現(xiàn)代制造企業(yè)精益生產研究(完整版)
【正文】 產在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。精益生產體系結構圈這樣的一個系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應的關系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關系，如附圖所示。人可能屬于不同的團隊。對于出現(xiàn)的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。經過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產體制還有改進的可能”。一、精益生產的產生與推廣20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產流水線以來，大規(guī)模的生產流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產的主要特征。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產，作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一。80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，并將其應用于生產管理。生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內部的評價的影響。利用現(xiàn)代CIM技術，在產品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。全面質量管理也是為了消滅生產中的浪費。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產實現(xiàn)的必要且獨特的條件。（2）消除零件不必要的移動。減少庫存的有力措施是變“批量生產、排隊供應”為單件生產流程（l－piece－flow）。在嚴格的按照Tact time組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度（在下面的。（2）消除停機時間。由于在連續(xù)生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發(fā)生故障，整個生產線就會癱瘓，因此消除停機時間對維持連續(xù)生產意義重大。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調處理生產過程中的異常問題。庫存、檢驗、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。生產指定產品每道工序的單位加工時間如表2。因此，并且只需4個工作臺。10 / 10。在實際設計生產精益生產單元時，可以考慮設置兩個銑、鉆、磨加工區(qū)，每個加工區(qū)由兩個工作臺組成，每個工作臺配備一名工人（見圖3）。盡管這些產品具有一定的相似性，不需要大量的生產準備時間，但是，因為加工次序和優(yōu)先級別不同，使生產很難達到應有的熟練程度，生產拖拖沓沓，有時還需要推遲交貨時間，要么就經常需要工人加班加點才能完成生產任務，使生產成本提高，并且顧客對推遲交貨的意見很大。精益是一種全新的企業(yè)文化，而不是最新的管理時尚。工作標準化是通過對大量工作方法和動作進行研究，以決定最有效和可重復的方法。要達到此目標，必須致力于消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現(xiàn)的癥狀。 例行維修——一操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養(yǎng)。2．改進生產活動僅僅對生產流程予以持續(xù)的改善，還不足以實現(xiàn)精益化生產，還要進一步改善生產流程中的個別活動，以更
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