【正文】 期決策與短期決策。影響決策者進(jìn)行決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有其個(gè)人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等。 盡管存在著完全理性的局限，人們還是希望管理者遵循理性過程。（7）組織對(duì)決策者施加著時(shí)間和成本的壓力。（6）組織是因不同的利益群體組成的。組織文化同樣可以歪曲一個(gè)管理者的認(rèn)識(shí)：有時(shí)管理者看不到他們認(rèn)為不存在的事情。管理決策可以遵循理性假設(shè)的情況：如果一位經(jīng)理面對(duì)這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，在此中它的目標(biāo)明確．方案極少，時(shí)間壓力很小，挑選評(píng)價(jià)方案成本很低，組織文化支持革新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且結(jié)果又是相當(dāng)具體和可衡量的，那么決策過程可以遵從理性假設(shè)。 （4）明確的偏好。一個(gè)完全理性的決策者，會(huì)是完全客觀的和合乎邏輯的。 西蒙提出“有限理性”的原則。因此中央政府的態(tài)度是，如果要合資就對(duì)全行業(yè)合資。（2）決策滲透于管理的所有四個(gè)職能中，比如：計(jì)劃：組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能夠最好地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？組織的短期目際應(yīng)該是什么？組織：職務(wù)如何設(shè)計(jì)？組織何時(shí)應(yīng)實(shí)行改組？領(lǐng)導(dǎo)：應(yīng)當(dāng)如何對(duì)待缺乏積極性的雇員？哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？控制：組織中的哪些活動(dòng)需要控制？如何控制這些活動(dòng)？創(chuàng)新：開發(fā)哪些新產(chǎn)品、新市場(chǎng)？實(shí)際上，管理者常被稱為決策者。n第二篇 決策與計(jì)劃第二章 決策[教學(xué)目的與要求]決策滲透貫穿于計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四項(xiàng)職能以及管理的各個(gè)層次之中，從這個(gè)角度來看，管理者也常被稱為決策者。 其實(shí)我們生活中有很多決策：比如：何時(shí)吃午飯？周末怎么度過？某件事情究竟要不要向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)？ 等等都是決策一、決策的定義什么是決策？ 一個(gè)簡(jiǎn)單的定義：“從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過程”（里基國(guó)務(wù)院總理朱榕基親自抓起了這件事，但富士似乎無意接下這么大的爛攤子，甚至當(dāng)中國(guó)政府要人訪問日本提出要會(huì)見富士方面時(shí)竟遭到了拒絕。即我們所說的“滿意原則”，而不是“最優(yōu)原則”。他會(huì)認(rèn)真確定一個(gè)問題并會(huì)有一個(gè)明確的、具體的目標(biāo)。理性決策假設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和方案能按其重要性進(jìn)行排序，并且決策標(biāo)準(zhǔn)是一貫的，這些標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重是不隨時(shí)間而變化； （5）沒有時(shí)間和成本的約束。但是管理者面臨的大多數(shù)決策并不完全符合上述情況：（1）個(gè)人的信息處理能力是有限的。（3）許多決策者選擇信息是出于其易獲得性，而不是出于其質(zhì)量。從而使得它很難，甚至不可能建立起一種為實(shí)現(xiàn)單一目標(biāo)的共同努力。反過來，這限制了一個(gè)管理者所能尋找到的可行方案數(shù)量。管理者們知道，“好的”決策者必定要做的事情是：識(shí)別問題、考慮方案、收集信息，以及果斷而謹(jǐn)慎地行動(dòng)。決策制定的細(xì)節(jié)強(qiáng)列地受到?jīng)Q策者個(gè)人利益．組織文化．內(nèi)部政治及權(quán)力考慮的影響。 從決策的主體看，可把決策分為集體決策與個(gè)人決策。 怎么使管理者意識(shí)到事情的差異呢?顯然，他們必須將事情的現(xiàn)狀和某些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。所列的標(biāo)準(zhǔn)并非是同等重要的。五、執(zhí)行方案實(shí)施是指將決策傳遞給有關(guān)人員并得到他們行動(dòng)的承諾、正如稍后我們將在本章當(dāng)中談到的，集體或委員會(huì)能幫助一個(gè)管理者實(shí)現(xiàn)承諾。它利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵(lì)提出任何種類的方案設(shè)計(jì)思想，同時(shí)禁止對(duì)各種方案的任何批評(píng)。