【正文】 投資一家新廠而使其財(cái)政吃緊。小提示6：要預(yù)測事物所有可能的變化，并為之做準(zhǔn)備。同事的加盟增加了創(chuàng)造的機(jī)會(huì)管理者解釋可供選擇的方案同事關(guān)注整個(gè)進(jìn)程完成一項(xiàng)決策要經(jīng)過一個(gè)系統(tǒng)的思維過程。管理者不得不面對各種各樣的決策，如日常事務(wù)、緊急情況、戰(zhàn)略問題以及企業(yè)運(yùn)作等。小提示1：決策前仔細(xì)檢查每一個(gè)可供選擇的方案。本書內(nèi)容包括如何形成想法和思路，如何預(yù)測未來，如何評估風(fēng)險(xiǎn)，以及怎樣處理人事問題等方面的知識(shí)。有時(shí)，這種決策是至關(guān)重要的。決策就是在兩個(gè)或多個(gè)可供選擇的方案中做出判斷和選擇。為做出一項(xiàng)決策，管理者必須確定這項(xiàng)工作的目的，列出可供選擇的方案，在這些方案中做出選擇，然后把這一選擇付討實(shí)踐。小提示4：改變那些不再有用的決策。在保證終極目標(biāo)的前提下，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地估計(jì)每一種行動(dòng)方案的利弊。雖然風(fēng)險(xiǎn)有大有小，但毫無疑門的是，絕大多數(shù)決策都包含一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素。如果沒有降低服務(wù)質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)的話，裁減員工似乎總是一種安全的決策。好的決策者不會(huì)允許以個(gè)性去控制決策的過程或者決策的最終結(jié)果。l 決策的系統(tǒng)方法能夠改善和提高創(chuàng)造性。決策時(shí)采用系統(tǒng)的分析方法，可以保證以下各方面都被認(rèn)真加以考慮過：需要的信息已收集齊全，所有的方案都被考慮和比較過，對可預(yù)見的困難有了清楚的認(rèn)識(shí)，方案的可行性已被評估，最終結(jié)果也被認(rèn)真考慮過。而對于新手，在這種情況下，不加分析地采用先例是錯(cuò)誤的，應(yīng)該做出新的決策。相反，一個(gè)富有創(chuàng)造性的、進(jìn)步的公司將會(huì)希望你更加敢作敢為，更富于冒險(xiǎn)精神，并要求你主動(dòng)做出決定。在不同級(jí)別的員工中形成平等和團(tuán)結(jié)合作的氛圍后，創(chuàng)造力將不斷涌現(xiàn)，每個(gè)人都可以盡情地發(fā)揮各自的創(chuàng)造力。 如果你同意上面的絕大部分內(nèi)容，你的公司確定無疑屬于傾向于回避風(fēng)險(xiǎn)的。l 思想和政策經(jīng)常根據(jù)周圍環(huán)境改變。小提示19：一定要告訴下屬你否決他們的決策的原因。同時(shí)，你要經(jīng)常進(jìn)行必要的檢查，以指導(dǎo)和監(jiān)督下屬的決策；也要設(shè)法使你授權(quán)決策的下屬建立必要的信心；還要保持上下級(jí)之間的雙向交流，鼓勵(lì)他們發(fā)揮各自的創(chuàng)造力。雖然被授權(quán)決策的人需要你的監(jiān)督，但是他們會(huì)迅速成長起來，擔(dān)負(fù)起他們的責(zé)任。約翰決定讓他們在為提高產(chǎn)量而需要改進(jìn)作業(yè)方式時(shí)采用這些新技術(shù)。但是，決策的類型會(huì)由于環(huán)境的不同而變得多樣化。不要急：除非答案是顯而易見的，否則不要立即做出決策。特點(diǎn)含義不可更改的這種決策一旦做出就不能更改——你只能選擇它。l 在你決定采取一項(xiàng)行動(dòng)之前，總是需要積極的信息反饋。謹(jǐn)慎的決策允許出現(xiàn)偶然情況和個(gè)別問題。