【正文】 管理體系不健全公司人力資源管理不得力，人力資源管理體系不健全，缺乏有效的績效管理考核和薪酬管理制度，未建立企業(yè)人力資源開發(fā)及晉升制度。 興業(yè)集團人力資源管理現(xiàn)狀分析興業(yè)集團股份有限公司屬民營企業(yè)，成立以來公司的各項管理一直處于老板一句話的狀態(tài)，人力資源也不例外，其直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)，工作內(nèi)容僅局限于檔案管理、勞動合同管理、人員招聘、薪資發(fā)放、簡單的新員工入職培訓(xùn)，雖有一定的人事制度但未形成科學(xué)的人力資源管理體系。 在短短十幾年時間內(nèi)，經(jīng)過資本積累、戰(zhàn)略擴張和多元涉足的不斷成長，現(xiàn)公司注冊資本1億元，已成為擁有總資產(chǎn)12億元，在職員工4000余 人，年產(chǎn)值6億元。對企業(yè)來說，總是希望以更低的薪酬雇傭到更好的員工，而對員工來說，總是希望以同樣的勞動獲得更高的薪酬。直接經(jīng)濟報酬包括以工資、獎金和利潤分成等形式，表示的是個人所獲得的顯形貨幣收入；間接經(jīng)濟報酬包括轉(zhuǎn)為住房、醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪休假等各種福利形式的隱性貨幣收入。再如期望理論中績效—獎勵關(guān)系中，個人實際得到的獎勵與個人預(yù)期得到獎勵及與他人實際得到的獎勵的比較，事實上會導(dǎo)致公平理論中的公平感問題。這三種關(guān)系可通過圖21表示。因為主觀上，人們都容易高估自己的付出而低估自己的所得，或高估他人的所得而低估他人的付出。也就是說，不滿意被消除之后，不一定會帶來滿意，即激勵作用。但人的高級需求越是得到滿足，越能產(chǎn)生令人滿意的激勵效果[3]。有效的薪酬體系及其管理機制與激勵之間是一個良性互動過程。如何走出薪酬困境，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，重建薪酬體系已成為內(nèi)蒙古興業(yè)集團當(dāng)前一項重要和緊迫的任務(wù)，薪酬制度對企業(yè)發(fā)展的重要性和緊迫性，構(gòu)成了本文研究的背景和意義所在。盡管我國從1978年開始對工資進行改革，從實行“浮動工資制”到黨的“十五大”進一步明確提出“建立市場機制調(diào)節(jié),企業(yè)自主分配，職工民主參與，政府監(jiān)控指導(dǎo)”的分配體制，政府已逐步放開了對企業(yè)工資的直接管理和干預(yù)，但由于缺乏合理的引導(dǎo)和有效的實踐經(jīng)驗，以及體制上的慣性，國內(nèi)企業(yè)在薪酬體制改革方面并未取得實質(zhì)性進展，仍然不能適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，更談不上在知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化過程中，在激烈的人才競爭中取得優(yōu)勢。前 言 21世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟就是人力資源和知識資本為核心的新經(jīng)濟。再對外資企業(yè)所帶來的新的薪酬制度和激勵機制，大量熟悉企業(yè)，有經(jīng)驗，有能力，有較高知識和技能的管理人才，技術(shù)人才及高級技工大量流失。以下是本文的研究思路框架：薪 酬 調(diào) 查和 薪 酬 水 平 的 確 定相關(guān)理論綜述興業(yè)集團薪酬體系現(xiàn)狀分析及存在的問題前 言 興業(yè)集團薪酬體系設(shè)計總體要求崗 位 評 價薪 酬 結(jié) 構(gòu) 的 設(shè) 計結(jié) 論圖：論文思路框架1 相關(guān)理論綜述薪酬問題是勞動力市場和人力資源管理的核心問題之一。有效的薪酬機制必然激勵員工以更高的數(shù)量和質(zhì)量完成工作。 需求層次理論基本符合人類需求的共同規(guī)律和多樣性的特點，但卻缺乏實證支持。只有激勵因素得以充分發(fā)揮，才能給員工帶來工作滿意感，并產(chǎn)生有效的激勵作用[4]。但是，如果他認(rèn)為自己的這個比率低于他人以及自己過去的比率，則會產(chǎn)生不公平感，并努力采取行動試圖去糾正它。顯然，只有當(dāng)個人感到上述三種關(guān)系十分密切時，他才會受到充分的激勵。還有，公平理論中，個人獲得了公平感，實際上只有消除了雙因素理論中的保健因素。而實際上，廣義的薪酬還應(yīng)包括企業(yè)提供的工作內(nèi)容本身的挑戰(zhàn)性、趣味性和成就感，良好的工作環(huán)境、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會、高素質(zhì)的人力資源和良好的同事關(guān)系、彈性工作時間以及一定的社會地位標(biāo)志等許多非經(jīng)濟報酬的內(nèi)容[7]。