【正文】 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：（1）產(chǎn)生共同愿景。26．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行籌集、運(yùn)用、分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略。22．生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的主要內(nèi)容生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括：（1）產(chǎn)品功能戰(zhàn)略；（2）產(chǎn)品性能戰(zhàn)略；（3）產(chǎn)品使用壽命戰(zhàn)略；（4）產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性戰(zhàn)略；（5）產(chǎn)品外觀戰(zhàn)略。15．市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略一般有五種：（1）正面進(jìn)攻；（2）側(cè)翼進(jìn)攻；（3）包圍進(jìn)攻；（4）迂回進(jìn)攻；（5）游擊式進(jìn)攻。11．市場(chǎng)細(xì)分的有效條件一般來(lái)說(shuō)，有效的市場(chǎng)細(xì)分應(yīng)具備五個(gè)方面的條件或特征：（1）可衡量性；（2）可贏利性；（3）可進(jìn)入性；（4）可區(qū)分性；（5）可行動(dòng)性。5．大規(guī)模定制的含義大規(guī)模定制是指按照每個(gè)用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個(gè)基本元件。防御戰(zhàn)略本質(zhì)上不是增加公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而是使它保持更持久。6．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的利弊實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益主要有：（1）抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；（2）抵御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力；（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；（4）形成進(jìn)入障礙；（5）樹立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，主要有四種基本途徑：產(chǎn)品、服務(wù)、人事與形象。雖然一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比可能有許多長(zhǎng)處，但一般來(lái)講，可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即低成本或差異化。25．收縮型戰(zhàn)略的利弊企業(yè)實(shí)施收縮型戰(zhàn)略的好處主要有：（1）衰退或經(jīng)營(yíng)不善的情況下實(shí)行收縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的盈虧狀況，及時(shí)清理、放棄無(wú)利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營(yíng)贅瘤，提高效率，降低費(fèi)用，增加收益、改善財(cái)務(wù)狀況，使企業(yè)及時(shí)渡過(guò)難度；（2）采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，發(fā)揮和增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、實(shí)力、在不斷適應(yīng)市場(chǎng)需要的同時(shí)，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會(huì)；（3）可以避免競(jìng)爭(zhēng)，防止兩敗俱傷。為了不引起對(duì)手的注意，或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)在一定期間愿意主動(dòng)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。因此，在具體操作中，應(yīng)該注意以下問(wèn)題：（1）慎重選擇合作伙伴。16．多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題主要有：（1）要客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)票性與能力；（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化；（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)；（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位。2．密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的含義密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得發(fā)展的戰(zhàn)略。這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵問(wèn)題，有關(guān)企業(yè)的全局問(wèn)題，切不可把次要的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以免濫用企業(yè)資源而因小失大。（7）可挑戰(zhàn)性。（3）可分解性。企業(yè)愿景考慮的是企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景和發(fā)展方向，即考慮我們將會(huì)成為什么樣的企業(yè)的問(wèn)題。它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本要求。12．產(chǎn)業(yè)贏利能力與五種力量的關(guān)系產(chǎn)業(yè)贏利能力與五種力量的關(guān)系如下表項(xiàng)目 降低贏利能力 提高贏利能力進(jìn)入壁壘退出壁壘供應(yīng)商力量買方力量產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)替代品壓力、 低高強(qiáng)強(qiáng)劇烈易于替代 高低弱弱不劇烈難以替代13．影響產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的主要因素影響產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的主要因素：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）產(chǎn)品差別化；（3）資本需求；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）銷售渠道；（6）與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。（3）產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)的快慢，決定著企業(yè)的進(jìn)出。6．替代品的含義替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。4．企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略一般分為公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。第一章 戰(zhàn)略管理概論1．企業(yè)戰(zhàn)略的含義與特征企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命而采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和管理業(yè)務(wù)的方法。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。7．供應(yīng)商的含義供應(yīng)商是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。（4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量的多少，可以反映企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況。14．影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的主要因素影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素主要有：（1）競(jìng)爭(zhēng)者的多寡及力量對(duì)比；（2）市場(chǎng)增長(zhǎng)率；（3）固定成本和庫(kù)存成本；（4）產(chǎn)品或服務(wù)的差異性及轉(zhuǎn)換成本；（5）產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度；（6）產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和背景的差異以及競(jìng)爭(zhēng)中利害關(guān)系的大??