由專家們“自由”提出盡可能多的方案。4．探索取長(zhǎng)補(bǔ)短和改進(jìn)辦法。 3．參加者的專業(yè)應(yīng)力求與所論及的決策問題相一致，這并不是專家組成員的必要條件。因此，頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是專家成員集體創(chuàng)造的成果，是專家組這個(gè)宏觀智能結(jié)構(gòu)互相感染的總體效應(yīng)。這是頭腦風(fēng)暴法中對(duì)設(shè)想或方案的現(xiàn)實(shí)一對(duì)行性進(jìn)行估價(jià)的一個(gè)專門程序。在進(jìn)行質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法時(shí)，主持者應(yīng)首先簡(jiǎn)明介紹所討問題的內(nèi)容，扼要介紹各種系統(tǒng)化的設(shè)想和方案，以便把參加者的注意力集中于對(duì)所論問題進(jìn)行全面評(píng)價(jià)上。如果須在很短時(shí)間就重大問題作出決策時(shí)，吸收這些專家參加尤為重要。德爾菲法（Delphi technique）是一種更復(fù)雜、更耗時(shí)的方法，除了并不需要群體成員列席外，它類似于名義群體法。（3）以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。如參加傳統(tǒng)委員會(huì)會(huì)議一樣，群體成員必須出席，但他們是獨(dú)立思考的。在本例中，目標(biāo)是利潤(rùn)，影響利潤(rùn)的變量是桌子數(shù)量T和椅子數(shù)量C。例4—2 某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動(dòng)成本為每件1．8元，產(chǎn)品價(jià)格為每件3元。安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量一保本產(chǎn)量安全邊際率＝安全邊際／方案帶來的產(chǎn)量 2)圖解法。下面通過舉例來說明決策樹的原理和應(yīng)用。服務(wù)期為10年。 方案l(結(jié)點(diǎn)①)的期望收益為[0．7X100+0．3X(一20)]XlO一300＝340(萬元) 方案2(結(jié)點(diǎn)②)的期望收益為：(0．7X 40+O．3X 30)X10—140＝230(萬元) 至于方案3，由于結(jié)點(diǎn)④的期望收益465(=95X7—200)萬元大于結(jié)點(diǎn)⑤的期望收益280(＝40X7)萬元，所以銷路好時(shí)，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：a．改進(jìn)生產(chǎn)線；b．新建生產(chǎn)線；c．與其他企業(yè)協(xié)作。采用這種方法進(jìn)行決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值(某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值＝該自然狀態(tài)下的最大收益一該方案在該自然狀態(tài)下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案 在例中，在銷路好這一自然狀態(tài)下，b方案(新建生產(chǎn)線)的收益最大，為240萬元。如果他選擇的不是b方案，而是其他方案，他就會(huì)后悔(后悔沒有選擇b方案)。問企業(yè)選擇哪個(gè)方案? 小中取大法：采用這種方法的管理者對(duì)未來持悲觀的看法，但從悲觀的選擇中取最大收益的方案。 需要說明的是，在上面的計(jì)算過程中，我們沒有考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值， 這是為了使問題簡(jiǎn)化。問哪種方案最好?畫出該問題的決策樹，如圖4—5所示。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)。在應(yīng)用圖解法時(shí)，通常假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格和單位變動(dòng)成本都不隨產(chǎn)量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總變動(dòng)成本曲線和總成本曲線都是直線。代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系的方法。 第三步，找出約束條件。 群體決策優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)：提供更完整的信息 消耗時(shí)間產(chǎn)生更多的方案 “把賽馬聚攏在委員會(huì)里就成了駱駝”提高合法性 瘦狗金牛 幼童明星業(yè) 務(wù) 增 長(zhǎng) 率相 對(duì) 競(jìng) 爭(zhēng) 地 位清算放棄轉(zhuǎn)變高底高底 有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法 經(jīng)營(yíng)單位組合分析法 （波士頓矩陣）l963852