如何確定合理的薪酬制度水平是企業(yè)薪酬管理中最重要的內(nèi)容，總的說來，影響和決定薪酬水平的因素可分為兩大類：一是外部因素；二是內(nèi)部因素。目前企業(yè)年采選礦石150萬噸，主要產(chǎn)品涵蓋了金、銀、銅、鐵、鋅、鉛、銦、鉍、錫、鉬、鉑、鈀等多種有色金屬、黑色金屬及稀貴金屬。目前該公司的組織管理普遍存在如下幾個弊端: 制度不完善 公司高速發(fā)展，其規(guī)章制度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。缺乏激勵機制導(dǎo)致的負(fù)面效應(yīng)表現(xiàn)如下: (1)員工績效未能及時控制，不利于員工工作積極性的調(diào)動，優(yōu)秀員工的潛能未能有效開發(fā)。 興業(yè)集團薪酬現(xiàn)狀分析 由于公司發(fā)展迅速，并且人力資源部門一直缺乏相關(guān)專業(yè)人員，所以目前仍沒有完善的薪酬體系，只有一個簡單的工資發(fā)放辦法，其將公司所有人員分為兩大類，職能管理人員和技術(shù)操作人員(包括礦工人員)，其具體的工資發(fā)放辦法及其缺陷如下: (1)職能管理人員 以崗位技能工資為標(biāo)準(zhǔn)，其結(jié)構(gòu)大致為:基本工資+崗位津貼+工齡工資+獎金。此項獎金是因為前期規(guī)定的基本工資太低，為相對縮小與市場水平的差距，每月由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的表現(xiàn)臨時申請，沒有任何激勵效果，并且還會因為申請的多少而產(chǎn)生上下級之間的矛盾和員工之間的不滿。不公平現(xiàn)象隨處可見。遺憾的是，公司就薪酬論薪酬，過于關(guān)注細節(jié)問題而沒有從企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度來考慮薪酬問題，其薪酬體系還停留在傳統(tǒng)薪酬管理上。這樣，員工重視的是與上級的關(guān)系，而不注重技能的提高，忽視環(huán)境的變化以及組織整體目標(biāo)的重視。例如，假設(shè)某職位市場薪酬調(diào)查的月薪是 5000元，而根據(jù)公司內(nèi)部崗位評價得到的結(jié)果是4000元，相差1000元，若不采取與市場相對接的薪酬，可能導(dǎo)致在本崗位上的人員流失或難以吸引到這方面的人才?？傊d業(yè)集團沒有客觀、公平、公正的崗位價值評價和員工能力考評體系，這樣得出的某崗位薪酬通道和層級具體定位，存在著主觀隨意性大，基本上還是沿襲著傳統(tǒng)的按工作年限來定級、晉級，不能很好的起到激勵作用。它適合于公司的職能人員。 崗位評估方法的選擇 崗位價值評估的方法分定量評價法和定性評價法兩種。 崗位評估的實施流程公司崗位價值評估實施流程主要分為四個階段。第四階段:總結(jié)階段。例如:“工作環(huán)境”這一因素，對于都在明亮寬敞的辦公室工作的職能管理類職位來說就沒有考慮的價值，而對工作在露天下、奔波于大街上的業(yè)務(wù)操作人員來進，則是重要的報酬要素。 等級1: 3個月以下。 等級4:非常規(guī)性工作，需在復(fù)雜多變的環(huán)境中處理事務(wù)，需高度的綜合能力。以工作結(jié)果對公司的影響大小作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。 等級3:經(jīng)常與他人或部門協(xié)調(diào)溝通。不同的企業(yè)，報酬要素的重要性有所不同。針對這一空白缺陷，設(shè)計時將引入績效考核制，將工資標(biāo)準(zhǔn)的一定比例作為員工的變動收入。績效工資占標(biāo)準(zhǔn)工資的比例根據(jù)人員的類別不同而不同，高層管理人員即A類人員基本工資占工資標(biāo)準(zhǔn)的50%，績效工資占50%。 (2)年薪制的考核指標(biāo) 年薪制的考核包括兩個部分，即目標(biāo)任務(wù)的考核和財務(wù)指標(biāo)考核。崗位津貼為原有薪資構(gòu)成中的一個部分，在此沿用了這個名字，其意義卻與以前有很大的不同:原有崗位津貼是由于崗位不同而有區(qū)別的，此處的崗位津貼卻是作為一個激勵因素存在。(1)公司原有福利項目僅有簡單的幾項內(nèi)容，即休假(按國家規(guī)定的公休假)、意外傷害保險以及其他節(jié)日福利和紅白事補助，內(nèi)容簡單，并且大部分需要通過董事長同意后方能發(fā)放。由于員工中大部分是剛畢業(yè)的外地大中專畢業(yè)生，按有關(guān)政策落戶問題較容易解決，因此為他們解決落戶問題是必要也是可行的。有競爭力的薪酬是企業(yè)在人力資源市場上爭奪人才的有力武器，薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之后感覺到的平等程度。薪酬調(diào)查的重要性在于它能使薪酬專業(yè)人員了解競爭對手的實際工資辦法。