【正文】 中心承擔(dān)多家供應(yīng)商為一家工廠供貨的任務(wù)，即為多對一；　　多對多：MINOLTA配送項目的特點是配送中心不僅承擔(dān)多家供應(yīng)商向美能達本部供貨，還要承擔(dān)向美能達頒在海外和國內(nèi)不同關(guān)區(qū)的幾十家分供方供貨的任務(wù)。為保證配送項目的順利進行，公司領(lǐng)導(dǎo)自始至終重視物流信息系統(tǒng)的開發(fā)，經(jīng)過逐步摸索，在總結(jié)客戶需求的基礎(chǔ)上，結(jié)合第三方物漢的特點，開發(fā)出一套既能滿足公司內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，又能面向市場的物流信息管理。寶供將在其他第三方物流企業(yè)、客戶服務(wù)群、相關(guān)行業(yè)之間廣泛尋找戰(zhàn)略合作伙伴，通過聯(lián)盟的力量獲得競爭優(yōu)勢。另一方面，適應(yīng)21世紀(jì)個性化消費和個性化服務(wù)的需要，改變傳統(tǒng)企業(yè)的單一成本競爭策略為差異型、個性化的物流特色服務(wù)原則。觀念領(lǐng)先戰(zhàn)略。l 第三，可貴的“中國心、民族情”。2001年初，寶潔嚴(yán)格按照國際標(biāo)準(zhǔn)，對寶供剛剛運行半年的姬堂2倉進行了GMP評估，寶供便取得了96分的優(yōu)異成績。任何崗位上的任何事，SOP都有詳細(xì)的規(guī)定。而今，寶供物流企業(yè)集團，作為最早在中國提供一體化增值服務(wù)的第三方物流供應(yīng)商，嚴(yán)格遵循“控制運作成本、降低客戶風(fēng)險、全面提升物流服務(wù)質(zhì)量，使客戶集中精力發(fā)展主業(yè)，增強核心競爭和可持續(xù)發(fā)展能力，成為客戶最佳戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴”的超前物流服務(wù)理念，向客戶提供具有個性化優(yōu)勢的特色物流服務(wù)： 首先，大力推行“量身定做，一體化運作、個性化服務(wù)”模式。1998年和1999年，劉武全面強化企業(yè)信息化建設(shè)，大力拓展國際國內(nèi)物流市場，不斷增加運作網(wǎng)點，相繼在澳洲、香港、曼谷、北京、上海等國際國內(nèi)大城市設(shè)立了分公司或辦事處。1994年，美國寶潔公司進軍中國市場，首先選擇了擁有良好聲譽的貨物轉(zhuǎn)運站，開始第一次合作?！睂毠┑某砷L經(jīng)歷就是從腳下還是一片“雜草叢生”的土地開始的。寶供物流企業(yè)集團，是國內(nèi)第一家注冊成立的物流企業(yè)集團，以其超前的物流服務(wù)理念、遍布全國的運作網(wǎng)絡(luò)、一流的質(zhì)量保證體系、全程的信息服務(wù)優(yōu)勢、先進的物流管理模式、豐富的物流實踐經(jīng)驗以及強大的學(xué)習(xí)型、知識型物流人才隊伍，為40多家跨國公司和十幾家國內(nèi)大型企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)、高效的專業(yè)化物流服務(wù)，一躍成為中國第三方物流的“璀璨之星”。這種狀態(tài)便客戶涉及許多供應(yīng)商，中國環(huán)節(jié)繁瑣，有了問題相互推諉責(zé)任，不利于運作和管理，也很難適應(yīng)市場經(jīng)濟的需求。 1995年和1996年，劉武花了整整兩年的時間苦練內(nèi)功：狠抓內(nèi)部人員培訓(xùn)和機構(gòu)建設(shè)，進一步加強GMP和SOP標(biāo)準(zhǔn)管理，全面提升業(yè)務(wù)運作質(zhì)量，完善寶供品牌服務(wù)形象。l 以超前的理念創(chuàng)造領(lǐng)先優(yōu)勢 21世紀(jì)是風(fēng)云變幻的世紀(jì)，企業(yè)要在全球化經(jīng)濟的浪潮中脫穎而出，并保持可持續(xù)發(fā)展，必須有長遠(yuǎn)的眼光和正確的服務(wù)理念。