l 防止你在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間或在情況不明的時(shí)候做出一個(gè)不成熟的決策。小提示25：如果你在作決策時(shí)有困難，試著改變一下你的視角。舉例而言，你可以解聘一個(gè)難以相處的員工，但是如果問題是由于管理不善或者是錯(cuò)誤的招聘政策造成的，那么上述舉動(dòng)就于事無補(bǔ)了。某個(gè)部門做出的決策會(huì)影響公司內(nèi)其他部門的人。只有當(dāng)你需要得到更重要、更關(guān)鍵的信息，情況發(fā)生了變化或是問題不得不重新評估時(shí)，拖延時(shí)間、推遲決策才是有益的。當(dāng)所有因素都是同等重要時(shí)，你應(yīng)該給每一個(gè)因素同樣的權(quán)重。這個(gè)商業(yè)“五步準(zhǔn)則”不僅對大公司起作用，對小公司同樣起作用。小提示31：根據(jù)你的需要決定讓準(zhǔn)參與決策。然而，在大多數(shù)情況下，顧問可以為你提供專家的意見和經(jīng)驗(yàn)——因此其他“廚師”確定是需要的。方法特點(diǎn)何時(shí)使用少數(shù)人的決策這些決策是由資深管理者做出的，不需要磋商講述：管理者做出單方面決策在緊急情況下或有嚴(yán)格時(shí)間限制時(shí)兜售：管理者決策，其他人可以質(zhì)詢其可靠性在難于達(dá)成一致意見，而必須兜售自己的觀點(diǎn)時(shí)演講：允許員工了解討論的過程當(dāng)管理者態(tài)度強(qiáng)硬，又想將其觀點(diǎn)強(qiáng)加于人時(shí)有所參與的決策雖然最后的決策是由管理者做出的，但是需要不少同事來參與決策建議：管理者提出可供選擇且愿作改變的方案在同事能夠提出有價(jià)值的方案時(shí)咨詢：廣泛征求同事的觀點(diǎn)，管理者有最終否決權(quán)當(dāng)一項(xiàng)決策需要專門的知識(shí)時(shí)深度參與的決策這種決策是一個(gè)民主決策過程，所有員工都受邀參與決策詢問：管理者提出討論框架，由全體員工最后決斷當(dāng)需要聽取大量意見，并最終要由整個(gè)團(tuán)隊(duì)來決定時(shí)參與：所有員工都來參與討論，并經(jīng)一致同意后才做出最后的決策。雖然商層管理階層互相協(xié)商，但是歐洲的公司在組織上仍然保持著等級(jí)森嚴(yán)的上下級(jí)關(guān)系，這一點(diǎn)深刻地體現(xiàn)在他們的決策中。當(dāng)你邀請他人參與決策的時(shí)候，記住要將整個(gè)情況介紹清楚。然而，要記住的是，聽取他人的意見并不意味著無休止地爭吵和辯論。小提示36：要像熟悉自己的公司一樣，熟悉你最主要的三個(gè)競爭對手。只有明確了一個(gè)公司的優(yōu)勢和機(jī)遇，以及準(zhǔn)確地確定其劣勢和危機(jī)，才可能在將來做出好的戰(zhàn)略性決策。最好是將幾種分析方法結(jié)合起來使用，這樣可以得到問題的全貌。這種現(xiàn)象在美國商界比較普遍，因?yàn)樵谀抢铮瑳Q策者可能被一大堆數(shù)字迷惑了。小提示38：要促進(jìn)橫向思維，但是同時(shí)也要符合邏輯。在討論中，提出的建議越多越好，而且不要在討論會(huì)上評價(jià)和分析這些建議，或者當(dāng)時(shí)就做出結(jié)論。當(dāng)提出足夠多的建議后，就結(jié)束討論會(huì)。l 不允許離題太遠(yuǎn)的討論和無緣無故的中斷，但要鼓勵(lì)自由的、創(chuàng)造性的聯(lián)想。小提示41：在思考問題時(shí)，要把個(gè)人的主觀感受排除在外。如果你生性膽小謹(jǐn)慎，你可能不就喜歡激進(jìn)的想法，也不會(huì)創(chuàng)造性地去思考問題。然后是確定目標(biāo)（Goals）——要么是機(jī)遇（白色標(biāo)記），要么是難題（灰色標(biāo)記）。在某些特定的情況下，可能需要沿著一種或兩種途徑思考下去。第一，確保公司的規(guī)章制度不會(huì)制約創(chuàng)造性思維的萌發(fā)。