【正文】 估顯得尤為重要。同時，勞動爭議的出現(xiàn)于企業(yè)性質(zhì)有著密切的關(guān)系，我們把“經(jīng)常出現(xiàn)”“偶爾發(fā)生”“幾乎沒有”“從來沒有”記作“I”“II”“III”“VI”，根據(jù)調(diào)查樣本，我們可以得到：表23企業(yè)勞動爭議與企業(yè)性質(zhì)關(guān)系Table23 Business relationship with the corporate nature of labor disputes我們可以看出，相對于其他三種類型企業(yè)，國有企業(yè)在經(jīng)常發(fā)生和偶爾發(fā)生勞動爭議的發(fā)生概率上要高于其他類型企業(yè)。3. 企業(yè)引進(jìn)人才情況（人/年）圖24企業(yè)每年引進(jìn)人才數(shù)量Figure24 Each year the number of panies introducing talent由上表我們可以知道。：進(jìn)入新世紀(jì)以來，中國人力資源外包行業(yè)進(jìn)入了一個逐步成熟期。而初創(chuàng)期的人力資源外包并不是現(xiàn)在意義上的外包，更多的是政府主導(dǎo)的引進(jìn)外國先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的附屬結(jié)果。由于自身業(yè)務(wù)向全球不斷擴(kuò)展，積極迎合全球化的市場競爭，深圳華為技術(shù)公司制定了適合企業(yè)發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)將所有的資源聚集于公司的研發(fā)、創(chuàng)新事務(wù)，搶占技術(shù)制高點(diǎn)，而人力資源管理也做出了相關(guān)調(diào)整：人力資源管理的中性事務(wù)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行配置，而涉及公司技術(shù)創(chuàng)新的相關(guān)人力資源事務(wù)牢牢的抓在自己手中。第三章主要介紹人力資源外包的相關(guān)理論，通過了解人力資源管理，人力資源外包管理以及企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略性人力資源管理等相關(guān)知識，明確人力資源外包管理的風(fēng)險因素。2. 調(diào)查研究法。通過相關(guān)研究我們可以更多的了解風(fēng)險的識別、風(fēng)險的分析和風(fēng)險的控制等。這類模型為較為特殊的公司解決人力資源外包有關(guān)問題，提供了合理的解決模式，同時，為外包內(nèi)容的決策可以提供指導(dǎo)。如何建立外包過程中的風(fēng)險識別系統(tǒng)，并建立客觀有效的風(fēng)險評估模型，來為企業(yè)做出外包決策，規(guī)避該過程中風(fēng)險成為了本文研究最大的實(shí)踐意義。還可以降低人力資源管理外包應(yīng)用過程中各個環(huán)節(jié)的成本消耗，從長遠(yuǎn)來看，有助于機(jī)構(gòu)競爭力的提高和規(guī)模的壯大。人力資源管理外包未來也將以更快的速度在國內(nèi)企業(yè)中推廣。自從人力資源外包在歐美國家興起開來，例如，美國出現(xiàn)的專門化的人力資源公司，通過人力資源的外包和轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)了人才的合理流動。本文的研究按照“人力資源外包風(fēng)險現(xiàn)狀、提出問題，分析問題，處理問題”的過程組織結(jié)構(gòu)，首先重點(diǎn)分析了當(dāng)前企業(yè)人力資源外包業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和取得的業(yè)績，其次介紹了當(dāng)前企業(yè)在取得成績的同時，還存在的顯著問題，并且分析存在這些問題的深層原因，接著借助定量與定性方法對企業(yè)實(shí)施人力資源外包業(yè)務(wù)的整個流程中風(fēng)險和影響因素進(jìn)行建模分析，最后給出了解決企業(yè)人力資源外包業(yè)務(wù)風(fēng)險問題的合理化對策，這樣做能夠幫助我國人力資源外包服務(wù)企業(yè)和機(jī)構(gòu)規(guī)避和應(yīng)對各種風(fēng)險。