【正文】 反復(fù)的從暴露問題到解決問題的過程使生產(chǎn)流程不斷完善，從而改進了企業(yè)的管理水平和經(jīng)營能力。大量生產(chǎn)廠家對這些浪費卻熟視無睹，甚至認為是不可避免的。靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)是精益生產(chǎn)實現(xiàn)多品種小批量生產(chǎn)的前提條件，而現(xiàn)代高科技技術(shù)的發(fā)展為建立靈活生產(chǎn)系統(tǒng)提供了可能。 適時供貨是指企業(yè)通過多種管理手段，對“人、財、物、時間、空間”進行優(yōu)化組合，做到以必要的勞動確保在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)按適當(dāng)?shù)臄?shù)量提供必要的材料和零部件，以期達到杜絕超量、超時供貨，消除無效勞動和浪費、降低成本，提高效率和質(zhì)量，用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的供貨方式。但企業(yè)在推行和應(yīng)用這些方法之前，必須對本企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)文化、產(chǎn)品屬性和市場狀況等作深入的分析和研究，努力為引入精益生產(chǎn)方式創(chuàng)造前提。 它的含義包括： 1)每道工序加工完一個制件后立即流到下一工序； 2)工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量； 3)制件的運動不間斷、不超越、不落地； 4)生產(chǎn)工序、檢驗工序和運輸工序合為一體； 5)只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。 3)消除浪費原則 一個流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除，使成本下降?？窗迳a(chǎn)的流程有以下6個步驟： 1)工序B接到生產(chǎn)看板； 2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨； 3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對后，將生產(chǎn)看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上； 4)工序B將料箱II取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置； 5)工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進行生產(chǎn)； 6)工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。1。 零件計數(shù)9。這些活動存在于企業(yè)的各個部門和各個流程之中，CIP則是一種對這些流程和部門進行分析并改進的有效方法。 CIP活動的方式更快捷、高效。對于那些必須花很多錢才能改善的課題，如更新設(shè)備、改造廠房等不屬于CIP的工作內(nèi)容。三、CIP活動的工作步驟 包括確定活動人員、改進流程的范圍、活動場所及其布置等，主要由主持者負責(zé)。 要求參加人員共同負責(zé)，并親自動手，盡快解決 每次活動的有形成果都要用金錢來計算，無形成果應(yīng)說明其改進的意義。流程分析結(jié)果是：操作人員數(shù)7名，場地220平方米，在制品130個。精益生產(chǎn)之所以能夠做到盡善盡美，關(guān)鍵在于最大限度地把責(zé)任下放到組織的基層，并通過基層不斷改善企業(yè)中存在的各種問題。小組工作法綜合了這兩種理論的合理之處，繼承東方文化的中庸思想，即強調(diào)了每一個人的積極性和創(chuàng)造性，又強調(diào)團隊精神，讓職工更多地參與企業(yè)事務(wù)，培養(yǎng)職工對企業(yè)的忠誠，把職工利益和企業(yè)利益緊緊結(jié)合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。職責(zé)的下放是實現(xiàn)小組工作法的前提條件。我們把一人同時操作兩個以上不同工序的方法稱為一人多工位操作，它是小組工作法對員工素質(zhì)的基本要求。各級管理部門如果期望小組工作法獲得成功，就必須毫無保留地支持TEAM的各項工作、培育TEAM的成長、促成團隊精神的形成、提高員工的士氣、增強員工的自信心。