【正文】 方向，在高級董事們那里有門路，且有他們做后臺。這好比一個學(xué)醫(yī)的人，醫(yī)學(xué)理論頭頭是道，但就是不知道如何運(yùn)用這些知識為病人治病，當(dāng)然他也成不了一名醫(yī)生。對較低層次的受訓(xùn)者來說，雖然應(yīng)該培養(yǎng)他們處理業(yè)務(wù)活動的能力，但由于他們長期工作在組織業(yè)務(wù)活動的第一線，因而所欠缺的可能是管理的基本知識和綜合管理能力。但是，在涉及理論方面的培訓(xùn)時，一般多向組織外部聘請一些專家學(xué)者作為培訓(xùn)者。作為上層主管人員，他應(yīng)當(dāng)為下級主管人員制訂詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，并保證這一計(jì)劃在組織各層次、各部門中的貫徹執(zhí)行；應(yīng)當(dāng)為下級主管人員的培訓(xùn)創(chuàng)造各種有利條件，為他們參加培訓(xùn)提供物質(zhì)上、經(jīng)濟(jì)上和時間上的保證；應(yīng)當(dāng)積極鼓勵下級主管人員參加培訓(xùn)，并為他們設(shè)置有利的環(huán)境，使受訓(xùn)者在培訓(xùn)中能運(yùn)用新學(xué)到的知識，增長才干，獲得經(jīng)驗(yàn)。需要注意的是，上級主管人員對輔導(dǎo)對象，既不能老是不放心，總是扶著、挽著，也不能撒手不管，聽其自然，而應(yīng)時時處處關(guān)心他們，提醒他們，幫助他們認(rèn)識和克服自己的不足之處，發(fā)揮他們的特長，使之形成自己的一套管理和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種方法可以使配有副職的主管人員很好地起到教員的作用，通過委派受訓(xùn)者一些任務(wù)，并給予具體的幫助和指導(dǎo)，由此培養(yǎng)他們的工作能力。 （2）臨時提升。他們在對主管人員進(jìn)行培訓(xùn)時，實(shí)行一種稱之為“籃子計(jì)劃”的方法。此外，組織還要根據(jù)對未來組織內(nèi)外環(huán)境變化的預(yù)測，來確定對未來主管人員的要求，這些要求作為未來組織發(fā)展的需要，在現(xiàn)在也應(yīng)納入培訓(xùn)計(jì)劃，因此，這部分內(nèi)容也是組織培訓(xùn)計(jì)劃的重要組成部分。群策群力，提出處理問題的策略、程序與方法，以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)解決問題。參加此種培訓(xùn)者均為現(xiàn)職員工。 　　職前培訓(xùn)指組織對新進(jìn)員工分配工作前進(jìn)行的培訓(xùn)，又可分為： (1）一般性的職前培訓(xùn)。換個說法，也就是各專業(yè)的實(shí)務(wù)培訓(xùn)。換個說法，是否可以認(rèn)為：各階層培訓(xùn)是組織中的縱向培訓(xùn)，各職能培訓(xùn)是組織中的橫向培訓(xùn)。 　　培養(yǎng)與開發(fā)是指：組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練手段來提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地促進(jìn)員工的個人素質(zhì)與工作需求相一致，從而達(dá)到提高工作績效的目的。從本質(zhì)上說，新技術(shù)革命在改變著社會勞動力的成分，不斷增加著對專業(yè)技術(shù)人員新的需求。與此同時，幫助每一位組織成員很好地完成各自的職業(yè)發(fā)展道路。適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力是組織具有生命力與否的重要標(biāo)志。特別是對于那些適應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展需求的企業(yè)和組織來說，更是如此。再次，培訓(xùn)是解決學(xué)能差距的需要。一般可分為：經(jīng)營干部培訓(xùn)，管理、監(jiān)督人員培訓(xùn)，中層骨干員工培訓(xùn)，新員工培訓(xùn)。相反，階層較低的話，對他們的要求將主要集中在具體的并且是實(shí)際的事項(xiàng)上。因此，嚴(yán)格地講，一般稱呼各職能培訓(xùn)也叫“各職能階層培訓(xùn)”。 　在職培訓(xùn)是一種常見的培訓(xùn)方式，員工在培訓(xùn)期間多為帶職帶薪。