跨國(guó)公司戰(zhàn)略ppt課件(完整版)
【正文】 益 ? ? 因組織問(wèn)題而難以貫徹實(shí)施 III全球階段 Global Unity 戰(zhàn)略 Global Network 戰(zhàn)略 II 國(guó)際階段 Simple Global戰(zhàn)略 Multidomestic 戰(zhàn)略 II 國(guó)際階段 Domestic戰(zhàn)略 I 本國(guó)中心階段 活動(dòng)的配置 集中 分散 高 度 低 度 活動(dòng)的調(diào)整 圖表 跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的進(jìn)化模式 討論題 1. 在一個(gè)不計(jì)運(yùn)輸成本，沒(méi)有貿(mào)易障礙，以及各國(guó)有關(guān)的要素條件不存在任何差異的世界上，企業(yè)如要求得生存，就必須進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張?！? 開(kāi)發(fā)核心優(yōu)勢(shì) —— 向全球業(yè)務(wù)點(diǎn)提供最新技術(shù) 。 以前為典型的多國(guó)公司。 ? 1980年代，在歐洲有 17處不同的自我控制的洗滌劑生產(chǎn)點(diǎn)，造成資產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)上的巨大重復(fù)。并在有利的區(qū)位投資建設(shè)幾家大規(guī)模的零部件制造廠。 (Transnational Strategy) Christopher Bartlett, Sumantra Ghoshal, 1989 ? 為了獲取全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成本與收益必須同時(shí)管理，創(chuàng)新與效率同樣重要，鼓勵(lì)組織的許多部分致力于創(chuàng)新。） 3. 全球戰(zhàn)略 (global strategy) ? 強(qiáng)調(diào)全球效率，采取一切辦法降低成本和保持品質(zhì)。 (multidomestic stratege) ? 最大程度上追求本土適應(yīng) (注重收入效應(yīng)） 廣泛地改造所提供的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策略，以適應(yīng)不同的國(guó)別條件。 2022年全球銷(xiāo)售額超過(guò) 100億歐元。 如微軟 ： (在 59個(gè)國(guó)家擁有 80多家子公司，海外員工占 1/3，海外營(yíng)業(yè)收入占 52%）） 新產(chǎn)品的核心開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)都在華盛頓州的雷德蒙德校園內(nèi)，負(fù)責(zé)編寫(xiě)大多數(shù)源代碼；各國(guó)子公司可以制定自己的營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)策略，產(chǎn)品可以部分改造，以顧及一些基本的地區(qū)差異，如語(yǔ)言和字母系統(tǒng)等。市場(chǎng)結(jié)構(gòu) 投資強(qiáng)度 ?在全球規(guī)模上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè) ， 既要統(tǒng)籌考慮企業(yè)各海外分支機(jī)構(gòu) ，還要具有一定的國(guó)別視角 。 戰(zhàn)略： ?企業(yè)必須把國(guó)際活動(dòng)當(dāng)作國(guó)內(nèi)事業(yè)來(lái)管理 。 （ 4）利用子公司的技能 ? 公司的核心能力并不只是在母國(guó)開(kāi)發(fā)出來(lái)，而后轉(zhuǎn)移到國(guó)外子公司的，外國(guó)分支機(jī)構(gòu)同樣也能開(kāi)發(fā)出有價(jià)值的技術(shù)。 開(kāi)始時(shí)松下落后于其他兩家 。 (3)實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng) 經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)： 在產(chǎn)品生命周期內(nèi)可觀察到的生產(chǎn)成本有規(guī)律的下降 —— 成本與產(chǎn)量的相互關(guān)系 。 區(qū)位經(jīng)濟(jì)的兩種效應(yīng) ? 可以幫助企業(yè)降低創(chuàng)造價(jià)值的成本 ? 能給企業(yè)提供與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有差異的產(chǎn)品或服務(wù)（創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型） ? 成本驅(qū)動(dòng)型區(qū)位：中國(guó)等； ? 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型區(qū)位：美國(guó)、日本等； ? 成本創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型：臺(tái)灣、韓國(guó) 日本善于生產(chǎn)汽車(chē)和家電產(chǎn)品； 美國(guó)長(zhǎng)于生產(chǎn)電腦軟件 ， 藥品 ， 生物技術(shù)產(chǎn)品與金融產(chǎn)品； 瑞士則在生產(chǎn)精密儀器與藥品上有優(yōu)勢(shì) 。 ? 核心能力 （ core petence）：企業(yè)所具有的而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又難以模仿的技能。格拉斯曼于 20世紀(jì) 70年代創(chuàng)立 ， 現(xiàn)在公司每年的總收益超過(guò) 1億美元 。戈歇爾 L 企業(yè)整體管理 人力資源管理 研究開(kāi)發(fā) 籌供管理 支持性活動(dòng) 采購(gòu)物流 生產(chǎn)制造 出廠物流 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 售后服務(wù) 基本活動(dòng) 圖 1 價(jià)值鏈及其構(gòu)成 價(jià)值鏈上游活動(dòng) 價(jià)值鏈下游活動(dòng) 公司內(nèi)部 物流 （已到原材料的保管、資料收集等） 生產(chǎn)制造 （部件加工、組裝） 公司外部物流（訂單處理、倉(cāng)庫(kù)保管等） 營(yíng)銷(xiāo) （營(yíng)銷(xiāo)部隊(duì)、廣告宣傳、展覽） 服務(wù) （安裝、客戶(hù)支持、保修、維修） 研究與開(kāi)發(fā) （產(chǎn)品策劃、試制、工藝設(shè)計(jì)、材料研究、市場(chǎng)調(diào)查） 人力資源管理 （雇用、培訓(xùn)、工資體系） 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 （資金籌供、計(jì)劃、投資者應(yīng)對(duì)） 籌供 （部件、機(jī)械設(shè)備、宣傳、服務(wù)） 基本活動(dòng) 支 持 活 動(dòng) 價(jià) 格 差異化 總成本領(lǐng)先 目標(biāo)集聚 全行業(yè)范圍 僅特定細(xì)分市場(chǎng) 被顧客覺(jué)察的獨(dú)特性 低成本地位 三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式對(duì)比 高收益方程式 以更低的價(jià)格提供同等價(jià)值 向顧客提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大的價(jià)值 （ 2）價(jià)值鏈的配置與調(diào)整 ? 價(jià)值鏈的配置 (allocation) 價(jià)值鏈的分解和空間選擇（區(qū)位）： 價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)性質(zhì)不同，現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展使相互間分離成為可能，存在使之發(fā)揮最佳功能的最佳區(qū)位。 香港 80人 ， 大陸 300400人 ?設(shè)計(jì) —— 對(duì)意大利 、 法國(guó) 、 日本的工廠進(jìn)行投資 （ 持少數(shù)股份 ）
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