業(yè)里，許多管理部門(mén)（參謀性質(zhì)的）都在拼命“抓實(shí)權(quán)”，總希望業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)去求他，以便從中牟取本部門(mén)甚至個(gè)人的不應(yīng)有的利益。只有當(dāng)這三者之間對(duì)等的時(shí)候，組織才能發(fā)揮出最好的效果。（2）必須制定有效的控制規(guī)程，包括作業(yè)控制過(guò)程和財(cái)務(wù)收支預(yù)算控制規(guī)程，杜絕放任自流的現(xiàn)象的發(fā)生。至此，雖然有了授權(quán)行為，但公司的管理權(quán)限仍然是集中的。完成目標(biāo)是這種權(quán)限使用的制約因素之一。分權(quán)是為更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任的手段。分權(quán)管理絕對(duì)不應(yīng)該成為搞“自治”的借口。例如總公司認(rèn)為必須保證主要原材料統(tǒng)一采購(gòu)，那么主要原材料采購(gòu)權(quán)不能分下去，只能集中使用；又如廣告宣傳必須以總公司的名義統(tǒng)一進(jìn)行，那么廣告宣傳權(quán)就不能分下去，只能集中在總公司統(tǒng)一組織。由于事業(yè)的發(fā)展，情況的變化和管理信息處理手段的進(jìn)步，集權(quán)與分權(quán)的權(quán)限內(nèi)容不可能一成不變。企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織現(xiàn)狀及問(wèn)題咨詢(xún)?nèi)藛T通過(guò)座談會(huì)、個(gè)別訪問(wèn)和問(wèn)卷調(diào)查等方式，證明該廠領(lǐng)導(dǎo)把經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)的改革提到企業(yè)改革的首要地位，確實(shí)抓住了主要矛盾，代表了廣大干部的心愿。該廠行政系統(tǒng)處級(jí)以上的單位有24個(gè)，科級(jí)以上的單位有122個(gè)；政工系統(tǒng)處級(jí)以上的單位有10個(gè)，科級(jí)以上的單位有29個(gè)。8個(gè)處的綜合科共有102人，如表2所示。例如，企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃，專(zhuān)用資金的管理，技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析及可行性研究，市場(chǎng)調(diào)查及預(yù)測(cè)、產(chǎn)品分?？倧S職能部門(mén)對(duì)礦山難以管理，故設(shè)一礦山進(jìn)行管理。職能處的管轄單位最多的有17個(gè)，計(jì)721人。在人員配備上，存在著人浮于事、用人不當(dāng)、人員素質(zhì)不能適應(yīng)職能管理需要的問(wèn)題。集中、分散的內(nèi)容是根據(jù)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和還需要。很難想像分公司經(jīng)理在完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及分權(quán)多少上，敢和總公司公開(kāi)討價(jià)還價(jià)。有一位總經(jīng)理認(rèn)為實(shí)行分權(quán)管理后，擔(dān)子輕松了，可以超脫一點(diǎn)了，“到年底收收租子就行了”。有一家家用電器公司，產(chǎn)品單一，整個(gè)公司在一個(gè)大院子里，供、產(chǎn)、銷(xiāo)、人、財(cái)、物統(tǒng)一管理好好的，卻要搞“改革”，實(shí)行權(quán)的事業(yè)部制，把生產(chǎn)部（含生產(chǎn)車(chē)間）、技術(shù)部、設(shè)備訓(xùn)、供應(yīng)部、銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部等都變成事業(yè)部，形成利潤(rùn)中心，各個(gè)事業(yè)部各自行使業(yè)務(wù)工作的決定和指揮權(quán)。只要處理妥當(dāng)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每項(xiàng)業(yè)務(wù)工作都可以實(shí)行分權(quán)管理。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的品種進(jìn)一步增多，企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，地域分布廣泛，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。通過(guò)人事考核，評(píng)價(jià)每個(gè)員工的業(yè)績(jī)與遵守公司規(guī)定情況。其主要的方法有以下的幾種：（1）必須以工作結(jié)果的目標(biāo)責(zé)任作為每個(gè)崗位的職責(zé)。（4）參謀人員不應(yīng)把自己的發(fā)現(xiàn)（信息處理的結(jié)果）和意見(jiàn)強(qiáng)加給直線主管人員，而只能推薦自己的意見(jiàn)。管理者對(duì)參謀部門(mén)（或人員）同樣要進(jìn)行管理，要布置任務(wù)，聽(tīng)取匯報(bào)，檢查工作，要安排計(jì)劃，不能放任自流。例如某家儀器公司，自己研究開(kāi)發(fā)出一種關(guān)鍵的集成電路，這一核心秘密自己掌握起來(lái)，絕不簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)讓給別人生產(chǎn)，而儀器上所用其他元器件、部件、機(jī)箱等通用件由外協(xié)提供。顯然這個(gè)企業(yè)就不必設(shè)有動(dòng)力部門(mén)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)不論大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以組織機(jī)構(gòu)十分龐大。上一個(gè)層次的措施即為下一個(gè)層次的目標(biāo)，也即為相應(yīng)的職責(zé)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不同，其管理組織設(shè)置也就會(huì)有所不同。第一， 企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是可以度量的。委員會(huì)有時(shí)是必要的，但是過(guò)多的委員會(huì)等臨時(shí)性機(jī)構(gòu)的存在卻是分裂或授權(quán)不明確的結(jié)果，實(shí)際上是企業(yè)管理組織水平不高的表現(xiàn)。職責(zé)不清，相互關(guān)系不明，還不行于對(duì)管理人員的培養(yǎng)和考核，致使各種激勵(lì)手段達(dá)不到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)龐大、重疊、臃仲。組織問(wèn)題調(diào)查表序號(hào)問(wèn)題點(diǎn)存在程度備注無(wú)較小一般較大很大1目標(biāo)混亂而不明確2權(quán)限過(guò)分集中3權(quán)限過(guò)分分散4