關(guān)鍵詞：人力資源外包，建模分析，風(fēng)險博弈，對策研究89 / 97ENTERPRISE HUMAN RESOURCES OUTSOURCING RISK ASSESSMENT AND CONTROL STRATEGY RESEARCHABSTRACTThe history of the development of the pany39。而人力資源的雇傭業(yè)務(wù)出現(xiàn)之后，成為了美國人才市場上一股發(fā)展迅速的力量。通過人力資源管理外包，企業(yè)可以從日常繁重的管理活動中解脫出來，將更多的時間和精力放到企業(yè)的戰(zhàn)略性事務(wù)上去。其次，對于應(yīng)用了人力資源管理外包的需求公司而言，通過本研究可以減少企業(yè)人力資源管理外包的過程中的風(fēng)險，企業(yè)將全部集中精力放到企業(yè)戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)上從而確立企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢。本文正是分析了人力資源外包過程中的各種驅(qū)動因素，進(jìn)而識別風(fēng)險，建立評估模型，并結(jié)合公司案例提出相對應(yīng)的風(fēng)險控制策略，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)規(guī)避風(fēng)險實(shí)現(xiàn)人力資源管理外包的高效化、低成本化提供有效借鑒。戴波利用關(guān)鍵變量資產(chǎn)專用性對威廉姆森啟發(fā)式模型進(jìn)行拓展，形成了工作復(fù)雜程度和工作綜合風(fēng)險兩個維度，他認(rèn)為日常的人力資源管理工作應(yīng)該從流程模塊開始分為九大職能 [7]。根據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)的論述，我們認(rèn)為在人力資源外包風(fēng)險研究中，處理好以下關(guān)系：:1. 企業(yè)人力資源外包與內(nèi)部員工關(guān)系的問題；在該問題上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)正確處理好該類問題，在人力資源外包之前，企業(yè)應(yīng)該做好完全的評估工作，做好企業(yè)內(nèi)部員工的思想工作，使其認(rèn)識到外包的必要性，在對人力資源外包的認(rèn)知層面應(yīng)當(dāng)做好溝通。 通過對文獻(xiàn)的大量閱讀和匯總，對上海某工業(yè)區(qū)相關(guān)企業(yè)展開深入的調(diào)查，并認(rèn)真了解人力資源外包供需雙方企業(yè)合作的模式，并歸納總結(jié)出人力資源外包過程中所面臨各種風(fēng)險。第四章將影響人力資源外包管理的各類風(fēng)險細(xì)分為風(fēng)險因子，通過確定風(fēng)險矩陣與風(fēng)險因子的權(quán)重，來判斷人力資源外包風(fēng)險因子的排序，從而為公司做出人力資源外包管理決策提供依據(jù)。企業(yè)自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，全球化的不斷深入，資源在全球范圍內(nèi)的配置，使得人力資源外包管理在此背景下應(yīng)運(yùn)而生。特別是引進(jìn)的歐美大型的公司在中國投資設(shè)廠，對于中國大量的廉價勞動力的需求，使得較有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)抓住先機(jī)，在“提供中方勞動人員”的方式中，獲得了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，像北京外服和上海外服就是在這一時期起步的人力資源外包企業(yè)。