講故事提高領(lǐng)導(dǎo)力(完整版)
【正文】 循的確，與趾高氣昂地發(fā)號施令相比，講故事的方式是最易于接受、最生動(dòng)和最有說服力的。路易斯從一線員工到高層主管身上搜集到了一百多個(gè)口耳相傳的惠普故事。他不但善于講故事，而且激勵(lì)推崇領(lǐng)導(dǎo)者通過講故事來提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。故事不僅能增強(qiáng)聽眾的注意力、記憶力，而且能增加對抽象道理的理解。迪奇指出，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)就是帶領(lǐng)變革，是將大家從現(xiàn)在帶向所期望的未來，也就是領(lǐng)導(dǎo)大家從已知走向未知。因此，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在提高管理能力的同時(shí)，也應(yīng)該學(xué)會(huì)講故事的本領(lǐng)。這個(gè)故事的精彩之處不僅在于刻畫了一個(gè)極具戲劇沖突的畫面，更在于傳播了一條重要信息：即使是董事長也必須遵守企業(yè)規(guī)章。如今，聽故事仍然是新員工受訓(xùn)的頭等大事，因此耐克的教育總管通常被稱為“首席故事官”。世行官員聽完這個(gè)故事，很快就匯集起來討論知識(shí)管理事務(wù)，并向行長提交了報(bào)告。丹寧享有“故事大王”的美譽(yù)，他不僅善于講故事，而且極力推崇領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過講故事的方法提高領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)時(shí)，他致力于把世行變成一個(gè)知識(shí)分享的組織，為此，他運(yùn)用幻燈、圖表、書面報(bào)告等手段，試圖讓世行官員接受他的觀念，但這一切努力都無濟(jì)于事。高級管理人員對MBA（工商管理碩士）的熱情在減退，對學(xué)習(xí)如何講述故事卻興趣盎然。這個(gè)故事告訴所有惠普人：惠普是重視互信的企業(yè)。一個(gè)能夠涵蓋重點(diǎn)事實(shí)的故事，其影響力往往會(huì)超過一疊厚厚的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。此外，可口可樂公司、美國西部電話公司、殼牌石油公司以及亞美泰公司，也都聘請密歇根大學(xué)商學(xué)院教授諾爾基本上是左耳進(jìn)右耳出，很難留下什么深刻的印象。企業(yè)成員從故事中能夠?qū)W到企業(yè)文化，也能通過彼此風(fēng)向故事而使得感情更加融洽。如今，由于惠普、IBM、可口可樂等公司的成功實(shí)踐，美國企業(yè)高級管理人員學(xué)習(xí)講故事的興趣越來越高，而對MBA的熱情卻開始出現(xiàn)了下降的趨勢。一天，董事長沃森違反了這條規(guī)定而被魯西攔在安全區(qū)外。第一類是“我是誰”，也就是講述自己感人的經(jīng)歷和成功的經(jīng)驗(yàn)，用自己的人生故事來打動(dòng)員工的心；第二類是“我們是誰”，目的是引導(dǎo)員工建立共同的價(jià)值觀和企業(yè)理念，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神。第四， 指出故事發(fā)生的時(shí)間和地點(diǎn)，增強(qiáng)故事的真實(shí)性；第五， 對故事進(jìn)行適當(dāng)加工，使之更好地表達(dá)中心思想。講故事在很多企業(yè)成為指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的有效方式。講故事在很多企業(yè)成為指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的有效方式絕不是偶然的。赫伯特而這成為大陸公司后來得以在全球競爭成功的關(guān)鍵。早期的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方式與企業(yè)面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)相結(jié)合，效果非常好。因此，對領(lǐng)導(dǎo)者的教練來說，構(gòu)思故事時(shí)一定要使聽故事的人能夠想象得到自己在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，是怎樣解決困難與挑戰(zhàn)的。具有很高的學(xué)習(xí)價(jià)值。這兩家銀行提出一個(gè)想法：建立北美的一個(gè)超級金融服務(wù)集團(tuán)。而在此之前，員工對公司的戰(zhàn)略是非常清楚。管理委員會(huì)接受了比格斯的觀點(diǎn)：這個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)和執(zhí)行一個(gè)RBG風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程。萊吉提起，在考慮通過并購謀求RBG在美國發(fā)展的戰(zhàn)略時(shí)，由于并購開支會(huì)給利潤帶來很大的壓力，萊吉擔(dān)心這一壓力會(huì)引起分析師反對任何形式的業(yè)務(wù)兼并。萊吉非常動(dòng)情地回憶說，曾經(jīng)有一段時(shí)間，他在公司內(nèi)的發(fā)言權(quán)一度變低，經(jīng)歷了悲喜兩重天的一段時(shí)間。對下一代領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)，高管層的被動(dòng)式支持也是不夠的，不能把任務(wù)壓給高級管理人員。挑選合適的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。讓他們詳細(xì)了解課程的目的，明確在對話中所要承擔(dān)的責(zé)任。11 / 11。講故事時(shí)要注意對話、思考與行動(dòng)。熱情可以導(dǎo)致成功，成功是具有傳染性的。換句話說，高管層必須在整個(gè)過程中全力參與。萊吉講完故事后，要求聽眾思考一下，如果是他們自己身處其境，會(huì)怎樣處理？會(huì)有什么樣的感覺？ 萊吉的故事只花了30分鐘，但對故事的討論卻持續(xù)了2天。萊吉及其管理層實(shí)施了一系列的措施削減成本，包括裁減了分公司數(shù)百名員工，削減了10億美元的運(yùn)營成本。史密斯還說服了管理委員會(huì)的成員：你們自己就是最好的領(lǐng)導(dǎo)者教練，可以讓新領(lǐng)導(dǎo)者了解RBG的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。比格斯也在關(guān)注這個(gè)問題，她認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該將RBG的高管層及其下一代領(lǐng)導(dǎo)者集中起來開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，在RBG的新戰(zhàn)略方向與領(lǐng)導(dǎo)能力之間建立一個(gè)橋梁，以推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。RBG的領(lǐng)導(dǎo)層做了兩個(gè)假定：在激烈的市場競爭環(huán)境下，銀行以不作為應(yīng)對競爭；另一個(gè)是通過加拿大境內(nèi)的市場力量到國外市場發(fā)展。故事可能全面描繪了領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)或技巧的框架
研究報(bào)告相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1