【正文】 的管理者，就是能夠利用同樣的資源，達(dá)到更佳的組織目標(biāo)，更佳的績(jī)效。但是，當(dāng)你做了管理者之后，必須是一個(gè)問(wèn)題的最終解決者，沒(méi)有辦法把它再向上推。如果是在這種情況下，既要做得好，還要有自己的生活空間，做好平衡是一件比較難的事情。盡管現(xiàn)在人很多，但是真正的人才卻不多。做專(zhuān)家時(shí)，你只要做好自己的工作就可以了，但是作為一名處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，比如：需要改正下屬的一些不良習(xí)慣，還要采取一些激勵(lì)下屬的方法等等。但是，如何改正這些不良習(xí)慣，是每個(gè)人都需要面對(duì)的一關(guān)，特別是涉及到利益相關(guān)的時(shí)候，做起來(lái)可能會(huì)更難。如何在下屬中，不斷的培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，并且讓他們?cè)诟髯缘膷徫簧献龀霰容^好的業(yè)績(jī)，這也是對(duì)管理者的一大挑戰(zhàn)。當(dāng)今社會(huì)工作節(jié)奏非?？?，而且壓力也比較大，所以對(duì)于每一位領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，既要保證做好工作，同時(shí)還顧及家庭生活。所以我們可以發(fā)現(xiàn)，做好一名管理者在資源的協(xié)調(diào)、人際關(guān)系的尺度把握上，都會(huì)有一些相應(yīng)的難點(diǎn)。管理者的有效性是非常重要的。它是干部教育中心的一個(gè)機(jī)關(guān)培訓(xùn)處。第四，最重要的是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織氛圍好，其中的每一位員工都敬崗、敬業(yè)，并培養(yǎng)出不少優(yōu)秀的人才：一名中心副主任、3—4名副處長(zhǎng)、處長(zhǎng)。所以，盡管隨著級(jí)別的不斷提升，對(duì)個(gè)人的管理、溝通能力的要求越來(lái)越高。所以用人之道要德才兼?zhèn)洹Q句話(huà)說(shuō)，我們是通過(guò)不斷的完成一個(gè)個(gè)具體的目標(biāo)，最終來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的目的和使命。李亞：我認(rèn)為應(yīng)該是溝通或者協(xié)調(diào)。所以，管理者的執(zhí)行，就是如何確定目的，設(shè)定好目標(biāo)，如何調(diào)配資源，包括激勵(lì)等等這些事情。但是，當(dāng)你做了管理者之后，從管理能力的角度來(lái)進(jìn)行考核的話(huà)，會(huì)排在什么位置呢？基本上是在末位。這個(gè)時(shí)候，看總體的績(jī)效誰(shuí)是最佳的。首先要做計(jì)劃、項(xiàng)目、預(yù)算，還要做人員管理。我們反過(guò)來(lái)再想，影響下屬績(jī)效的原因都有哪些？團(tuán)隊(duì)中都是哪些因素導(dǎo)致了下屬的績(jī)效表現(xiàn)不佳呢？請(qǐng)大家自己來(lái)寫(xiě)一下。第二，員工不知道該怎么做。所以，從另一個(gè)角度來(lái)講，當(dāng)一個(gè)人不知道自己在干什么，不明白工作意義的時(shí)候，他對(duì)工作的熱情必然會(huì)下降。一個(gè)員工由于他站的角度不一樣，他的經(jīng)歷不一樣，他自己的期望值不一樣，所以，他對(duì)這件事的看法，跟管理者對(duì)這件事的看法會(huì)有很大的區(qū)別。從他的角度來(lái)看，這個(gè)優(yōu)先級(jí)是不一樣的，所以如何調(diào)動(dòng)起下屬的積極性，讓他自己來(lái)排出這個(gè)優(yōu)先級(jí)，既要滿(mǎn)足組織的需求，又要符合他的認(rèn)識(shí)，這個(gè)也是非常重要的。從統(tǒng)計(jì)數(shù)字中，也可以看出來(lái)哪些原因是最重要的。從這里面我們也可以看出來(lái)，作為管理者，在中國(guó)現(xiàn)有的環(huán)境下，做到獎(jiǎng)罰分明，是非常重要的一件事情。員工真正應(yīng)該負(fù)責(zé)的原因只有一項(xiàng)，就是他的個(gè)人問(wèn)題。老子有句名言：“知人者智，自知者明。