依其主要課程不同，又可分為人群關(guān)系培訓(xùn)、意見溝通及領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御培訓(xùn)等。對任現(xiàn)職人員來說，它考慮的是目前職務(wù)對現(xiàn)職人員的要求。這種培訓(xùn)的具體形式大多采用短訓(xùn)班、專題討論會等等，時間都不很長，主要是學(xué)習(xí)一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新進(jìn)展、新研究成果，或就一些問題在理論上加以探討等等。這種方法有助于培養(yǎng)那些有發(fā)展前途的、將來擬提拔到更高一級職位上的主管人員。這種副職常常以助理等頭銜出現(xiàn)。 　　輔導(dǎo)對于負(fù)責(zé)培訓(xùn)的上級主管人員來說，是一種常規(guī)的培訓(xùn)方法。因此，組織目標(biāo)是組織一切活動緊緊圍繞的中心，培訓(xùn)工作也不例外。由于上級主管人員和下級主管人員同處于一個組織中，因而他們能結(jié)合組織的具體問題進(jìn)行培訓(xùn)，便于下級主管人員理解和接受。培訓(xùn)工作只有受訓(xùn)者的管理愿望和學(xué)習(xí)愿望結(jié)合起來，才能達(dá)到預(yù)期的目的。沒有哪一種方法能適應(yīng)所有的要求。 　　在美國，一些技術(shù)尖端公司如 IBM，Xerox公司，波音公司及麥克多耐爾 　　目前出現(xiàn)了一個興旺的培訓(xùn)行業(yè)，哪個公司企業(yè)如果沒有培訓(xùn)部門或哪個公司期望提高現(xiàn)有的培訓(xùn)部，這一行業(yè)可以為你提供專門的或一般獨(dú)立性的幫助。隨著知識成為現(xiàn)代社會的主要推動力量，知識的載體——人被推到了前所未有的高度，在人事管理發(fā)展史上，世界迎來了一個人力資源管理的嶄新時代。在這場激烈的國際較量中，人才已成為各國綜合實(shí)力提高的決定因素。 　　隨著以微電子技術(shù)為標(biāo)志的信息時代的到來，人們的工作方式變化了，但工作積極性呈下降趨勢。由于某些客觀因素，安排的教學(xué)內(nèi)容與參訓(xùn)人員的本職崗位相差較遠(yuǎn)，或通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，學(xué)員雖然學(xué)到不少知識、技能，卻沒有機(jī)會施展才能。 　　工作態(tài)度和工作行為，使他們能在自己現(xiàn)在或未來工作崗位上的工作表現(xiàn)達(dá)到組織的要求而進(jìn)行的一切有計(jì)劃、有組織的努力?！痹诂F(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營過程中，大力發(fā)展企業(yè)職工培訓(xùn)不僅是現(xiàn)實(shí)的需要，而且具有戰(zhàn)略意義。高速發(fā)展的科學(xué)技術(shù)既描繪了誘人的前景，也提出了巨大的挑戰(zhàn)。 （4）從員工本人的期望來看，廣大員工，特別是廣大年輕的員工，都希望從事具有挑戰(zhàn)性的工作，都希望在自己的工作中有成長的機(jī)會這就給企業(yè)的管理者提出了一個極其嚴(yán)峻的問題：如何才能不斷地給員工分配具有挑戰(zhàn)性的工作？如何才能給他們提供發(fā)展的機(jī)會？回答是，培訓(xùn)與開發(fā)是一條重要的途徑。他們發(fā)現(xiàn)，利用傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)分析方法估算勞動和資本對國民收入增長所起的作用時，總會有一部分國民收入增量無法得到合理的、令人信服的解釋。許多成功的國內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐充分證明：他們?nèi)〉贸晒Φ淖钪匾卦E之一就是極為重視對本企業(yè)員工的不斷培訓(xùn)和人力資源的開發(fā)。20世紀(jì)60年代初，舒爾茨提出人力資本投資概念，并給予人類經(jīng)濟(jì)增長一個非常樂觀的回顧與展望，他認(rèn)為一個國家及國民對人力資本有足夠的投資，經(jīng)濟(jì)的長期增長可以超越所有的物質(zhì)的限制，包括要素的限制。人的經(jīng)濟(jì)價值，廣義上講，是指人力資本可被社會經(jīng)濟(jì)增長利用的，對經(jīng)濟(jì)社會有貢獻(xiàn)的價值；狹義上講，是指經(jīng)濟(jì)人的能力。人力資本的“可激勵不可壓榨性”，使得人力資本的自我投資在付出自己的成本后，最有動力追求人力資本的投入產(chǎn)出最大化，以求得經(jīng)濟(jì)價值最大化。