最后放棄那些得分最低的方案。如今，可以從更多的資源庫獲得大量信息。一位會(huì)計(jì)發(fā)現(xiàn)，將牙膏賣給藥商遠(yuǎn)不如賣給連鎖商店的利潤高。那些支撐這些結(jié)論的數(shù)據(jù)，要按照邏輯順序羅列其后，所有相關(guān)信息也應(yīng)當(dāng)按順序列出來。3． 要建立圖書館收集參考書、剪報(bào)和報(bào)告等資料，并有效地組織整理。l 雖然他們的意見也要認(rèn)真分析檢查，但是他們提供的咨詢和服務(wù)質(zhì)量是較高的。因此，要向顧客調(diào)查你產(chǎn)品的市場相對份額，并對調(diào)查結(jié)果做出必要的反應(yīng)。一般而言，打擊對手的辦法包括以低廉的價(jià)格為客戶提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)。4． 一旦你對市場進(jìn)行了深入的研究，就應(yīng)該在需要的時(shí)候改變你的銷售策略。雙方都希望比出水平，以取悅觀眾和他們的擁護(hù)者，擴(kuò)大市場。這種預(yù)測方法同樣適用于長期計(jì)劃的制定。經(jīng)常問一問：“如果……會(huì)怎樣？”這樣的問題。例如，有兩種不同的投資方案，這兩種投資方案分別預(yù)期獲得20000元和40000元的收益，并分別具有50%和40%的成功概率。小提示58：積極模擬和預(yù)測將要發(fā)生的事，不要守株待兔。該方程顯示，隨著價(jià)格的提高，在收益率下降之前銷售量是以怎樣的規(guī)律下降的。專門的技術(shù)最好由專家來使用。要時(shí)常記得這個(gè)縮寫GIGO它就是“你給我垃圾資料，我就給你垃圾結(jié)果”。要周全地考慮你行動(dòng)的可能結(jié)果，并準(zhǔn)備一些折衷的辦法，以應(yīng)付不測。這個(gè)表格將某個(gè)事件發(fā)生的概率及其對決策的影響聯(lián)系起來。要得到一個(gè)滿意的決策，首先要分析應(yīng)該優(yōu)先考慮的問題，同時(shí)要估計(jì)你的對立面。運(yùn)用墻頭報(bào)表來顯示與一項(xiàng)決策有關(guān)的信息，可以幫助你更好地計(jì)劃你的時(shí)間，并依此推算出執(zhí)行決策的最佳時(shí)機(jī)。但是這種簡單的對未來情景的設(shè)想和計(jì)劃，可以展示為獲得“最好結(jié)局”所冒的“最壞結(jié)果”的風(fēng)險(xiǎn)，是否是正當(dāng)合理的。設(shè)計(jì)出各種可能的結(jié)局，并充分地分析這些可能，才能為將來出問題時(shí)作好必要的準(zhǔn)備。決策前同事需要知道事情的真相同事需要了解行動(dòng)計(jì)劃的詳細(xì)情況領(lǐng)導(dǎo)概述可能的結(jié)局在評價(jià)各種意見做出一項(xiàng)決策時(shí)，認(rèn)真考慮員工的選擇和意見是很重要的。一個(gè)公司的絕大多數(shù)決策對其中的員工都有或多或少的影響。因重組和更迭造成的創(chuàng)傷，需要采用適當(dāng)?shù)耐饨徊呗詠硖幚?。其次要充分解釋決策內(nèi)容和行動(dòng)的詳細(xì)計(jì)劃，使他們明白共同的目標(biāo)?，F(xiàn)在，木已成舟。小提示74：要爭取在最后決策前發(fā)現(xiàn)那些隱藏在暗處的缺陷。最大的擔(dān)心是怕事情弄糟了。這也是他們幫助你發(fā)現(xiàn)問題的好機(jī)會(huì)。最理想的情況是只需要得到一位上司的支持就可做出的決策。寫這份報(bào)告就好像寫一份新聞稿一樣，用黑體和大字標(biāo)題來強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵之處。編寫這份報(bào)告時(shí)，要充分考慮你的讀者是誰，并要考慮他們可能提到的一些問題，這些問題可能是非常尖銳的，也可能是非常溫和的。記住你已經(jīng)就這個(gè)問題進(jìn)行了徹底的全方位的考慮，并且得出了在目前的情況下最好的選擇，除此之外別無選擇。