；（7）退出壁壘。3．企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的概念企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長(zhǎng)期市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)能力，取得滿意的戰(zhàn)略績(jī)效的目標(biāo)。而企業(yè)使命則考慮的是我們的業(yè)務(wù)是什么，即考慮如何將經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在企業(yè)已有的業(yè)務(wù)活動(dòng)上，滿足所服務(wù)的客戶需求上。戰(zhàn)略目標(biāo)必須是可分解的，能夠按層次或時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行分解，構(gòu)成一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系，使企業(yè)的每個(gè)戰(zhàn)略單位甚至每個(gè)員工都能明白自己的任務(wù)和責(zé)任。即企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通史激勵(lì)人們?nèi)ネ瓿伞＃?）平衡性原則。3．市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的含義市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。8．多元化戰(zhàn)略的含義多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。17．企業(yè)并購(gòu)應(yīng)注意的問(wèn)題企業(yè)并購(gòu)對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重大意義，但是并非所有的并購(gòu)都能得到令人滿意的結(jié)果。（2）建立合理的組織關(guān)系。消極方面的原因主要有：一是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好的情況下，管理人員無(wú)法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行情況，因此，就自然采取一種維持現(xiàn)狀的穩(wěn)定戰(zhàn)略；二是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)比較低，而開發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)較大，管理者認(rèn)為不一定值得去冒風(fēng)險(xiǎn)；三是采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡(jiǎn)便，也不費(fèi)力，因此，保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。同時(shí)，改善資金流量，及時(shí)清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致信用危機(jī)的局面，保持一個(gè)相對(duì)有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)局面。兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與企業(yè)謀求獲得優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)范圍相結(jié)合，可以得到三種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。因而差異化戰(zhàn)略有四種基本類型：一是產(chǎn)品化戰(zhàn)略；二是服務(wù)差異化戰(zhàn)略；三是人事差異化戰(zhàn)略；四是形象差異化戰(zhàn)略。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要有：（1）降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低；（2）新加入者可能后來(lái)居上；（3）喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力；（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；（5）容易受外部環(huán)境的影響。12．新興行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的主要內(nèi)容新興行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮的主要內(nèi)容有：（1）新興行業(yè)本身的選擇；（2）目標(biāo)市場(chǎng)的選擇；（3）進(jìn)入時(shí)機(jī)的選擇；（4）策略性行動(dòng)的選擇。這是近年來(lái)新發(fā)展起來(lái)的一種模式。12．目標(biāo)市場(chǎng)選擇的主要模式企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)主要有六種模式。16．市場(chǎng)追逐者的競(jìng)爭(zhēng)策略市場(chǎng)追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，只是跟隨領(lǐng)先者的戰(zhàn)略變化而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整的公司。23．生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位生產(chǎn)是將各種投入要素（原材料、零部件、人、機(jī)器設(shè)備等）結(jié)合起來(lái)，轉(zhuǎn)化為一定產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程。27．利潤(rùn)分配戰(zhàn)略應(yīng)遵循的原則企業(yè)利潤(rùn)分配戰(zhàn)略應(yīng)遵循的基本原則主要有：（1）要滿足企業(yè)利潤(rùn)的再投資；（2）穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略；（3）合理的股利基金。也就是說(shuō)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用，能夠促使企業(yè)內(nèi)諸多個(gè)體行動(dòng)都統(tǒng)一到企業(yè)理想藍(lán)圖上來(lái)；（2）反遇企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)；（3）具備催人奮進(jìn)的精神張力。（2）網(wǎng)絡(luò)使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。在這個(gè)過(guò)程中，資源的配置不是單純的資源配置，而應(yīng)與戰(zhàn)略聯(lián)成一體，形成密不可分的關(guān)系。16．戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)文化的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化有著十分密切的關(guān)系。企業(yè)家注重近期（13年）的績(jī)效，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者更注重長(zhǎng)遠(yuǎn)（5年以上）發(fā)展；（2）工作重點(diǎn)不同。2．戰(zhàn)略控制的原則戰(zhàn)略控制的原則有：（1）確保目標(biāo)原則；（2）適度控制原則；（3）適機(jī)控制原則；（4）優(yōu)先控制原則；（5）例外控制原則；（6）適應(yīng)性原則；（7）激勵(lì)性原則；（8）信息反饋原則。6．戰(zhàn)略調(diào)整的含義7．戰(zhàn)略調(diào)整的必要性戰(zhàn)略調(diào)整的必要性主要受外部力量與內(nèi)部力量的影響。4．特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的含義特許權(quán)戰(zhàn)略是指大企業(yè)向小企業(yè)提供其產(chǎn)品、服務(wù)或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，但必須給予大企業(yè)以一定比例的營(yíng)業(yè)收入或利潤(rùn)為特許費(fèi)，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷權(quán)利的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。該模型從跨國(guó)公司對(duì)其國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理控制程度、風(fēng)險(xiǎn)程度以及跨國(guó)公司本身所處的成長(zhǎng)階段，對(duì)跨國(guó)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略進(jìn)行了深入的分析。