盧卡斯據(jù)此提出勞動力市場職位競爭理論，認(rèn)為那些受過高等教育的人工作能力與潛力較大，可以占據(jù)勞動力階梯（職位）的上端。削減培訓(xùn)成本有許多種方法，比如一個新的員工可以跟著一個有經(jīng)驗(yàn)的員工學(xué)。許多員工都想去學(xué)習(xí)新的技能。既有培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、培訓(xùn)內(nèi)容。 　　對管理人員：近年來在管理方面得到發(fā)展和實(shí)際應(yīng)用的學(xué)科，如行為科學(xué)、線性規(guī)劃、系統(tǒng)分析、數(shù)理經(jīng)濟(jì)學(xué)等新興門類。 　　美國約有100所大學(xué)和學(xué)院設(shè)有普通教育院或推廣部，為各企業(yè)員工開設(shè)有學(xué)分或者無學(xué)分的課程，增加員工對文化遺產(chǎn)的理解，提高勝任專業(yè)或職業(yè)的資格，擴(kuò)大學(xué)員的知識面。 ③代替經(jīng)驗(yàn)：用公司內(nèi)外的講習(xí)會和講座會以及訓(xùn)練班，代替親身的體驗(yàn)，對有關(guān)部門內(nèi)的各類工作做個大概的體驗(yàn)，培養(yǎng)和造就最適合的企業(yè)接班人。經(jīng)過教育部批準(zhǔn)的企業(yè)，工人在企業(yè)內(nèi)部各種培訓(xùn)結(jié)構(gòu)所完成的技術(shù)課程，可以視同修畢正規(guī)高中的有關(guān)課程。 (2）培訓(xùn)內(nèi)容 　　對技術(shù)人員、車間工段長：全日制兩年學(xué)習(xí)。 ：將在企業(yè)里學(xué)習(xí)實(shí)際操作和在職業(yè)學(xué)校里學(xué)習(xí)理論知識同時進(jìn)行，把教育體制和就業(yè)體制銜接起來。建立人才銀行，光是從企業(yè)內(nèi)外部識才、求才還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須對人才“存款”拿出來投資，使他們得到培訓(xùn)，使他們的能力和素質(zhì)在各種教育、訓(xùn)練、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)中得到提高，實(shí)現(xiàn)人才價值的增值。 　　第一，要制定出符合本企業(yè)特點(diǎn)的培訓(xùn)計(jì)劃。企業(yè)培訓(xùn)既不能片面強(qiáng)調(diào)學(xué)歷教育，也不能片面追求急功近利、立竿見影。企業(yè)員工培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)該緊密圍繞員工的崗位和職務(wù)需要，但也不能忽視文化基礎(chǔ)教育。只有這樣，才能最大限度地發(fā)揮培訓(xùn)的功能，使員工的才能在培訓(xùn)活動中得到培養(yǎng)和提高，并在生產(chǎn)經(jīng)營中得以實(shí)現(xiàn)。 　　第二種是那些有能力而且組織要求他們掌握另一門技術(shù)的人，并考慮在培訓(xùn)后，安排他們到更重要、更復(fù)雜的崗位上。為此，企業(yè)組織的人力資源管理部門和各級管理人員都必須重視制定好員工的培訓(xùn)計(jì)劃。 具體地說，起草培訓(xùn)計(jì)劃，就要做好這樣幾項(xiàng)工作： ①根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源的總體計(jì)劃，并根據(jù)本企業(yè)的需要與可能，制定本企業(yè)員工培訓(xùn)的總體目標(biāo)，然后把這個總目標(biāo)分解成若干個分目標(biāo)，并根據(jù)各個分目標(biāo)的要求，制定若干個相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃，以使員工培訓(xùn)的總目標(biāo)分段化，具體化； ②分配資源。從國內(nèi)企業(yè)組織編制員工培訓(xùn)的程序?qū)嵺`來看，大體上經(jīng)過上述幾個步驟，但也不是絕對統(tǒng)一的，有的步驟多一些，有的則少一些。 (3)必須堅(jiān)持勤儉辦培訓(xùn)的原則。 (2)形成工作單位的文化，也就是小集團(tuán)的活性化。