跨國公司戰(zhàn)略ppt課件(完整版)
【正文】 益 ? ? 因組織問題而難以貫徹實施 III全球階段 Global Unity 戰(zhàn)略 Global Network 戰(zhàn)略 II 國際階段 Simple Global戰(zhàn)略 Multidomestic 戰(zhàn)略 II 國際階段 Domestic戰(zhàn)略 I 本國中心階段 活動的配置 集中 分散 高 度 低 度 活動的調(diào)整 圖表 跨國公司國際經(jīng)營戰(zhàn)略的進(jìn)化模式 討論題 1. 在一個不計運輸成本，沒有貿(mào)易障礙，以及各國有關(guān)的要素條件不存在任何差異的世界上，企業(yè)如要求得生存，就必須進(jìn)行國際擴張?！? 開發(fā)核心優(yōu)勢 —— 向全球業(yè)務(wù)點提供最新技術(shù) 。 以前為典型的多國公司。 ? 1980年代，在歐洲有 17處不同的自我控制的洗滌劑生產(chǎn)點，造成資產(chǎn)和營銷上的巨大重復(fù)。并在有利的區(qū)位投資建設(shè)幾家大規(guī)模的零部件制造廠。 (Transnational Strategy) Christopher Bartlett, Sumantra Ghoshal, 1989 ? 為了獲取全球競爭優(yōu)勢，成本與收益必須同時管理，創(chuàng)新與效率同樣重要，鼓勵組織的許多部分致力于創(chuàng)新。） 3. 全球戰(zhàn)略 (global strategy) ? 強調(diào)全球效率，采取一切辦法降低成本和保持品質(zhì)。 (multidomestic stratege) ? 最大程度上追求本土適應(yīng) (注重收入效應(yīng)） 廣泛地改造所提供的產(chǎn)品和營銷策略，以適應(yīng)不同的國別條件。 2022年全球銷售額超過 100億歐元。 如微軟 ： (在 59個國家擁有 80多家子公司，海外員工占 1/3，海外營業(yè)收入占 52%）） 新產(chǎn)品的核心開發(fā)與設(shè)計都在華盛頓州的雷德蒙德校園內(nèi)，負(fù)責(zé)編寫大多數(shù)源代碼；各國子公司可以制定自己的營銷和分銷策略，產(chǎn)品可以部分改造，以顧及一些基本的地區(qū)差異，如語言和字母系統(tǒng)等。市場結(jié)構(gòu) 投資強度 ?在全球規(guī)模上進(jìn)行競爭的企業(yè) ， 既要統(tǒng)籌考慮企業(yè)各海外分支機構(gòu) ，還要具有一定的國別視角 。 戰(zhàn)略： ?企業(yè)必須把國際活動當(dāng)作國內(nèi)事業(yè)來管理 。 （ 4）利用子公司的技能 ? 公司的核心能力并不只是在母國開發(fā)出來，而后轉(zhuǎn)移到國外子公司的，外國分支機構(gòu)同樣也能開發(fā)出有價值的技術(shù)。 開始時松下落后于其他兩家 。 (3)實現(xiàn)經(jīng)驗曲線效應(yīng) 經(jīng)驗曲線： 在產(chǎn)品生命周期內(nèi)可觀察到的生產(chǎn)成本有規(guī)律的下降 —— 成本與產(chǎn)量的相互關(guān)系 。 區(qū)位經(jīng)濟的兩種效應(yīng) ? 可以幫助企業(yè)降低創(chuàng)造價值的成本 ? 能給企業(yè)提供與其競爭對手有差異的產(chǎn)品或服務(wù)（創(chuàng)新驅(qū)動型） ? 成本驅(qū)動型區(qū)位：中國等； ? 創(chuàng)新驅(qū)動型區(qū)位：美國、日本等； ? 成本創(chuàng)新驅(qū)動型：臺灣、韓國 日本善于生產(chǎn)汽車和家電產(chǎn)品； 美國長于生產(chǎn)電腦軟件 ， 藥品 ， 生物技術(shù)產(chǎn)品與金融產(chǎn)品； 瑞士則在生產(chǎn)精密儀器與藥品上有優(yōu)勢 。 ? 核心能力 （ core petence）：企業(yè)所具有的而其競爭對手又難以模仿的技能。格拉斯曼于 20世紀(jì) 70年代創(chuàng)立 ， 現(xiàn)在公司每年的總收益超過 1億美元 。戈歇爾 L 企業(yè)整體管理 人力資源管理 研究開發(fā) 籌供管理 支持性活動 采購物流 生產(chǎn)制造 出廠物流 市場營銷 售后服務(wù) 基本活動 圖 1 價值鏈及其構(gòu)成 價值鏈上游活動 價值鏈下游活動 公司內(nèi)部 物流 （已到原材料的保管、資料收集等） 生產(chǎn)制造 （部件加工、組裝） 公司外部物流（訂單處理、倉庫保管等） 營銷 （營銷部隊、廣告宣傳、展覽） 服務(wù) （安裝、客戶支持、保修、維修） 研究與開發(fā) （產(chǎn)品策劃、試制、工藝設(shè)計、材料研究、市場調(diào)查） 人力資源管理 （雇用、培訓(xùn)、工資體系） 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 （資金籌供、計劃、投資者應(yīng)對） 籌供 （部件、機械設(shè)備、宣傳、服務(wù)） 基本活動 支 持 活 動 價 格 差異化 總成本領(lǐng)先 目標(biāo)集聚 全行業(yè)范圍 僅特定細(xì)分市場 被顧客覺察的獨特性 低成本地位 三種基本競爭戰(zhàn)略模式對比 高收益方程式 以更低的價格提供同等價值 向顧客提供比競爭對手更大的價值 （ 2）價值鏈的配置與調(diào)整 ? 價值鏈的配置 (allocation) 價值鏈的分解和空間選擇（區(qū)位）： 價值鏈各項活動性質(zhì)不同，現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展使相互間分離成為可能，存在使之發(fā)揮最佳功能的最佳區(qū)位。 香港 80人 ， 大陸 300400人 ?設(shè)計 —— 對意大利 、 法國 、 日本的工廠進(jìn)行投資 （ 持少數(shù)股份 ）
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