我國數(shù)控機床銷售模式(完整版)
【正文】 流失，只愿意用人而不愿育人，所以只能靠業(yè)務員個人來打天下了。 供過于求，競爭激烈：由于數(shù)控機床企業(yè)在產品本身和品牌建設上都缺乏優(yōu)勢，可以利用的就只有價格和人員推廣，而最核心的還是依靠與客戶采購辦事人員的人際關系來達成銷售的目的，在競爭激烈的環(huán)境中，業(yè)務員的個人溝通技巧就成為舉足輕重的因素。 在這種背景下，我們將國內數(shù)控機床企業(yè)運作模式的分析結果集結成文，以對處于轉型期營銷困境中的國內企業(yè)提供借鑒。國產的數(shù)控系統(tǒng)產品上同質化非常嚴重。 從當前國內數(shù)控機床設備行業(yè)的市場結構來看，大致可分為四類：進口或合資企業(yè)、國內大型國有企業(yè)、國內大型民營企業(yè)、各地小型生產廠。 第一部分 國內數(shù)控機床企業(yè)常用運作模式 一、國內數(shù)控機械區(qū)域開發(fā)實行承包制、底價制 企業(yè)內部底價銷售：這是不少數(shù)控機床企業(yè)采用的方式，公司根據(jù)產品實際成本和合理生產利潤提供給代理商，代理商在此基礎上加價出售，差價部分扣除稅收和費用后作為代理費返還乙方。 帶金銷售推廣：用戶內部利益需求，由于客戶采購辦事人員需要得到額外的利益，使人際溝通成為最佳的方式，從而也帶動企業(yè)以此為核心來構建整套推廣體系，國內數(shù)控機床企業(yè)的問題在于過度依靠個人的人際溝通方式，而往往使其成為了唯一的推廣方式。 第二部分 國內數(shù)控機床企業(yè)銷售模式運作的優(yōu)劣分析 一、優(yōu)勢分析 上述方式也是一種利益驅動模式，是企業(yè)發(fā)展初期比較粗放的模式，就好像國內當年的承包制，在一定時期發(fā)揮了作用，但市場發(fā)展到一定階段，這種模式只會阻礙企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?！ ⊥茝V手段單一：大部分數(shù)控機床企業(yè)采用人際溝通的推廣手段，也有些企業(yè)采用推廣會、技術研討會、專業(yè)廣告等形式進行推廣，但都缺乏系統(tǒng)性，總體而言缺乏一種整體性的推廣力量，很難起到規(guī)模化的效應。 合同風險大：主要表現(xiàn)為應收賬款的回攏。 二、代理商或者辦事處的困惑： 分散單一的市場作戰(zhàn)很是艱難： 代理商們由于自身精力、能力和收益等因素的制約，像一個個游擊隊員在當?shù)氐氖袌錾匣钴S著，其市場信息有限。使代理商不得不同時多找?guī)准耶a品代理，這樣就不利于代理商在當?shù)仄放频撵柟?，給用戶造成品牌不清的印象。 二、區(qū)域管理模式 采取規(guī)范的辦事處管理模式：完善辦事處的管理職能，理順責權利，為業(yè)務員提供強大的專業(yè)和后勤支持平臺，其中的關鍵在于依據(jù)各地區(qū)的戰(zhàn)略和核心業(yè)務來健全職能，使整個組織以高效率運作。 四、目標管理模式 采取綜合的銷售目標管理和考核模式：單純以銷量為目標的管理模式對企業(yè)的長期發(fā)展不利，國內數(shù)控機床企業(yè)可以采取以銷量目標為主、其他軟性管理目標為輔的綜合考核模式，使企業(yè)可以獲得持續(xù)發(fā)展的基礎。 與此同時，徐工機械（）正在和德國施維英（SCHWING）洽談并購事宜。 “學生代替老師” 三一重工總裁向文波戲言，“三一暗戀普茨邁斯特十多年了”，并將其尊稱為“老師”。與之相反，凈利潤60億元。 如今，三一重工等國內第一梯隊企業(yè)已把下一個目標鎖定在了全球50強榜單的前五位。中聯(lián)重科要先行一步，2001年就通過收購英國保路捷率先開始了國際化征途。其海外擴張策略包括增加海外經銷商、建設海外備件中心等，但最看重的是收購外資研發(fā)機構。 中國企業(yè)加速國際化進程主要基于兩個基本訴求：一是技術；二是渠道。三一重工和柳工以自建工廠為主，中聯(lián)重科專注于海外并購，徐工機械側重于收購海外研發(fā)機構。 巨頭集體出海 自普茨邁斯特出售的消息在業(yè)內傳出后，三一重工、中聯(lián)重科、徐工機械等國內巨頭均有意競購，但大家都清楚，這種“買回來就能改變行業(yè)格局”的機會并不多。 一面是深受金融危機重創(chuàng)的歐美公司，一面是在4萬億元投資刺激下飛速發(fā)展的中國公司，全球工程機械行業(yè)原有的市場格局被打破。那是2001年，詹以行業(yè)泛泛之輩的身份去CIFA采購一些核心零部件。 在工程機械的分支混凝土機械領域，普茨邁斯特是公認的第一品牌，緊隨其后的則是施維英和CIFA。 五、費用管理模式 對費用的使用進行考核：強調投入產出比例
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