中國人力資源外包管理在中大型公司獲得更高速度的發(fā)展，職能性的外包合作模式走向了成熟，同時更加細(xì)致的人力資源外包分工出現(xiàn)，專業(yè)性的人力資源外包網(wǎng)站相繼出現(xiàn)，例如人力資源招聘網(wǎng)站，人才測評機(jī)構(gòu)，而隨著全球化的不斷發(fā)展，大型的跨國公司將人力資源管理日常事務(wù)統(tǒng)一外包出去，例如Apple、華為等。有60%的企業(yè)每年有5人以下的人才引進(jìn)，而5到10人的人才引進(jìn)企業(yè)只有20%，10人以上的人才引進(jìn)企業(yè)約有15%。7. 企業(yè)員工對于人力資源管理的滿意程度圖29企業(yè)員工對人力資源工作的滿意度調(diào)查Figure29 Employees in human resources job satisfaction survey由圖29可知，企業(yè)員工對于人力資源工作非常滿意的比例僅占5%，而不滿意度則高度25%，說明人力資源管理工作在工作方法和效果上，還沒有完全令員工滿意。圖215人力資源外包對企業(yè)內(nèi)部沖擊Figure215 HRO internal shocks由圖可知，較之于員工利益，企業(yè)對于內(nèi)部管理和商業(yè)機(jī)密的管理更為看重。從上文的調(diào)查中我們可以看到，由于無法建立有效的考核指標(biāo)，很多企業(yè)都放棄了人力資源外包，這也深深的讓我們反思。外包機(jī)構(gòu)接收企業(yè)管理業(yè)務(wù)后，供需雙方無形當(dāng)中會結(jié)成一個管理同盟。對這樣的人的管理，就稱為人力資源管理。要使外包介入的整體人力資源工作順利進(jìn)行，需根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際需要及發(fā)展戰(zhàn)略確定其外包內(nèi)容，而且企業(yè)要嚴(yán)格監(jiān)控外包的內(nèi)容及職責(zé)進(jìn)行是否清晰。外包商確定后，須以外包商和企業(yè)間的商業(yè)談判方式簽訂的合同對雙方在外包實(shí)施中的行為進(jìn)行約束。應(yīng)為這位客人的到來，中國基本所有的企業(yè)都把“勞資部”、“人事部”、“行政部”等等部門換成了“人力資源部”。為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的、高效率的服務(wù)，而且有效地控制成本是人力資源管理的首要價值。管理層很難做出這樣的決定，那么企業(yè)將關(guān)注自身戰(zhàn)略層面的人力資源管理，尋求更加柔和的新的方案，尋求外部合作伙伴人力資源技術(shù)層面的支持。注重反應(yīng)情況的戰(zhàn)略。最后的戰(zhàn)略更加關(guān)注的是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略后的組織的反應(yīng)怎么樣，比如生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對手相比，是否具有便宜、性價比高的特點(diǎn)。實(shí)施這樣的企業(yè)戰(zhàn)略的組織會把工資、福利這些非核心的功能外包出去，而對企業(yè)核心的人力資源的職能很少進(jìn)行外包?，F(xiàn)代企業(yè)越來越重視個性化的鮮明的獨(dú)特的管理方式來管理員工，所以有些人力資源的職能是不愿外包的。企業(yè)的人力資源部門最好履行員工培訓(xùn)這些職能，以避免不必要的費(fèi)用產(chǎn)生。因此人力資源職能全部外包是此戰(zhàn)略下的外包特點(diǎn)。因此企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)調(diào)整產(chǎn)生的結(jié)果是人力資源管理的外包，人力資源管理的戰(zhàn)略性目的同時變得更加明確，由戰(zhàn)略性人力資源管理目標(biāo)的指導(dǎo)，可使人力資源外包業(yè)務(wù)合情合理。但是對中國來說，因?yàn)闃O大部分企業(yè)沒有建立起有效的人力資源管理體系，人力資源咨詢服務(wù)市場有很大的前景。同時我們必須明確人力資源業(yè)務(wù)流程外包是一個以企業(yè)價值最大化為基礎(chǔ)的的戰(zhàn)略決策，而不是單純的成本決策，甚至關(guān)乎企業(yè)內(nèi)部利益均衡的博弈。