時(shí)間管理的核心是工作任務(wù)的輕重緩急的劃分，也就是要分清楚哪些是最重要、最緊急的事情，哪些是次要的、不是很急的事情。現(xiàn)在國(guó)際上比較有名的MPA（公共管理碩士），它的很多管理理念是從MBA（工商管理）借鑒的。接下來(lái)，為了做好這種指導(dǎo)反饋，必須要有績(jī)效的分析、評(píng)估，甚至和最終的績(jī)效獎(jiǎng)懲相聯(lián)系起來(lái)。得到這種資源，和有效的溝通、反饋，及時(shí)的匯報(bào)是分不開(kāi)的。第二節(jié) 管理者的“四種角色”從專(zhuān)家到管理者的轉(zhuǎn)變，要從四個(gè)方面來(lái)轉(zhuǎn)變。管理者有四種角色，每一種角色要做的事情有：作為專(zhuān)家要做到自我認(rèn)知、角色認(rèn)知、有效溝通、授人以漁、時(shí)間管理；作為管理者角色要做到知人善用、目標(biāo)、計(jì)劃、績(jī)效、預(yù)算、會(huì)議管理；作為“教練”角色要做到共啟愿景、激勵(lì)人心、使眾人行、以身作則、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀；作為輔導(dǎo)角色要做到反饋指導(dǎo)、言傳身教、啟發(fā)開(kāi)導(dǎo)。第二，從自己做事到帶領(lǐng)他人做事的轉(zhuǎn)變。舉例：早年，我有一位朋友，高考落榜，因此他就在他所在的縣城中學(xué)當(dāng)了一名老師?！彼透闷娴恼f(shuō)：“我哪些地方教的不錯(cuò)呢？”教導(dǎo)主任說(shuō)：“不清楚，是校長(zhǎng)這么說(shuō)的，因此就讓你去教二年級(jí)三班。一般情況下，去做學(xué)生滿(mǎn)意度調(diào)查，考試成績(jī)或去聽(tīng)老師講課，這些都是好辦法。作為一個(gè)管理者，要經(jīng)常到他的工作環(huán)境里面，與下屬聊天，了解具體的情況，最終做出正確的決定。小孩一看校長(zhǎng)來(lái)聽(tīng)課，肯定也不敢擅自搗亂。如果班級(jí)學(xué)生睡覺(jué)數(shù)量少，老師講的好；睡覺(jué)數(shù)量多，搗亂的數(shù)量多，老師講的就有問(wèn)題。但是，從用人方面，項(xiàng)羽很少對(duì)下手進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，唯一一位謀士范增也用不好，不聽(tīng)他的計(jì)謀。一般我們對(duì)人的看法，好人或是壞人，特別是有工科背景出身的人更容易走極端。為此，許攸沒(méi)有顏面見(jiàn)冀州人，想拔劍自盡。所以，用人重要用在他的長(zhǎng)項(xiàng)上，能夠包容大的缺點(diǎn)。舉例：曾經(jīng)我所在的企業(yè)發(fā)生過(guò)這樣一件事情，需要請(qǐng)一位員工離職，因?yàn)樗目?jī)效非常差，影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。從情上來(lái)講，他跟大家的關(guān)系是很好，突然之間把他請(qǐng)走，也不打招呼，這樣會(huì)有很大的負(fù)面影響，不只對(duì)他本人，對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)講也有很大的負(fù)面影響。所以，建議你以后遇到這種情況，在私底下一定要跟他講清楚他的績(jī)效不佳，要有內(nèi)部原則，敢于面對(duì)問(wèn)題；同時(shí)，在處理方式上可以靈活，比如：你可以和他提前商量好，說(shuō)他年齡比較大了，年底的時(shí)候主動(dòng)提出離職。所以關(guān)系人的管理是非常重要的，在整個(gè)人際關(guān)系中，幾個(gè)重要的關(guān)系人，包括：你的上司、下屬、同級(jí)及團(tuán)隊(duì)中的其他人，都是你要關(guān)注的核心。大多數(shù)人尤其是在政府機(jī)關(guān)里，長(zhǎng)期伏案工作，用計(jì)算機(jī)寫(xiě)文稿，他的頸椎、腰椎有很大麻煩，經(jīng)常會(huì)有勞損，在美國(guó)的“職業(yè)安全與衛(wèi)生協(xié)會(huì)”中鑒定為職業(yè)病，在中國(guó)暫時(shí)還沒(méi)有界定為職業(yè)病。這位同事其實(shí)是非常盡職的，馬上回去跟他領(lǐng)導(dǎo)講桌椅不符合要求。