其次，廣泛采用具有國際水準(zhǔn)的SOP運作管理系統(tǒng)和質(zhì)量保證GMP體系。 同時，在公司總部專門設(shè)立質(zhì)量管理部，具體落實貫徹《質(zhì)量管理手冊》，從而使每一項業(yè)務(wù)運作從作業(yè)開始就有質(zhì)量控制和跟蹤、充分保證業(yè)務(wù)運作質(zhì)量穩(wěn)定可靠。寶供信息系統(tǒng)也因此被Intel、IBM、Microsoft等信息技術(shù)的巨頭們稱為“B to B的電子商務(wù)典范”，并在亞洲地區(qū)進行經(jīng)驗推廣，成為許多大型國際信息技術(shù)研討會研究討論的重要內(nèi)容。2000年8月18日，寶供在北京釣魚臺國賓館召開新聞發(fā)布會，獨家起并設(shè)立我國第一個由企業(yè)出資、面向物流領(lǐng)域的公益性“寶供物流獎勵基金”，每年出資100萬元用于獎勵科技界、企業(yè)界和新聞界對中國物流業(yè)做出重要貢獻的團體和個人。21世紀(jì)是知識和科技的時代，專業(yè)經(jīng)、細(xì)致化、科學(xué)化的物流知識將成為客戶物流體系改革、整合、規(guī)劃和設(shè)計的重要依據(jù)，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)如各種條碼技術(shù)、自動識別技術(shù)、自動分揀技術(shù)、衛(wèi)星定位技術(shù)等將成為物流運作的重要工具，“知識化和科技化物流”將成為寶供服務(wù)的主要特征。選拔、晉升和獎勵工作成績顯著的員工，將公司利益與個人發(fā)展緊密結(jié)合，建設(shè)一支靈活精干、協(xié)作高效的知識型人才隊伍。 中海物流對國際性第三方物流的嘗試和探索 　　中海物流1998年初與IBM合作，為其提供全方位JIT（Just in Time）配送服務(wù)，在全國15家保稅區(qū)內(nèi)開辟了從事第三方物流服務(wù)的先河。反向物流則是不合格原料從IBM工廠經(jīng)中海物流配送中心到各供應(yīng)商或IBM指定地點的物流活動。每天作業(yè)完畢，依據(jù)物流狀況和中海物流配送中心與IBM、MINOLTA以及供應(yīng)商之間之服務(wù)委托合同，各種費用自動生成，并各流其向，準(zhǔn)確無誤。中海物流配送中心目前與80多家國內(nèi)外跨國企業(yè)簽訂合同，為其提供物流配送服務(wù)，如IBM、美通達、神達電話、SONY、NEC、LG、NOKIA、宏基、富士康、華為、聯(lián)想等，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋珠江三角洲、上海、香港、臺灣、日本、韓國和東南亞各國，甚至遠(yuǎn)及美洲和西歐。公司在日本擁有３００多個營業(yè)網(wǎng)點、２萬余輛汽車和３萬余名職工。佐川物流中心還能夠每天靈活地安排有關(guān)作業(yè)人員，根據(jù)客戶所需要的業(yè)務(wù)內(nèi)容，能夠隨時安排所需要的人員。在貨物送達后，該系統(tǒng)即刻自動向主電腦發(fā)出送達信息，由此可實時向顧客提供配送狀況信息。第三方物流企業(yè)要了解客戶的真實情況、所處環(huán)境、行為模式以及他們的期望和價值取向，以降低客戶成本為自己的經(jīng)營目標(biāo)，迅速滿足其各項需求。 針對不同客戶實行不同的運營策略 根據(jù)客戶的不同確定不同的營運策略對于第三方物流企業(yè)而言是至關(guān)重要的，這也是獲得營運績效突破的基石所在。建立起強大有效的物流跟蹤系統(tǒng)，提供客戶及時的信息，如訂單處理信息，各種貨物在全國的庫房的庫存信息，每一票貨物在運輸途中的信息，每一票貨物在生產(chǎn)線上的信息，定期提供準(zhǔn)的貨物報表，并能適時給客戶降低庫存和運輸費用的建議。