不同的人、不同的經(jīng)驗(yàn)知識及不同的心理狀態(tài)等條件下對風(fēng)險的主觀評估不同，這就是主觀不確定性；而用數(shù)學(xué)工具可以度量的不確定性是客觀不確定性。對風(fēng)險進(jìn)行正對性的防范，必須對其進(jìn)行識別與分析。當(dāng)然要采取怎樣的方式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效資源配置，還需要對企業(yè)和市場進(jìn)行科學(xué)的對比分析比較。在區(qū)域環(huán)境中，競爭對手相對有限，而外界更多更頂尖的優(yōu)秀企業(yè)的介入，企業(yè)必將面臨更加苛刻管理和生產(chǎn)成本的競爭壓力，而自身以往的市場也有可能會被瓜分。隨著市場的迅猛發(fā)展,這種合作關(guān)系得到了逐步的提升,這也就為業(yè)務(wù)外包的形成提供了更深一層次的基礎(chǔ)。資源有限理論告訴我們在有限的資源的情況下,我們不可能面面兼顧,如果不能找到自己的核心業(yè)務(wù),那么就很有可能會顧此失彼,喪失自己在市場上的有利地位,失去核心競爭力。風(fēng)險控制包括:決策，項(xiàng)目可行性研究的風(fēng)險和系統(tǒng)風(fēng)險決策風(fēng)險，投資風(fēng)險，成本控制，風(fēng)險投資制度，項(xiàng)目法人責(zé)任制風(fēng)險，項(xiàng)目建設(shè)的風(fēng)險評估，項(xiàng)目評估系統(tǒng)的建設(shè)后，前期投資的風(fēng)險控制措施，實(shí)施風(fēng)險控制及風(fēng)險投資后的補(bǔ)救措施，制定內(nèi)部風(fēng)險控制制度。 損失控制不是放棄的風(fēng)險，而是規(guī)劃和采取措施，以減少損失的可能性或減少實(shí)際損失。（2）保險轉(zhuǎn)移。在一般情況下，沒有資金儲備應(yīng)謹(jǐn)慎使用，因?yàn)槿绻麑?shí)際總損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于預(yù)期的虧損將導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難。圖43 企業(yè)風(fēng)險的細(xì)分Figure 43 Enterprise risk segmentation外包商作為雇主企業(yè)實(shí)施人力資源外包的具體實(shí)施方，其服務(wù)質(zhì)量和信譽(yù)的好壞，直接決定著外包管理的成敗，在實(shí)施過程中，主要有合同風(fēng)險、文化認(rèn)同的風(fēng)險、信息不通暢的風(fēng)險等，具體細(xì)分如圖44所示。這樣被評估者分?jǐn)?shù)依次變?yōu)閚，n1,n2,n3,n4,……，0。 風(fēng)險矩陣風(fēng)險矩陣除了由風(fēng)險欄、指標(biāo)欄、風(fēng)險等級欄、風(fēng)險影響欄、概率欄等還應(yīng)該包括構(gòu)技術(shù)維度欄、供應(yīng)方欄等，這些內(nèi)容應(yīng)該由風(fēng)險管理團(tuán)隊(duì)人員來進(jìn)行填寫。圖47風(fēng)險矩陣計算的界面截圖Figure 47 Calculated using Risk Matrix Screenshots在風(fēng)險矩陣計算軟件中，Mo為概率發(fā)生范圍的上、下限（各因子一致即可），I Rank為ri1，Ponm Rank為 ri2，Borda Count 為Borda數(shù)，Borda Rank為Borda序值?？偰繕?biāo)層為企業(yè)人力資源管理外包風(fēng)險；主準(zhǔn)則層，包括企業(yè)風(fēng)險、外包服務(wù)供應(yīng)商風(fēng)險、員工風(fēng)險以及外包環(huán)境風(fēng)險四大層次；方案層，即影響各主準(zhǔn)則層的各個具體風(fēng)險要素，分別為企業(yè)風(fēng)險、外包服務(wù)供應(yīng)商風(fēng)險、員工風(fēng)險以及外包環(huán)境風(fēng)險在外包決策階段、外包契約簽訂階段、外包執(zhí)行階段以及外包退出階段的的各風(fēng)險因子的綜合。 