當(dāng)你做了管理者之后，對(duì)問(wèn)題本質(zhì)的分析和界定，并且直截了當(dāng)?shù)恼业疆?dāng)事人推動(dòng)問(wèn)題解的決就變得非常重要。第四，從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)解決問(wèn)題的轉(zhuǎn)變。外界的環(huán)境千變?nèi)f化，實(shí)際情況時(shí)有發(fā)生，這些對(duì)于政府的重要職能部門(mén)來(lái)講，壓力是非常大的，提前要有所準(zhǔn)備。第二類(lèi)，重要但是不很緊急，放在第二象限。（三）沒(méi)有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每天工作計(jì)劃。第四，決策。50年代，《哈佛商業(yè)評(píng)論》中有一篇著名的文章的主標(biāo)題叫作“誰(shuí)得到了猴子”，副標(biāo)題是“為什么主管沒(méi)時(shí)間，下屬?zèng)]工作”。比如：我曾經(jīng)在這樣一個(gè)組織工作過(guò)，剛加入的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)收到一封感謝信，上周末我們某某部門(mén)，加班工作幫助我們化解危機(jī)，犧牲了個(gè)人時(shí)間幫助了組織，最終救了火，起到了非常好的模范表現(xiàn)作用，我們應(yīng)該感謝他們。所以我們要把整個(gè)組織的氛圍文化，包括工作重點(diǎn)慢慢轉(zhuǎn)到防火上而不是放在救火上，更不能鼓勵(lì)這種救火文化。但當(dāng)人員太多的時(shí)候，容易產(chǎn)生勾心斗角，人際關(guān)系變的復(fù)雜。第三節(jié) 轉(zhuǎn)變?yōu)槭裁催@么難“轉(zhuǎn)變”為什么這么難？其實(shí)也很正常，當(dāng)年的舞臺(tái)明星，今天變成了默默的幕后工作者。當(dāng)你做了管理者之后，沒(méi)有辦法直接控制很多事情，是需要間接的通過(guò)別人來(lái)做事情。第一個(gè)見(jiàn)效的周期很長(zhǎng)；第二個(gè)不確定性很大，對(duì)大多數(shù)人來(lái)講也是一個(gè)很大考驗(yàn)。你自己最舒服的角色是哪一種？專(zhuān)家、管理、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)中，只能選一個(gè)。有20%的人，認(rèn)為自己最欠缺的是領(lǐng)導(dǎo)能力。這個(gè)工具，諸位可以回去繼續(xù)和下屬聊一聊，甚至也可以跟你的主管、領(lǐng)導(dǎo)去溝通一下，他最期望你在什么地方做什么事情？做到什么程度才算做好。對(duì)于（1）個(gè)體貢獻(xiàn)者來(lái)講，只要每天按時(shí)到達(dá)，堅(jiān)持紀(jì)律，完成自己規(guī)定完成的工作就可以了。在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程當(dāng)中，要做到四個(gè)核心轉(zhuǎn)變：從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)問(wèn)題解決的轉(zhuǎn)變；從自己做事到帶領(lǐng)他人做事的轉(zhuǎn)變；從好人到灰人的轉(zhuǎn)變；從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變。這與做專(zhuān)家時(shí)的感覺(jué)是截然不同。第四，出人才難。作為下屬來(lái)說(shuō)，時(shí)間可能沒(méi)有那么緊張，但是對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，好多額外的任務(wù)、工作，都會(huì)加在你身上。當(dāng)你是一個(gè)業(yè)務(wù)骨干的時(shí)候，很多事情可以不用去關(guān)心，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，可以直接向你的領(lǐng)導(dǎo)或向主管去反映。所以從管理者角度來(lái)講，管理就是有效的調(diào)動(dòng)各種各樣的資源，達(dá)到一個(gè)組織目標(biāo)的過(guò)程。