第六章工作激勵(lì)(完整版)
【正文】 折論”、“歸因論”等。（2）、需要滿足的難易程度與需要層次的高低有關(guān)。需要階梯（1）生理的需要。目標(biāo)導(dǎo)向行為是指為達(dá)到某一目標(biāo)而進(jìn)行的準(zhǔn)備活動(dòng)，目標(biāo)行為則是指從事目標(biāo)本身的行為。目標(biāo)可行性預(yù)期。二、動(dòng)機(jī)激發(fā)是提高工作動(dòng)力的關(guān)鍵（一）動(dòng)機(jī)的概念和分類動(dòng)機(jī)是一種激發(fā)、維持人們的某種行為，并將行為導(dǎo)向某一目標(biāo)的內(nèi)在心理活動(dòng)過程。（2）客觀性。三、目標(biāo)是激發(fā)工作動(dòng)力的誘因（一）目標(biāo)的概念與目標(biāo)選擇目標(biāo)是滿足人們需要的對(duì)象，也是激發(fā)工作動(dòng)力的有形的、可以測(cè)量的成功標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)清晰度是指目標(biāo)的明確程度。Maslow ）的“需要層次理論”；赫茨伯格（F需要層次之間的內(nèi)在聯(lián)系（1）、需要的五個(gè)層次之間相互有重疊，當(dāng)?shù)鸵患?jí)的需要獲得“相對(duì)”滿足之后，追求高一層次的需要就會(huì)成為優(yōu)勢(shì)需要，并不是低層次需要“完全”滿足之后，高一層次需要才成為最重要的。這兩類因素在人力資源管理上的作用是不相同的。強(qiáng)迫性改變是由上級(jí)組織自上而下地頒布新的法令和規(guī)章制度，強(qiáng)令執(zhí)行，從而達(dá)到行為改變的結(jié)果。提高員工的挫折容忍力，給員工以信任或鼓勵(lì)，創(chuàng)造一個(gè)促使員工克服困難，施展才能的環(huán)境，同時(shí)，要允許人們犯錯(cuò)誤和改正錯(cuò)誤。有代表性的理論是弗魯姆（V這三類變量的關(guān)系見圖64。（五）多變量的過程型激勵(lì)模式20世紀(jì)60年代后期以波特（）和勞勒（）以激勵(lì)的期望理論為基礎(chǔ)，提出了一個(gè)含有努力、績(jī)效、能力、環(huán)境、認(rèn)知、獎(jiǎng)酬、公平感和滿足感等多個(gè)變量在內(nèi)并使它們兼容并蓄成為一個(gè)具有綜合意義的過程型激勵(lì)模式，這些變量之間的關(guān)系如圖66所示?！硪幌盗须p變量的總和。它代表組織內(nèi)部人力資源管理現(xiàn)狀，并反映于知覺、期望、價(jià)值、忠誠(chéng)度、目標(biāo)的承諾、激勵(lì)、信息交流、決策制定與有效的溝通等方面。三、目標(biāo)管理（Management by objectives）（一）、目標(biāo)管理與任務(wù)管理所謂目標(biāo)管理，是讓領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員和普通員工都參加工作目標(biāo)的制定與實(shí)施的一種激勵(lì)方式。尋求有適度冒險(xiǎn)的目標(biāo)。喜歡常規(guī)而穩(wěn)定的工作，從創(chuàng)造性的工作中得不到滿足感。（二）目標(biāo)與效率的整合管理層的目標(biāo)與員工的目標(biāo)相互作用，而達(dá)到一種均衡，而實(shí)際的表現(xiàn)便是兩者的綜合作用下組織目標(biāo)的達(dá)成度。四、基于生命周期理論的動(dòng)態(tài)激勵(lì)生命周期理論（The Life Cycle Theory）表現(xiàn)為基于工作行為、關(guān)系行為與員工心理成熟度之間的曲線關(guān)系。第四節(jié) 群體動(dòng)力、組織文化、團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)一、群體動(dòng)力（一）、群體動(dòng)力的內(nèi)涵心理學(xué)宗盧因（Kurt Lewin）認(rèn)為個(gè)體的行為取決于內(nèi)部需要與環(huán)境的相互作用。影響群體凝聚力的多種因素如圖614所示。它是某一組織在處理其外部適應(yīng)性和內(nèi)部統(tǒng)一性時(shí)出現(xiàn)或創(chuàng)造的一種工具。