在制定決策的實(shí)施計(jì)劃時(shí)，要讓其他人也參與進(jìn)來，特別是要那些具有相關(guān)工作能力和經(jīng)驗(yàn)的同事。某些簡單的決策，比如安排一個(gè)會(huì)議，執(zhí)行時(shí)只需一個(gè)人就可以完成。作為決策者，你必須在組建隊(duì)伍和協(xié)調(diào)今后的活動(dòng)過程中繼續(xù)扮演決策者的角色。盡可能地向決策執(zhí)行人員介紹和解釋相關(guān)的信息是決策的一個(gè)重要部分。因此，要讓參與者信任你，鼓勵(lì)他們向你傾訴他們在工作中發(fā)現(xiàn)的人事問題。小提示84：對你的員工進(jìn)行抽查，看看他們是否獲得了正確的消息。然而，有些會(huì)議有特殊目的和作用，比如討論決策實(shí)施的進(jìn)程等。如果一個(gè)重要的人物無法出席會(huì)議，可以考慮用電話或電視會(huì)議設(shè)備為其提供與會(huì)的可能。l 向會(huì)議提供的任何新資料都應(yīng)當(dāng)提前準(zhǔn)備好，而且越簡明越好。應(yīng)該在會(huì)議上就決策制定一個(gè)具體行動(dòng)日程。在會(huì)議上討論所有在實(shí)施決策過程中遇到的問題，在對失敗進(jìn)行監(jiān)督，但更重要的是關(guān)注從每一個(gè)參與者以及他們的討論中獲得對計(jì)劃的改進(jìn)意見。裁員后，老板要這些“幸存者”評價(jià)這件事，這些幸運(yùn)者雖然贊同這樣的決策，但是擔(dān)心今后自己也會(huì)被無情地解聘。小提示90：使你的同事盡可能地參與所有決策如果你覺得一個(gè)決策已經(jīng)在公司內(nèi)部受到了相當(dāng)多的反對，就應(yīng)當(dāng)召開一個(gè)會(huì)議來討論這個(gè)問題，并設(shè)法消除這些疑問。
。作為管理者，你要認(rèn)真地傾聽他們的意見。經(jīng)過這樣一種雙向交流，員工的士氣上升了，怨恨的情緒消散了。你不要將這些意見當(dāng)作是對你個(gè)人的攻擊，而應(yīng)當(dāng)將它們看作決策的一個(gè)有價(jià)值的方面，并要小心睿智地應(yīng)對這些意見。應(yīng)該明確由誰負(fù)責(zé)跟進(jìn)每一步行動(dòng)計(jì)劃。討論之后，應(yīng)當(dāng)給出一個(gè)具體的行動(dòng)日程，并委派特定的人員對此進(jìn)行監(jiān)督。要確保對所有需討論的事宜及涉及到的所有相關(guān)數(shù)據(jù)都已加以討論。小提示85：作為會(huì)議主席，要會(huì)控制和引導(dǎo)會(huì)議，使之不偏離中心議題。l 要讓同事相信，若是他們自己決策的話，他們也會(huì)做出同樣的決策。要向所有參與者而不是僅僅向那一部分你認(rèn)為重要的人員解釋決策內(nèi)容。當(dāng)你做出決策時(shí)，應(yīng)該解釋你曾經(jīng)考慮過的其他方案，以及你采取這個(gè)最終方案的原因。同時(shí)你也要考慮每個(gè)成員的角色和作用，要使每個(gè)成員都發(fā)揮最大的作用。將這種復(fù)雜的、多任務(wù)的決策分解成許多較小的部分，并授權(quán)讓你的同事去完成。要在他們的幫助下全面分析任務(wù)，并決定應(yīng)當(dāng)實(shí)施哪些行動(dòng)、在什么時(shí)候執(zhí)行決策比較合適等等。利用可視化的影像工具來支持你的演講，這包括直觀的、高質(zhì)量的圖表，它們可以幫你盡快獲得他人對你方案的認(rèn)可。因此不要讓大量的數(shù)據(jù)和事實(shí)占滿你的報(bào)告，否則你的讀者會(huì)無心閱讀下去。2． 要確保你已經(jīng)考慮得很全面了，在寫報(bào)告之前再檢查一次。然而，在復(fù)雜的等級(jí)森嚴(yán)的組織或公司中，低級(jí)別的員工需要得到高級(jí)別的上司的許可，因此決策過程就可能被耽誤甚至被阻撓。