愿意依靠并幫助其他的成員； 4。他的素質(zhì)與TEAM工作的成效、TEAM的成長和TEAM活動的效果關(guān)系很大。 7)精益求精、追求卓越?！　τ诋a(chǎn)品來說，其質(zhì)量包括可用性、可靠性、維修性、經(jīng)濟性、安全性和環(huán)保性六個方面。這種方法的基本思想是：質(zhì)量管理不僅需要事后把關(guān)，更需要事先預(yù)防，因此將數(shù)理統(tǒng)計學(xué)中的基本原理和方法運用到質(zhì)量管理之中。　　全面質(zhì)量管理有以下四個基本特點： １)全員性 : 企業(yè)中每一個人，都會直接或間接地影響產(chǎn)品質(zhì)量，因此要求企業(yè)中全員參加全面質(zhì)量管理。在質(zhì)量管理活動中，要求把各項工作按照計劃，經(jīng)過實踐，再檢驗其結(jié)果，將成功的方案納入標(biāo)準(zhǔn)，將不成功的方案留待下一個循環(huán)去解決。 ３)組織質(zhì)量分析，掌握質(zhì)量動態(tài)?！　≥o助生產(chǎn)過程質(zhì)量管理的基本任務(wù)是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和良好的物質(zhì)技術(shù)條件，以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量。對設(shè)備和機械，包括夾具、量具等，都需要工人的日常檢修，以及依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)進行定期的檢修和調(diào)整。然后： 不用的東西 堅決扔掉 不常用的東西 放遠點（倉庫〕 偶爾用的東西 集中放在車間 經(jīng)常用的東西 放在作業(yè)區(qū) ：是對整理后需要的東西的整頓。清掃地面要調(diào)查鐵屑飛出，油、水、氣滴漏原因 清掃中有改善?！　≠|(zhì)量管理小組，是以保證、改進、提高工作和產(chǎn)品質(zhì)量為目標(biāo)，圍繞生產(chǎn)(工作)現(xiàn)場中所存在的質(zhì)量問題，由班組(或科室)工人(或技職人員)自愿組織，主動開展管理活動的小組?！　∷憩F(xiàn)為一整套深入細致的質(zhì)量體系文件。我國企業(yè)應(yīng)抓住機遇，貫徹該系列標(biāo)準(zhǔn)，加強質(zhì)量管理，建立質(zhì)量體系，提高產(chǎn)品質(zhì)量，以獲取認證資格，贏得顧客信任，不斷提高市場競爭能力。 第三節(jié) 全面質(zhì)量管理的常用七種工具　　所謂全面質(zhì)量管理常用七種工具，就是在開展全面質(zhì)量管理活動中，用于收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)，分析和確定質(zhì)量問題，控制和改進質(zhì)量水平的常用七種方法。第二欄為零件尺寸的分組，第四欄的“ ”與不良項目調(diào)查表中的“正”是相同的符號。需要注意的是“尺寸精度”和“旋轉(zhuǎn)精度”作為總目，下面還細分若干細目，這是表格設(shè)計的一種技巧，與此對應(yīng)，下邊合計欄也應(yīng)合理設(shè)計。通常把累計百分數(shù)分為三類：0～80％為A類，是累計百分數(shù)在80％的因素，顯然它是主要因素。 ，列成數(shù)據(jù)表，即將收集到的數(shù)據(jù)資料，按不同的問題進行分層處理，每一層也可稱為一個項目；然后統(tǒng)計一下各類問題(或每一項目)反復(fù)出現(xiàn)的次數(shù)(即頻數(shù))；按頻數(shù)的大小次序，從大到小依次列成　　數(shù)據(jù)表，作為計算和作圖時的基本依據(jù)。按其形狀，有人又叫它為樹枝圖或魚刺圖。一般每人只準(zhǔn)提兩到三個主要問題，票數(shù)最多的為主要問題。四、分層法　　分層法又叫分類，是分析影響質(zhì)量(或其他問題)原因的方法。便于分析問題找出原因?！　±∮幸环N零件在四軸自動磨床上進行磨加工。　　關(guān)于圖形，對直方形多少有參差不齊不必太注意，而應(yīng)著眼于圖形的整個形狀。 f)直方呈平頂形，往往是由于生產(chǎn)過程中某種緩慢的傾向在起作用，如工具的磨損，操作者的疲勞等影響。圖d)的公差范圍過分大于實際尺寸分布范圍。它能直接監(jiān)視生產(chǎn)過程中的過程質(zhì)量動態(tài)，具有穩(wěn)定生產(chǎn)，保證質(zhì)量、積極預(yù)防的作用。：　　控制圖在實踐中，根據(jù)質(zhì)量數(shù)據(jù)通?？煞譃閮纱箢惼叻N。