第三節(jié) 政府機(jī)構(gòu)的工作績(jī)效如何評(píng)估作為政府機(jī)構(gòu)來(lái)講，我們的績(jī)效其實(shí)不是很好衡量。第三，工作中及時(shí)總結(jié)、報(bào)導(dǎo)，擴(kuò)大工作的影響。第四、業(yè)務(wù)過(guò)硬，同時(shí)不抱怨。所以一定讓下屬的這種能力和意愿，再加上結(jié)果做得最好，給整個(gè)組織創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)。其次，設(shè)定具體的目標(biāo)。最終，確保實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)和目的，所以這就是一個(gè)總體的管理過(guò)程。那么，執(zhí)行應(yīng)該放在什么地方？執(zhí)行應(yīng)該是下屬的事情。所以有的時(shí)候我們也在說(shuō)，為什么專(zhuān)家到管理者的轉(zhuǎn)變這么難呢？大家可以不妨來(lái)想一想，當(dāng)你在做領(lǐng)導(dǎo)之前，誰(shuí)是工作當(dāng)中的高手？一定是你們大家。通過(guò)你的有效的管理，最終要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠有章有法，號(hào)令統(tǒng)一，紀(jì)律嚴(yán)明。所以不用考慮太多的其他人的事情，利用好組織給你的工具和流程，不違法就是好樣的。所以這也是管理者很重要的一個(gè)角色。盡管大家都在講中文，但是好多時(shí)候確實(shí)溝通起來(lái)會(huì)很難，而且由于領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間太忙，他所想的事情和下屬想的不一樣，因此誤會(huì)就容易出現(xiàn)。干完之后，都不明白自己在干什么。但，問(wèn)題不能就此打住，一定要問(wèn)他的隊(duì)友同樣一個(gè)問(wèn)題，你們今天的球踢得如何？通常情況下，只要有我們前面那位同學(xué)在場(chǎng)，他們都會(huì)這樣來(lái)回答：我們今天踢得不錯(cuò)，如果不是因?yàn)槟俏焕闲衷趫?chǎng)的話(huà)，我們會(huì)踢得更好。人不會(huì)去做一件沒(méi)有辦法成功的事情。第十二，沒(méi)有人能做得到。第四，有下屬無(wú)法克服的障礙。個(gè)人能力不足：第一，你在什么時(shí)間發(fā)現(xiàn)的？或者更早一些他怎么才能夠到這個(gè)組織呢？就要考核前面的招聘官；第二，因?yàn)檎麄€(gè)組織在發(fā)展，所以他的能力提升是要必須與時(shí)俱進(jìn)的，如果他的能力不足，那么在他工作任務(wù)發(fā)生變化之前，就要提前預(yù)見(jiàn)到，幫助他提前打好這些基礎(chǔ)，否則他就跟不上組織發(fā)展的步伐，所以此時(shí)需要有提前量。主要分成三個(gè)大塊：第一，組織好自己第二，組織好部署與團(tuán)隊(duì)第三，利用好資源從這三個(gè)方面來(lái)講，我們需要提升的能力。二，要做到有效的溝通，提升溝通的能力。時(shí)間管理的核心是工作任務(wù)的輕重緩急的劃分，也就是要分清楚哪些是最重要、最緊急的事情，哪些是次要的、不是很急的事情。老子有句名言：“知人者智，自知者明。員工真正應(yīng)該負(fù)責(zé)的原因只有一項(xiàng)，就是他的個(gè)人問(wèn)題。從這里面我們也可以看出來(lái)，作為管理者，在中國(guó)現(xiàn)有的環(huán)境下，做到獎(jiǎng)罰分明，是非常重要的一件事情。從統(tǒng)計(jì)數(shù)字中，也可以看出來(lái)哪些原因是最重要的。從他的角度來(lái)看，這個(gè)優(yōu)先級(jí)是不一樣的，所以如何調(diào)動(dòng)起下屬的積極性，讓他自己來(lái)排出這個(gè)優(yōu)先級(jí)，既要滿(mǎn)足組織的需求，又要符合他的認(rèn)識(shí)，這個(gè)也是非常重要的。一個(gè)員工由于他站的角度不一樣，他的經(jīng)歷不一樣，他自己的期望值不一樣，所以，他對(duì)這件事的看法，跟管理者對(duì)這件事的看法會(huì)有很大的區(qū)別。所以，從另一個(gè)角度來(lái)講，當(dāng)一個(gè)人不知道自己在干什么，不明白工作意義的時(shí)候，他對(duì)工作的熱情必然會(huì)下降。第二，員工不知道該怎么做。