（二）戰(zhàn)略特征：① 總體性別；② 長(zhǎng)遠(yuǎn)性；③ 指導(dǎo)性；④ 現(xiàn)實(shí)性；⑤ 競(jìng)爭(zhēng)性；⑥ 風(fēng)險(xiǎn)性；⑦ 創(chuàng)新性；⑧ 穩(wěn)定性（三）戰(zhàn)略要素：① 產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍；② 增長(zhǎng)向（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多元化）；③ 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；④ 協(xié)同效應(yīng)（四）戰(zhàn)略層次：① 公司戰(zhàn)略；② 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（即經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略）；③職能戰(zhàn)略（五）戰(zhàn)略體系：① 公司戰(zhàn)略（成長(zhǎng)型即發(fā)展型、穩(wěn)定型、收縮型）；② 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略即經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略（低成本領(lǐng)先、差異化、集中化）；③ 職能戰(zhàn)略（市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略）B、戰(zhàn)略管理名詞解釋（一）戰(zhàn)略管理：是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。（4）購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力：買方的集中度；買方從本產(chǎn)業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品在其成本中所占比重；買方從本產(chǎn)業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度；轉(zhuǎn)換成本；買方的贏利能力；買方向后一體化的可能性；買方信息的掌握程度。（二）企業(yè)如何界定自己的使命？顧客的需求，即企業(yè)將要滿足顧客什么方面的需求；目標(biāo)市場(chǎng)，即企業(yè)服務(wù)的對(duì)象是誰(shuí)；滿足顧客需求的方式，即企業(yè)采用什么樣的方式滿足顧客的需求。有低成本或差異化兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其制定必須從理解新、老競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻是一個(gè)決策和行動(dòng)的時(shí)段序列角度入手。D、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：（一）定義是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，企業(yè)資金進(jìn)行籌集、運(yùn)用、分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略。D、戰(zhàn)略實(shí)施與信息系統(tǒng)的關(guān)系信息系統(tǒng)的作用：企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)信息收集、整理、組合、傳遞、運(yùn)用過(guò)程。27．企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。在市場(chǎng)銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達(dá)到了30億元。但是，管理這些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間更多的是激勵(lì)機(jī)制，少有約束機(jī)制。第二步是把1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。于是，矛盾不可避免地尖銳起來(lái)，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。一度風(fēng)光無(wú)限的海天漸漸成為人們腦海中的一個(gè)回憶。這樣的人員調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立8年來(lái)最大的一次。有報(bào)道說(shuō)，有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團(tuán)給你要政策，甚至允許你賣過(guò)期產(chǎn)品。海天的成功引來(lái)了眾多跟風(fēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。29．跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的特殊性。其功能：導(dǎo)向、激勵(lì)、約束、凝聚。1）低風(fēng)險(xiǎn)安全戰(zhàn)略2）、低成本冒險(xiǎn)戰(zhàn)略3）、低成本低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略運(yùn)用：長(zhǎng)期投資、短期投資、投資組合分配：滿足企業(yè)的再投資、穩(wěn)定的股利、合理的股利基金。其實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分。2）途徑：價(jià)值鏈管理改造價(jià)值鏈3）類型：a）簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略b）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先c）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略d）人工費(fèi)用降低型領(lǐng)先戰(zhàn)略e）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4）實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益：（即波特的五力模型）抵擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抵御購(gòu)買商處理供應(yīng)商進(jìn)入障礙替代品5）實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成本：降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低 新加入者可能后來(lái)居上 喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力 技術(shù)變化降低企業(yè)資面的效用 容易受外部環(huán)境的影響差異化戰(zhàn)略1）定義：是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。C、企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)：是企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出與績(jī)效，是企業(yè)使命的具體化。戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)為同：縱向一華麗化程度不同專業(yè)化程度不同研究開發(fā)重點(diǎn)不同推銷的重點(diǎn)不同戰(zhàn)略群體分析：戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略群體間的競(jìng)爭(zhēng)d、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析波特四要素：未來(lái)目標(biāo)；自我假設(shè)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；潛在能力。這三個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系，循環(huán)反復(fù)，不斷完善的過(guò)程。12．EPRG模型的基本內(nèi)容EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國(guó)公司戰(zhàn)略分為四類：本國(guó)中心戰(zhàn)略、多中心戰(zhàn)略、地區(qū)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略。6．本國(guó)中心戰(zhàn)略本國(guó)中心戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司將戰(zhàn)略重心放在母國(guó)業(yè)務(wù)上，別國(guó)業(yè)務(wù)則放在較次要地位上的戰(zhàn)略。內(nèi)部力量往往來(lái)自于變化的過(guò)程和人員問(wèn)題。經(jīng)驗(yàn)表明，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)戰(zhàn)略失效。對(duì)企