這種圖就稱為散布圖或相關(guān)圖。更重要的是由于設(shè)備的故障造成的停機損失，以及因設(shè)備故障產(chǎn)生的廢品損失，還要因緊急排故支付的突擊加班費用，等等，使得美國企業(yè)家不得不考慮完善設(shè)備修理和維護的體制，從而產(chǎn)生了設(shè)備的預(yù)防維修（Preventive Maintenance）。將這一觀點再深化一步，那就是“自己保管自己的設(shè)備”，這就是自主保養(yǎng)，它是TPM的重要特點之一。開始的時候，所謂的“一切部門”指的是設(shè)備的計劃部門、使用部門、保養(yǎng)部門等，但隨著TPM的發(fā)展，要追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限，維護保養(yǎng)的對象從設(shè)備擴展為整個生命周期的生產(chǎn)經(jīng)營體，在這種情況下，僅僅靠生產(chǎn)部門是遠遠不夠的，于是就發(fā)展成了全公司的開發(fā)、經(jīng)營、管理等一切部門開展的TPM第一節(jié) TPM 概況一、TPM的定義（全公司的TPM）全公司的TPM的定義有以下五個方面： 追求生產(chǎn)系統(tǒng)的效率化的極限（綜合效率化），以提高企業(yè)的素 質(zhì)為目標(biāo)； 延長生產(chǎn)系統(tǒng)的生命周期，預(yù)防“災(zāi)害損耗、不良損耗、故障損耗”等一切損耗，并在現(xiàn)場落實具體措施； 涉及以生產(chǎn)部門為首的開發(fā)、經(jīng)營、管理等一切部門； 從總經(jīng)理到第一線工作人員全體人員參加； 通過重復(fù)的小集團活動，達到零損耗。所謂生產(chǎn)維修主要有以下內(nèi)容：1日常保養(yǎng)、2事后維修（Breakdown Maintenance）、3預(yù)防維修（Preventive Maintenance）、4改善維修（Corrective Maintenance）、5維修預(yù)防（Maintenance Preventive）。下圖就是反映鋼的淬火溫度與硬度關(guān)系的散布圖。 　　如果點子落到控制界限之外，應(yīng)判斷工藝過程發(fā)生了異常變化。在直角坐標(biāo)中有三條線。圖e)的實際尺寸分布范圍過分地偏離公差中心，造成了超差或廢品，應(yīng)采取措施將其糾正回來。不過應(yīng)當(dāng)注意，這時想的是生產(chǎn)過程，并不是少數(shù)加工出來的產(chǎn)品。 b)直方以中間為頂峰，左右對稱地分散。如果四根軸所磨的零件混在一起分析，就很難找出問題癥結(jié)所在。為了便于理解，舉兩個例子說明。其辦法是把收集來的數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分類，把性質(zhì)相同，在同一生產(chǎn)條件下收集的數(shù)據(jù)歸在一起。畫好草圖還要到現(xiàn)場進行核對，漏項的要補上，已經(jīng)采取措施改進了的要取消。其基本格式如圖所示:　　從圖上可以看出，因果分析圖的“果”，指的是大黑箭頭所指的方框中的質(zhì)量特性，即質(zhì)量問題，“因”是與大黑箭頭成60176。經(jīng)分層整理后列成的數(shù)據(jù)表，見下表(1)(2)(3)欄。作排列圖需注意:　　不重要的項目很多時，橫軸會變得很長，通常就把這些項目并列入“其他”項內(nèi)。在制訂一個具體的改進措施計劃后，所有對策編制成計劃表的形式。這樣的圖既直觀、又明確、有助于掌握零件尺寸的分布情況。一、統(tǒng)計分析表法和措施計劃表法　　質(zhì)量管理講究科學(xué)性，一切憑數(shù)據(jù)說話。七、班組長在質(zhì)量管理中的職責(zé)１、對本班組人員進行“質(zhì)量第一”的思想教育，認真貫徹質(zhì)量管理制度和各項技術(shù)規(guī)定，開展質(zhì)量管理小組活動。通過這些文件，使每個人都可以清楚地了解到自己在質(zhì)量工作中，應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)，責(zé)任和所具有的權(quán)限。小組長由小組成員民主選舉產(chǎn)生。清潔就是美。 定量擺放，目視管理 過目知數(shù)，標(biāo)識清晰。材料的管理主要是加強驗收檢查，改進保管方法，避免材料的碰傷、變形和變質(zhì)等。嚴格入庫物資的檢查驗收，按質(zhì)、按量、按期提供生產(chǎn)所需要的各種物資(包括原材料、燃料等)；組織好設(shè)備維護工作，保持設(shè)備良好的技術(shù)狀態(tài)；做好工具制造和供應(yīng)管理工作等。 ４)組織工序的質(zhì)量控制，建立管理點　　工序質(zhì)量控制是保證制造過程中產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性的重要手段，它要求在不合格品發(fā)生之前，就能予以發(fā)現(xiàn)和預(yù)報，并能及時地加以處理的控制，有效地減少和防止不合格品的產(chǎn)生?！　DCA工作循環(huán)示意圖　　PDCA是一個前進的循環(huán)，此環(huán)每轉(zhuǎn)一圈，應(yīng)提高一步。 ２)全面性: 全面質(zhì)量管理不僅要提高產(chǎn)品質(zhì)量，而且還要提高工作質(zhì)量，其管理還應(yīng)包括試驗設(shè)計、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)、使用服務(wù)等生產(chǎn)全過程。３、全面質(zhì)量管理階段　　六十年代，隨著生產(chǎn)力水平日愈迅速的發(fā)展，對產(chǎn)品質(zhì)量的要求也越來越高，質(zhì)量管理工作不能僅僅局限于生產(chǎn)制造過程，而必須貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，其運用的方法也應(yīng)是多方面的，正鑒于這種的原因，全面質(zhì)量管理的思想和方法隨之產(chǎn)生。其主要方法是：設(shè)立直屬廠長領(lǐng)導(dǎo)的專職的質(zhì)量檢驗部門(如質(zhì)量檢驗科)，負責(zé)全廠的檢驗工作，并由它派出專職的檢驗員，從事生產(chǎn)過程的檢驗把關(guān)。事實上，要想使精益生產(chǎn)獲得長期、持續(xù)和顯著的成功，引入小組工作法并建立以TEAM為單元的組織結(jié)構(gòu)是必不可少的。 在履行以上職責(zé)時，TEAM協(xié)調(diào)員應(yīng)遵循以下行為準(zhǔn)則： 1)以人為本，尊重并激勵TEAM成員。愿意傾聽、接受他人意見和建議； 6。 班組長 TEAM協(xié)調(diào)員 工人 TEAM成員 班組組織結(jié)構(gòu) TEAM組織結(jié)構(gòu) 班組和TEAM的組織結(jié)構(gòu)比較三、TEAM成員及其行為 從小組工作法的特征可知，TEAM和傳統(tǒng)的班組有許多區(qū)別，但最本質(zhì)的區(qū)別是組織結(jié)構(gòu)和TEAM成員的行為方式。培訓(xùn)要求可逐步提高，如可采用以下模式：第一步：三分之一的工人都會操作 三分之一的設(shè)備 另三分之一的工人都會操作另 三分之一的設(shè)備 最后三分之一的工人都會操作剩下三分之一的設(shè)備 目標(biāo)： 每個人至少會操作三分之一的設(shè)備，每臺設(shè)備至少有三分之一的人會操作；第二步： 把工人的“三分之一”和不會操作的設(shè)備的“三分之一”進行一次輪換； 目標(biāo)： 每個人至少會操作三分之二的設(shè)備，每臺設(shè)備至少有三分之二的人會操作；第三步： 把工人的“三分之一”和設(shè)備的“三分之一”進行最后一次輪換； 目標(biāo)： 每個人會操作所有的設(shè)備 模式中的設(shè)備也可理解為工序或工位。TEAM的每個成員都有各自的職責(zé)，但更強調(diào)相互的協(xié)作()。一個TEAM的人數(shù)一般在512人。一、小組工作法的概念 小組工作法源于日本五十年代開始逐步流行的“質(zhì)量管理圈”活動，是精益生產(chǎn)方式對傳統(tǒng)管理模式在勞動組織體制方面的重大變革；是為達到精益生產(chǎn)的目標(biāo)，貫徹精益生產(chǎn)以人為中心的管理思想而采取的勞動和工作組織方法。 4)CIP成果： 場地面積節(jié)約35%，%，%.正確的加工位置機床心軸工件錯誤的加工位置機床機床 改進前 改進后 零缺陷改進案例 “零缺陷” 1)改進前問題：，加工工件過程中經(jīng)常發(fā)生因插入方向錯誤而造成設(shè)備故障和零件報廢 2)問題分析： 存放工件的料箱不規(guī)范，擺放隨意，操作人員加工前必須先判斷方向，但因每個工件總加工時間僅32秒，判斷失誤率高，統(tǒng)計結(jié)果表明：該工件班產(chǎn)720個，兩班制月產(chǎn)量33,000個，因插入錯誤造成的零件報廢平均9個/班，工件毛坯，年損失材料費39,000元。匯報時間一般為15分鐘，可以由主持者匯報，也可由小組成員匯報。 不管是否來自于該流程，都應(yīng)該以改善的眼光去現(xiàn)場觀察，并發(fā)現(xiàn)流程