我們反過(guò)來(lái)再想，影響下屬績(jī)效的原因都有哪些？團(tuán)隊(duì)中都是哪些因素導(dǎo)致了下屬的績(jī)效表現(xiàn)不佳呢？請(qǐng)大家自己來(lái)寫(xiě)一下。首先要做計(jì)劃、項(xiàng)目、預(yù)算，還要做人員管理。這個(gè)時(shí)候，看總體的績(jī)效誰(shuí)是最佳的。但是，當(dāng)你做了管理者之后，從管理能力的角度來(lái)進(jìn)行考核的話(huà)，會(huì)排在什么位置呢？基本上是在末位。所以，管理者的執(zhí)行，就是如何確定目的，設(shè)定好目標(biāo)，如何調(diào)配資源，包括激勵(lì)等等這些事情。李亞：我認(rèn)為應(yīng)該是溝通或者協(xié)調(diào)。換句話(huà)說(shuō)，我們是通過(guò)不斷的完成一個(gè)個(gè)具體的目標(biāo)，最終來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的目的和使命。所以用人之道要德才兼?zhèn)?。所以，盡管隨著級(jí)別的不斷提升，對(duì)個(gè)人的管理、溝通能力的要求越來(lái)越高。第四，最重要的是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織氛圍好，其中的每一位員工都敬崗、敬業(yè)，并培養(yǎng)出不少優(yōu)秀的人才：一名中心副主任、3—4名副處長(zhǎng)、處長(zhǎng)。它是干部教育中心的一個(gè)機(jī)關(guān)培訓(xùn)處。管理者的有效性是非常重要的。所以我們可以發(fā)現(xiàn)，做好一名管理者在資源的協(xié)調(diào)、人際關(guān)系的尺度把握上，都會(huì)有一些相應(yīng)的難點(diǎn)。當(dāng)今社會(huì)工作節(jié)奏非常快，而且壓力也比較大，所以對(duì)于每一位領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，既要保證做好工作，同時(shí)還顧及家庭生活。如何在下屬中，不斷的培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，并且讓他們?cè)诟髯缘膷徫簧献龀霰容^好的業(yè)績(jī)，這也是對(duì)管理者的一大挑戰(zhàn)。但是，如何改正這些不良習(xí)慣，是每個(gè)人都需要面對(duì)的一關(guān)，特別是涉及到利益相關(guān)的時(shí)候，做起來(lái)可能會(huì)更難。要找到下屬和主管對(duì)你的期望所在的地方，同時(shí)在這兩方面，做到角色的轉(zhuǎn)變，提升能力。第三，工作價(jià)值的實(shí)現(xiàn)來(lái)講，作為管理者主要的是通過(guò)他人獲得成果，幫助直接的下屬獲得成功，同時(shí)管理好整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作、紀(jì)律、成功，并且堅(jiān)持正直與誠(chéng)實(shí)。最后這張表是一張匯總表。第六章 課程匯總那同樣一批人，當(dāng)他們換位到下屬的角度時(shí)，他們認(rèn)為下屬最期望的角色是教練，占63%；只有9%的人期望他們是做好一個(gè)行政管理者；有15%的人希望他們做好領(lǐng)導(dǎo)者。接著你換位到下屬的角度，作為一名下屬，他最期望你在哪個(gè)角色上，或者在哪個(gè)角色上承擔(dān)更多的責(zé)任。從心理和能力上來(lái)講，都會(huì)有很大的區(qū)別，包括周?chē)钠谕祦?lái)講，都會(huì)影響你的轉(zhuǎn)變。所以，只有對(duì)下屬和組織建立了足夠的信心和能力，并且從組織結(jié)構(gòu)和機(jī)制上，保證這種感覺(jué)是正確的時(shí)候，才會(huì)重新找回你的信心。好多人隨著年齡的增長(zhǎng)，這種能力就會(huì)下降，這就取決于他對(duì)自己平時(shí)是如何要求的，只有那些敞開(kāi)心扉愿意不斷嘗試新東西的人，才能一直把這種能力保持下來(lái)。第三類(lèi)，組織不健全，表現(xiàn)在會(huì)議太多。好多人做完事情之后沒(méi)有積累，出去之前，不知道去哪里；出去之后不知道在哪里；回來(lái)之后又不知道去過(guò)哪里；這樣的組織徹底“失憶”。這種表?yè)P(yáng)最終導(dǎo)致的結(jié)果是對(duì)真正防止火的行