在項(xiàng)目培訓(xùn)計(jì)劃制定以后，一定要選擇工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、有培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要參加項(xiàng)目計(jì)劃的制定），政策決定以后，干部起著決定作用。對“師帶徒”式的師傅亦同樣要選擇并落實(shí)好“帶“的計(jì)劃。不管是哪一種培訓(xùn)，都要得到有關(guān)單位的積極支持，特別是要使受訓(xùn)學(xué)員的培訓(xùn)時間有一定的保證。 (2)只有具有可比性的培訓(xùn)項(xiàng)目才能相互比較，比較的口徑和單位應(yīng)一致。 　　將這些問卷回收、歸納、整理分析，了解各職工對培訓(xùn)工作的意見，評估職工在培訓(xùn)中取得的進(jìn)步，以改進(jìn)今后的培訓(xùn)工作。這一點(diǎn)，隨著社會的不斷發(fā)展，已為世界上越來越多的人所認(rèn)識。應(yīng)當(dāng)把培訓(xùn)工作作為組織的一項(xiàng)長期活動的內(nèi)容，建立起有效的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)制度，針對各級各類主管人員的不同要求，采用各種方法進(jìn)行培訓(xùn)，切實(shí)做好培訓(xùn)工作。有人認(rèn)為，那些被任命為主管人員以及上升到管理職位的人，即使不具有領(lǐng)導(dǎo)能力，也可輕易獲得所需要的技能，并且可以憑經(jīng)驗(yàn)行事。 　　一個企業(yè)如果要繁榮起來，就要求它的經(jīng)理能不斷提高自己的經(jīng)營能力。 　　由此可見，所謂經(jīng)理的培訓(xùn)和提高，包含兩方面的內(nèi)容：不斷提高現(xiàn)有經(jīng)理和管理人員的經(jīng)營能力和不斷擴(kuò)大他們的隊(duì)伍。但它并不是那么容易就可以達(dá)到的，據(jù)美國通用電氣的統(tǒng)計(jì)，通過增強(qiáng)發(fā)電機(jī)能力的方法，每增加企業(yè)總發(fā)電能力的５％，要花費(fèi)相當(dāng)多的時間和金錢。任高職的管理人員固然需要不斷提高自己，任低職的管理人員也同樣需要這樣。 　　企業(yè)公司的各級管理人員的培養(yǎng)計(jì)劃，必須適應(yīng)于形勢發(fā)展的要求和各個管理人員的技能，同時又適應(yīng)于企業(yè)本身的未來發(fā)展計(jì)劃。生產(chǎn)力包括勞動者、勞動手段、勞動對象三個物質(zhì)要素，也包括科學(xué)、技術(shù)、管理三個非物質(zhì)要素?，F(xiàn)在許多發(fā)達(dá)國家也紛紛建立管理人員在職培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，以企業(yè)、高校和政府三位一體的形式，不斷擴(kuò)大在職培訓(xùn)人員的數(shù)量和范圍。 （二）培訓(xùn)開發(fā)實(shí)務(wù) 主管人員的培訓(xùn)對象就是主管人員。這首先是由他所在的重要崗位所決定的。 　　人所共知，一個企業(yè)管理者的效率在相當(dāng)大的程度上取決于知識、技能、態(tài)度和行為模式等因素。作為教員，他自己必須對管理學(xué)的基本原理有比較深刻的理解，必須率先學(xué)習(xí)和運(yùn)用管理的一些新觀點(diǎn)、新方法和新技術(shù)，必須理論聯(lián)系實(shí)際，現(xiàn)身說法，這樣才有可能培訓(xùn)好下級主管人員。主管人員作為培訓(xùn)對象，根據(jù)其培訓(xùn)特點(diǎn)的不同，可以分為兩大類： (1)任職的主管人員； (2)剛剛選拔出來準(zhǔn)備任職的主管人員，他們雖然也可能現(xiàn)正任職，但卻是準(zhǔn)備提升到更高的職務(wù)上的。例如法國經(jīng)濟(jì)與商業(yè)科學(xué)高等學(xué)校的分校實(shí)際上就是一個培訓(xùn)中心，每年培訓(xùn)3000名管理人員。管理與科學(xué)、技術(shù)不同，它不是物化在三個物質(zhì)要素中，而是通過它，把三個物質(zhì)要素合理、有效、科學(xué)地組織起來。 　　根據(jù)形勢發(fā)展的要求和企業(yè)的未來發(fā)展計(jì)劃，在培訓(xùn)經(jīng)理和各級管理人員的問題上，可以分別制定短期培訓(xùn)計(jì)劃和長期培訓(xùn)計(jì)劃。 　　每個企業(yè)的經(jīng)理和管理人員不僅要時刻考慮提高自己的能力和技術(shù)，而且要為提高他的下屬管理人員的技能創(chuàng)造有利的條件，要使他們有充分的機(jī)會和條件進(jìn)行學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，要鼓勵他們進(jìn)步，并對他們不斷提高要求。 　　