判斷矩陣構(gòu)建我們假設(shè)以第一層次的因素 Ai（i=1，2，3，4）作為主要因素，對第二層次的因子 B1，B2，…，Bn 具有決定性的作用，根據(jù)作用和重要性的不同，我們確定B1，B2，…，Bn 不同的權(quán)重。根據(jù)Borda數(shù)值，對風(fēng)險因素按照Borda序值排序，截圖見圖48。然后根據(jù)風(fēng)險管理小組的各位專家對外包風(fēng)險的評估，輸入 J 和Mo的值，最后，根據(jù)J 和Mo的值來判斷風(fēng)險等級所處的范圍。我們把每一個被評估對象看作是xi，那么所有的被評估對象是X，被評估對象與評估者的得分函數(shù)總和，我們定義為fj(xi)（i=1,2,3,……n；j=1,2,3……m），求得每個xj∈X在各個決策者mi中得分的總和就是xj的Borda選擇函數(shù)，記作fi(xj)。圖45 員工風(fēng)險的細(xì)分Figure 45 Staff Subdivision of risk人力資源管理外包所面臨的是環(huán)境是社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境以及外包市場的風(fēng)險。是指可能造成的損失發(fā)生之前，通過各種安排資金，確保資金及時到位，以彌補(bǔ)出現(xiàn)虧損的損失。風(fēng)險保留，即風(fēng)險承擔(dān)。事前控制主要目的是期間和之后失去控制，以減少實(shí)際損失的概率降低。風(fēng)險回避的投資主體放棄風(fēng)險的行為，完全避免損失的風(fēng)險。（5）減小用人風(fēng)險由于市場環(huán)境的變化和用工條件的日益規(guī)范化和法律化,企業(yè)的許多用工方式和管理模式都要跟著進(jìn)行調(diào)整,一旦調(diào)整不當(dāng)就有可能會觸及法律的相關(guān)法規(guī),不僅會付出相應(yīng)的法律成本,還會損壞企業(yè)形象。越來越多的企業(yè)不愿意看到他們的人力資源部門耗費(fèi)大量的時間和精力在那些重復(fù)性的事務(wù)上,而是期望他們能夠參與到企業(yè)的整體規(guī)劃、結(jié)構(gòu)重組、組織更新等企業(yè)核心事務(wù)決策上來。在這樣的環(huán)境中，國內(nèi)很多的企業(yè)都對自身的資源進(jìn)行了整合，將一些非核心的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，集中發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)，包括李寧，聯(lián)想這樣的大型企業(yè)。（1）環(huán)境不斷變化、企業(yè)面臨新的機(jī)遇隨著信息全球化的迅猛發(fā)展，市場的規(guī)模增長速度加快，信息的變化速度提升，市場的不確定因素增加。我們根據(jù)人力資源外包的流程分析不同階段所有風(fēng)險。下面基于管理學(xué)的視角總結(jié)對風(fēng)險的認(rèn)識：（1）不確定性是風(fēng)險的共性；（2）期望結(jié)果與實(shí)際結(jié)果的差異在風(fēng)險的定義中比損失本身重要；（3）風(fēng)險的概念是多變的，對于相同的客觀風(fēng)險不同的人的主觀判斷一般是不同的。不確定性造成的事物的易變性或狀態(tài)或者事物無常性或未知性質(zhì)造成的無法掌控的可能性通常被稱為風(fēng)險。在發(fā)達(dá)國家傳統(tǒng)人力資源咨詢業(yè)務(wù)趨于飽和的時候，當(dāng)美世、翰威特等等公司的業(yè)績卻能取得每年50%以上的增長。很多的公司順勢而生，并極大受益，如美國ADP（Automatic Data Processing）公司就是一個很好的典范。但日本的企業(yè)在20世紀(jì)80年代以前一直是人力資源管理的先驅(qū)實(shí)踐者。 外包工資、福利非核心的人力資源職能和外包招聘、培訓(xùn)核心的人力資源職能是企業(yè)實(shí)施反應(yīng)戰(zhàn)略易于做的活動。因?yàn)檫@樣的企業(yè)的工作非常難以預(yù)測，而且充滿活力，需要經(jīng)常改變