【正文】 ) 編制產品結構圖和各種材料、零部件明細表；3) 正確掌握材料、零部件庫存資料；4) 規(guī)定各種材料零部件的采購交貨日期、訂貨周期、 訂購批量；5) 經MRP計算，確定各種物料總需要量和實際需要量；6) 按照物料實際需要量、訂購批量和訂貨周期，發(fā)出采購通知單 ；7) MRP的工作流程如圖8所示。從而加速了供應鏈響應遲緩以及供應鏈庫存升高。覆蓋區(qū)域之廣闊可見一斑。影響供應價格的因素主要有成本結構和市場結構兩個方面。構成交期的基本要件：交期是由以下六項前置時間所構成，所有前置時間的總和又稱之為累積前置時間：行政作業(yè)前置時間、原料采購前置時間、生產制造前置時間、運送前置時間、驗收檢驗前置時間、其它零星前置時間。下面圖5是供應商評價與選擇步驟。第二節(jié) 波特五力競爭模型分析中國汽車市場大量潛在的競爭者現(xiàn)在汽車企業(yè)之間的抗衡（行業(yè)內的競爭也相當激烈）供應者 代用品購買者汽車零部件供應商討價還價的能力新加入者的威脅購買者的討價還價能力代用品或服務的威脅圖3作為較早進入中國汽車市場的VC公司來說，隨著市場的不斷成長，越來越多的競爭者加入使市場競爭加劇。再者，該企業(yè)的供應商有海內海外兩個部分，且在國內公司直接控制的供應商約有450家，在管理面難免有所疏漏，難以顧全，供應商的評審工作也有待加強。在供應商方面，公司有著龐大的零部件供貨網(wǎng)絡。公司的日常運營由常務委員會管理。具體結構如下圖1：圖1 VC公司組織結構圖董事會常委會研發(fā)采購生產銷售質量財務人事物流在比較完善的組織結構下，其物流部門根據(jù)銷售部門提出的需求信息，結合工廠生產情況制定生產計劃，根據(jù)其他部門傳遞來的技術信息維護BOM 清單，發(fā)出零部件的訂單，控制零部件與在制品庫存，與第三方物流合作管理運輸、倉儲、包裝等物流環(huán)節(jié)，并進行各類分析，優(yōu)化公司的物流管理工作，其結構圖如圖二：物流生產計劃物流優(yōu)化技術準備零部件計劃物流控制圖2 VC物流部門組織機構圖在產品市場和產品特點方面，VC公司以提供符合中國市場需求的高品質轎車為己任。這些供應商分為海外和本地兩部分。采購前置期不管在國內還是在國外都有待縮短，來節(jié)省運轉時間提高經濟效率，采購方式也不合理；存在銷售部門的市場需求預測與實際市場需求誤差導致生產能力的浪費以及庫存的積壓，最后引起各部門不能協(xié)調運轉而出現(xiàn)矛盾；最后就是各部們的信息共享網(wǎng)絡還不健全，存在信息滯后現(xiàn)象。同時，消費者隨著收入的增加、消費水平的提高，對于多樣化的產品需求日益強烈。分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）確立供應商選擇目標建立供應商評價標準成立供應商評選小組供應商參與評選供應商選擇實施供應合作關系工具技術反饋反饋比較新舊供應商；修改評價標準圖5 供應商評價、選擇步驟1．2 供應商的評價標準不管怎么選擇供應商，總會存在一個具體的評價標準來衡量他們的好壞優(yōu)良。 (1)行政作業(yè)前置時間：行政作業(yè)所包含的時間是存在于采購與供貨商之間，共同為完成采購行為所必需進行的文書及準備工作。成本結構是影響供應價格的內在因素，受生產要素的成本，如原材料、勞動力價格、產品技術要求、產品質量要求、生產技術水平等影響；而市場結構則是影響供應價格的外在因素，包括經濟、社會政治及技術發(fā)展水平等，具體有宏觀經濟條件、供應市場的競爭情況、技術發(fā)展水平及法規(guī)制約等。同時，采購時運輸方式的選擇是和國內外采購周期的長短緊密相關的，但是VC公司并不把所有供應商本身的原材料采購期考慮在他向他的直接供應商訂貨的前置期內。（2）采購前置期規(guī)定欠妥。市場預測用戶訂貨經營計劃主生產計劃MRP計算點需要量、實際需要量采購或生產指令產品結構文件庫存文件圖8 物料需求計劃編制方法MRP的編制可以通過來計算各庫存項目的毛需求量和凈需求量，從而編制各庫存項目的訂貨計劃。這樣在保證零部件滿足生產銷售需求的基礎上，既可以減輕庫存壓力，又可以增加供應鏈反應速度，保證采購環(huán)節(jié)的有序進行。實施過程：首先，分析以往的采購訂單，總結出零部件的訂購頻率和訂購量。并且在VC公司的BOM工作范圍內，還有汽車產品特色的“裝備”概念。同時，這些零部件還不斷進行技術、質量、功能的改進。第四節(jié) 供應鏈庫存狀況 供應鏈庫存基本情況VC 公司的供應鏈庫存高的離譜——不論是零部件庫存還是產成品庫存，不論是供應商，還是公司。所以在優(yōu)化方案中在各個供應鏈環(huán)節(jié)上把安全庫存設定為2 周。其主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。由此銷售部門結合銷售預測與庫存情況，所制定出來的“產品需求計劃”存在誤差，這不可避免的影響到物流部門制定的生產計劃。如圖13：信息中樞經融機構生產商合約生產商零售商物流提供商供應商消費者分銷商圖13 信息中樞模型另外加強供應鏈的集成所帶來的效益也是十分可觀。 存在問題（1）第三方物流選擇存在盲目性 VC公司與第三方物流合作有很長的歷史。方案二：VC公司自建物流服務公司?！? 汽車物流是一個專業(yè)化綜合性的物流系統(tǒng)，業(yè)務內容繁多，涉及合作關系網(wǎng)絡龐大。姓名學院學 號專業(yè)班級題 目VC公司的物流與供應鏈管理困境分析評分標準一級指標(分值)二級指標（分值）指標說明得分二級指標一級指標內容(60)方案的針對性（20）問題把握準確，重點突出，圍繞提供的材料，分析問題深入，解決方案明確、具體。方案的綜合性（20）利用了案例中提供的80%以上的信息，針對案例中描述的關鍵問題提出了解決方案方法(20)忠于企業(yè)案例中提供的事實和數(shù)據(jù)，能夠做出一定假設，所作出的假設符合國內物流業(yè)和企業(yè)的實際，綜合應用經濟、管理、營銷和物流專業(yè)知識和技能，能采用不同領域的技術和方法進行分析。由于汽車制造企業(yè)物流業(yè)務的專業(yè)性和復雜性，在評價選擇第三方物流供應商時，企業(yè)會耗費較多的時間成本和經濟成本，所以穩(wěn)定的合作關系是汽車制造企業(yè)選擇第三方物流供應商所必須考慮的重要因素，只有建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關系，才能確保企業(yè)獲得持續(xù)的效益。建議采用方案一，即選擇具有一定規(guī)模的第三方物流公司。至今，VC公司還有18個簽訂長期租賃合同的倉庫，還需兩支專門負責港口和倉庫之間的駁運的運輸車隊，對于臨時突增的零件則還要不定期租賃集裝箱堆場來滿足。更少牛鞭效