（六）組織文化建設(shè)的誤區(qū)20世紀(jì)80年代以來(lái)，我國(guó)開始重視組織文化建設(shè)，其中不乏成功的典范，但是，由于相當(dāng)部分企業(yè)對(duì)組織文化的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵缺乏充分認(rèn)識(shí)，組織文化建設(shè)在一定程度上陷入政治化、文化化、表面化、雷同化等誤區(qū)。經(jīng)理人員在行使買入期權(quán)時(shí)一般會(huì)將股票賣出，其收入等于期權(quán)有效期內(nèi)股票市價(jià)與約定買入價(jià)之差。目標(biāo)是激勵(lì)的誘因，目標(biāo)選擇是一種復(fù)雜的心理過程，其影響因素有：目標(biāo)相容度，包括“接近——接近”型、“回避——回避”型、“接近——回避”型、“兩重接近——回避”型；心理因素，包括興趣愛好、價(jià)值觀、抱負(fù)水平等。雙因素理論要求在管理上首先滿足人們對(duì)保健因素的需要，不致產(chǎn)生負(fù)向激勵(lì)，進(jìn)而再以工作本身去激發(fā)工作動(dòng)力。行為方式變革的主要內(nèi)容是擴(kuò)大行為主動(dòng)的自主權(quán)，增強(qiáng)其能動(dòng)性；縮短行為周期；增強(qiáng)行為的預(yù)見性。適應(yīng)性管理行為理論以及三度空間的管理效率模型表明不存在所謂“最佳形態(tài)”的管理方式，管理是否有效率要視其是否適應(yīng)環(huán)境而定。團(tuán)隊(duì)作為一種具有自我管理、自我控制機(jī)制的新的組織形式，與群體有著本質(zhì)的區(qū)別。簡(jiǎn)述外在獎(jiǎng)酬與內(nèi)在獎(jiǎng)酬的區(qū)別。同時(shí)，也存在兩種阻力，內(nèi)在阻力是員工的惰性，外在阻力是發(fā)展中的困難。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾的原則是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。海爾不斷探索各種精神激勵(lì)措施，如以員工名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手”等）、招標(biāo)公關(guān)、設(shè)立榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)（最高獎(jiǎng)為“海爾獎(jiǎng)”，這是對(duì)人才最權(quán)威的獎(jiǎng)勵(lì)，由總裁簽發(fā)）、開展全員性合理化建議活動(dòng)（專門設(shè)立了“合理化建議獎(jiǎng)”）等等，以此來(lái)激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力。【思考題】海爾公司如何變相馬為賽馬的？討論分析海爾公司是如何綜合運(yùn)用激勵(lì)理論的？16 / 16。海爾為各類人員設(shè)計(jì)了不同的升遷途徑，使員工一進(jìn)入企業(yè)就知道該向哪能個(gè)方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功。薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要的導(dǎo)向作用。這種做法有效解決了鐵飯碗的問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，斜坡的角度越大，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，對(duì)人才的素質(zhì)要求就越高。簡(jiǎn)述組織文化的內(nèi)容。它們的產(chǎn)生是對(duì)傳統(tǒng)等級(jí)制組織結(jié)構(gòu)中權(quán)力運(yùn)用方式的重大挑戰(zhàn)，使激勵(lì)效果在組織和群體層面得到提升。目標(biāo)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)過程。期
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