為此，一定要做到如下一系列的薪酬預(yù)算，以保證工資總額的可控性: (1)員工薪資總額的確定，目前公司每月員工薪資總額僅占業(yè)務(wù)收入總額的3%至4%之間，遠遠低于同行業(yè)工資收入平均10%的比例，基于公司在發(fā)展前期鋪設(shè)網(wǎng)點成本較高，且在2004年以前的大部分時間公司均處于虧損狀態(tài)，薪資水平低于同行業(yè)也是情有可原的，但至2004年10月公司轉(zhuǎn)虧為盈以來，公司要往更高一步發(fā)展，為實現(xiàn)2006營業(yè)收入達1個億的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須提高公司薪資整體水平，以留住有經(jīng)驗的老員工，激發(fā)老員工工作潛力，提高工作績效，并從外部吸引高層次管理人員，以增加公司內(nèi)部活力。 公司標(biāo)準(zhǔn)工資定位表 結(jié)合上述薪酬水平分析結(jié)果，將預(yù)算的薪酬總額與崗位評估的分?jǐn)?shù)總額相除，得出每個分值對應(yīng)的貨幣金額，將單位分值與崗位評估的各崗位總分相乘，得出公司職能部門新標(biāo)準(zhǔn)工資定位表 另外需要說明的是:此次薪酬設(shè)計的一個客觀的結(jié)果就是公司整體薪酬水平均有一定的提高，主要是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的。強調(diào)薪酬與不同人的能力、業(yè)績和崗位的成功對接。 參考文獻[1]:從20012005(上).中國經(jīng)濟網(wǎng)宏觀經(jīng)濟.://. cue. 。P[11]人力資源:，第358頁。[15]，第245頁。同時，我要將此文特別奉獻給我的父母以及朋友和同學(xué)，多年來他們一直給予我最充分的信任和最無私的支持。謝謝! 西 安 工 程 大 學(xué)本科畢業(yè)設(shè)計（論文）誠信聲明稟承學(xué)校優(yōu)良傳統(tǒng)，保持我校學(xué)生一貫誠信風(fēng)尚，本人鄭重聲明：所呈交畢業(yè)設(shè)計（論文）是在指導(dǎo)老師的指導(dǎo)下獨立完成的，無抄襲和剽竊現(xiàn)象。[17]. Pay 。[13]喬治[7] [美]斯蒂芬[3]，第8, 9頁。(4)理性的薪酬框架需要藝術(shù)性地處理好薪酬內(nèi)部一致性和外部競爭性之間平衡。標(biāo)準(zhǔn)工資中績效考核工資占有一定的比重，即不管是管理人員還是業(yè)務(wù)操作人員，都按績效考核的成績獲取績效工資，表面上看工資是漲了不少，但實際上如果不努力不積極工作不出色，那最終拿的工資比改革前更少了，這就給每一位員工看到了希望，但同時也增加了危機感，以這種方式來激勵員工去努力改進自己的工作方法，提高自身的工作能力和工作績效，以達到從整體上提高企業(yè)績效的效果 。 (2)員工薪資增漲幅度的確定。 (2)從咨詢專家處購買相關(guān)薪酬調(diào)查資料。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。隨著資本強度的變化而變化。根據(jù)調(diào)查搜集的以上信息，此次薪酬設(shè)計規(guī)定對公司所有正式員工統(tǒng)一交納國家規(guī)定的各項保險，除此之外作了如下福利項目的框架設(shè)計: 表53福利項目一覽表員工溫馨家居員工幸福生活員工親情無限員工健康保險人生員工個人成長發(fā)放住房補貼解決當(dāng)?shù)貞艨谏ＹR金健康檢查公司內(nèi)部培訓(xùn)員工租房津貼資深員工禮品托兒補助社會保險外送短期培訓(xùn)員工夫妻房有薪年假子女教育補助醫(yī)療保險就讀在職研究生商住房供房津貼年度旅游春節(jié)探親路費重大疾病資助金由于福利項目計劃需董事長單獨批準(zhǔn)和確定，此方案中僅列出了上述項目，具體哪個項目可以實施還得董事長單獨決定，但仍應(yīng)堅持以業(yè)績和能力來進行福利發(fā)放的原則，進行動態(tài)管理，這樣可以充分調(diào)動員工的積極性。該項目設(shè)計時，首先進行了員工福利需求調(diào)查，然后結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及公司福利項目成本預(yù)算進行制定。由此可看出，崗位津貼存在的意義是員工提升工資的又一個通道，崗位津貼系數(shù)的提升也將會被看成一種榮譽的象征，這樣更激勵員工朝著公司所需要的人才方向發(fā)展，從而最大限度挖掘員工的潛力。每次考核后記下相應(yīng)得分，到年底進行加權(quán)，得出本年度的目標(biāo)任務(wù)考核分?jǐn)?shù)。同時，根據(jù)薪酬設(shè)計的基本原則，為了吸引、激勵優(yōu)秀高層管理人員，對其實行年薪考核制與長期激勵計劃。 經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬問題。 公司職能管理部門崗位中，專業(yè)知識、工作經(jīng)驗、綜合能力、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、工作結(jié)果的責(zé)任、溝通交往、體力要求等報酬要素的權(quán)重分別為20%, 15%,25%,15%, 15%,5%和5%。⑦體力要求:指在工作中對體