所以，提高經(jīng)理和其他管理人員的經(jīng)營管理能力，是使企業(yè)獲得較高生產(chǎn)能力和競爭能力的最理想和最根本的方法。 　　美國通用電氣前任董事長拉爾夫 　　企業(yè)的經(jīng)營管理變得越來越復(fù)雜?？墒亲龀鲞@種選擇所根據(jù)的技能，對管理銷售業(yè)務(wù)來說只具有部分的價值，因?yàn)橛性S多人有實(shí)干經(jīng)驗(yàn)，并不一定有組織和管理能力，就像有些士兵在戰(zhàn)斗中勇猛頑強(qiáng)，但當(dāng)指揮員就未必合適一樣。但是，工商企業(yè)在這次衰退時期支出的管理人員的培訓(xùn)費(fèi)用并沒有降低。認(rèn)為這方面的投資是最重要的投資。它有助于我們掌握過去歷次培訓(xùn)工作的情況、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為今后的培訓(xùn)工作提供借鑒。 (4)要考慮培訓(xùn)項(xiàng)目的機(jī)會成本。 (四)培訓(xùn)項(xiàng)目的評估 　　一般西方國家的企業(yè)組織都很重視對員工培訓(xùn)項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行評估，其主要原因有以下幾點(diǎn)： 　　首先，通過評估，可以了解某一培訓(xùn)項(xiàng)目是否達(dá)到了原定的目標(biāo)和要求。要根據(jù)專項(xiàng)培訓(xùn)項(xiàng)目的要求和培訓(xùn)內(nèi)容，選擇好受訓(xùn)人員。另外，要選擇好培訓(xùn)輔助人員，使領(lǐng)導(dǎo)人員和輔助人員各自的職責(zé)分工明確。管理者應(yīng)該發(fā)揮應(yīng)有的力量，使自己所領(lǐng)導(dǎo)的單位充實(shí)內(nèi)在涵養(yǎng)，形成自己的單位文化。一方面，由于有的企業(yè)一般還不能拿出很多錢來辦培訓(xùn)，另一方面，貫徹這個原則有利于對受培訓(xùn)者進(jìn)行愛廠如家的教育。因此，編制企業(yè)員工的培訓(xùn)計(jì)劃，既要注意向別人學(xué)習(xí)，借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)；但也決不能盲目照抄，一定要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行。綜合平衡是編制培訓(xùn)計(jì)劃的一個重要環(huán)節(jié)。 　　從國內(nèi)外企業(yè)組織員工培訓(xùn)的實(shí)踐來看，員工培訓(xùn)計(jì)劃的編制大體包括以下幾個步驟。 　　總之，培訓(xùn)對象是根據(jù)個人情況、當(dāng)時的技術(shù)、組織需要而確定的。應(yīng)該通過中、短期的學(xué)習(xí)或研討會，通過國內(nèi)外參觀考察等方式，使他們了解本行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的最新進(jìn)展、市場動向，以及最新的經(jīng)營管理知識，使他們增加信息、擴(kuò)大視野、巧于經(jīng)營、善于經(jīng)營，從而使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。這個基礎(chǔ)打不扎實(shí)，上面的建筑就不可能穩(wěn)固。 　　企業(yè)員工培訓(xùn)要立足于實(shí)踐，服務(wù)于實(shí)踐。為了制定科學(xué)和切實(shí)可行的培訓(xùn)計(jì)劃，應(yīng)該對企業(yè)人才需求進(jìn)行預(yù)測，并且充分考慮到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)、近期目標(biāo)、長遠(yuǎn)規(guī)劃，以及社會勞動力供求變化趨勢等因素。所以以更具效率的方式來培育人才，才是管理者培養(yǎng)人才的重點(diǎn)。學(xué)徒工可由企業(yè)發(fā)放工資，但并不算企業(yè)正式人員，畢業(yè)后既可留在本企業(yè)，也可到其他企業(yè)工作。另外還有企業(yè)調(diào)查，其內(nèi)容主要是企業(yè)及其環(huán)境的關(guān)系和觀察性實(shí)習(xí)(3）培訓(xùn)途徑 ①在職培訓(xùn)：德國普遍重視技術(shù)人員、工段長