一旦做出決策，就需要得到正式的認(rèn)可和支持。不要掩蓋這些擔(dān)心。如果真的這樣做，則不僅是對個(gè)人不利，而且對整個(gè)公司的危害更大。一張定單已確定，或另一個(gè)供應(yīng)商已經(jīng)被放棄了。為完成目標(biāo)，需要員工有什么樣的技能？目前，公司在職人員擁有哪些技能？需要招聘具有完成任務(wù)所需技能的新人嗎？如何將不得不招聘新人一事告知公司的現(xiàn)有員工？當(dāng)準(zhǔn)備工作都徹底完成后，就可以作最終決策。與員工討論，既要機(jī)智，又要誠懇。另外，還要分析需要什么樣的技術(shù)，人員如何配置等。小提示68：要估計(jì)最有效地完成計(jì)劃需要的人數(shù)。對手的三種不同的反應(yīng)需要你采取不同的對策。l 如果回報(bào)很小，絕不要去冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。在評估風(fēng)險(xiǎn)之后，設(shè)法建立減少風(fēng)險(xiǎn)的安全網(wǎng)，這不僅可以使你有充分的信心獲得成功，而且即使失敗了，也可以保證讓你處于相對安全的境地。雖然有時(shí)折衷同時(shí)也意味著降低了成本，但是用戶很少愿意你犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量。在這里，尤其要著重考慮和重新評估既有高的發(fā)生概率又會(huì)產(chǎn)生大的負(fù)面影響的事件。小提示61：要運(yùn)用判斷和計(jì)算來得到最優(yōu)結(jié)果。如果模型提供的結(jié)論難以理解，則首先檢查一下所有的假設(shè)是否可靠，方法是否可行，而不要急于行動(dòng)。雖然咨詢費(fèi)通常都不低，但是市面上確實(shí)有許多咨詢公司，它們可以提供精確的預(yù)測、模型分析和計(jì)算機(jī)模擬等。銷售額下降44%以上（最大減幅）時(shí)利潤開始下降了。許多計(jì)算機(jī)程序不僅是提供一些表格來顯示某個(gè)決策的后果，而且可以預(yù)測競爭對手將對此做出何種反應(yīng)，以及將來的影響。因此即使成功的概率低一些，收益40000元的方案是較佳的方案。當(dāng)新的信息反饋回來的時(shí)候，要及時(shí)修改你的預(yù)測。正確地估計(jì)你期望的結(jié)果，然后制定為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須采取的行動(dòng)計(jì)劃。要努力改善預(yù)測的精度，并充分利用他人的預(yù)測，使之產(chǎn)生最佳的結(jié)果。商業(yè)競爭中的“運(yùn)動(dòng)員”也有共同的興趣——他們都追逐最大的市場份額，但是他們都希望將整個(gè)市場做大。一個(gè)變通的辦法是改變游戲夫則。小提示52：理解游戲規(guī)則，讓它們朝著有利于你的方面改變。l 目前，國際范圍的漫游是很慢的，特別是在高峰時(shí)間。信息來源考慮因素公司內(nèi)部資源包括公司圖書館、內(nèi)部統(tǒng)計(jì)資料、財(cái)務(wù)部門、同事和研究人員l 在多數(shù)情況下，這都是一個(gè)非常好的起點(diǎn)。如果數(shù)據(jù)太少，或者沒有代表性，或者問題太多，你就不要依靠這些數(shù)據(jù)決策。電子媒體可以為你帶來全世界的信息，而紙質(zhì)媒體可能更容易理解。寫下這些理想的“信息包”的內(nèi)容，并檢查哪些已經(jīng)具備，哪些還沒有。要認(rèn)真考慮如何評估它們。最后，用任務(wù)的強(qiáng)制性力量來突破部門之間的界限，讓你的員工經(jīng)歷不同的訓(xùn)練和磨練。應(yīng)用客觀的標(biāo)準(zhǔn)和合理的方法來評估所收集的方案，以縮小可選方案的范圍，并在進(jìn)一步的工作中保持吸納新思路、新想法的清醒開放的頭腦。下一步是進(jìn)行選擇（Selection），在這一步，要全