聯(lián)合利華這一跨國公司進入我國后，遵循國際上的運作模式，希望摒棄物流這一繁雜環(huán)節(jié)，將精力集中在新產(chǎn)品的開發(fā)和銷售上，像這樣一個實物量很大、本身又實施零庫存作業(yè)方式的制造商來講，選擇一個可靠、高效的物流服務(wù)供應(yīng)商必不可少。因此，友誼物流改革了傳統(tǒng)儲運的白天上班夜間雙休日休息的慣例，實施24小時作業(yè)制和雙休日輪體制，法定的節(jié)假日與物流需求方實施同步休息的方法來滿足市場和客戶對物流服務(wù)的需求，保證了全天候物流服務(wù)。配銷庫按商品大類進行分區(qū)分類管理。 　?。?）退貨整理　　退貨與壞貨作業(yè)是物流企業(yè)對客戶的后續(xù)厥務(wù)，借鑒國外先進經(jīng)驗，這兩年來友誼物流專門設(shè)立了退貨整理專倉，將聯(lián)合利華全國各地的退貨全部集中起來，組織人員進行整理、分類，對選揀出來無質(zhì)量問題的商品重新打包成箱，將壞貨選揀出來，以便集中處理。歷經(jīng)三年的精心規(guī)劃及籌備，研究并吸取歐、美、日等先進國家之配銷及后勤系統(tǒng)，以及引進先進的冷凍廠房營造技術(shù)，終于在桃園縣楊梅幼獅工業(yè)區(qū)內(nèi)營建第一個物流配銷中心。該公司也進一步表示，面對新階段的商業(yè)競爭，除了機器設(shè)備、場區(qū)建筑、信息化之外，還有員工能否上下一心共體使命的觀念。能否在未來商場上占有一席之地，客戶需要做到的同時也是公司本身要做到的，所以一定要站在客戶的立場去想，那么才會有可能永續(xù)經(jīng)營?！　∷渌偷膮^(qū)域包括本島全省各區(qū)域以及離島轉(zhuǎn)運服務(wù)等?！　∧壳霸摴竟矒碛?7部運輸車輛，其中21噸的冷凍大貨車有10輛，35噸拖車一輛?！　?）產(chǎn)品驗收作業(yè)，由標(biāo)準(zhǔn)的QIP作業(yè)程序檢驗，并且有受過嚴(yán)密專業(yè)訓(xùn)練的專人負(fù)責(zé)，確保產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量。　　10）出貨暫存區(qū)及出貨作業(yè)。其中的干貨物流KDC（KASUMI Dry Center）是零售商與批發(fā)商合作的成功范例。在北關(guān)東所在的幾個縣，茨城縣、千年縣、群馬縣、倚玉縣等，KASUMI是扎扎實實地經(jīng)營的，終于成為獨霸一方的霸主。CDC的占地面積有51388平方米，里面有干貨、蔬果、服飾、資材、低溫食品等幾個物流中心，可以配送KASUMI的一百家店。　　CDC商品的來源大概有以下幾種：（1）鮮魚和蔬果有些是由產(chǎn)地直接送過來的，部分向批發(fā)市場購買；（2）干貨部分由各廠商五家批發(fā)商KDC；（3）進口商品由關(guān)系企業(yè)Tradom Japan（貿(mào)易公司）直接送到CDC?！　≌f合作，其實也只是客戶關(guān)系，即國分供貨給KASUMI的超市而已，但是KDC使用的土地是KASUMI的，這等于是資源共用；KDC向上整合，使得KASUMI干貨的供應(yīng)來源單純化、物流配送效率化，因此說合作是比較恰當(dāng)?shù)??！　。?）以實現(xiàn)低成本營運（LOw Cost Operatiot1）的目標(biāo)。在80年CDC成立時KASUMI即有自己的干貨中心，KDC想必是以原有的設(shè)施為基礎(chǔ)，加上日本第一大批發(fā)商（國分）的Know一how、再加上雙方基于前述的認(rèn)知而建成的。因此，整個出貨的流程就會變得比較單純而順暢，即店鋪在12點前將訂貨資訊以EOS傳到中央流通中心的ISC（情報服務(wù)中心），經(jīng)整理后傳到國分公司的主電腦，然后在下午1點左右傳送至KDC的主電腦，這時如果倉庫內(nèi)的庫存低于訂購量時，則從國分公司的主電腦通過上述的5家批發(fā)商向廠商采購，廠商直接將貨送到KDC?！　。?）盤點作業(yè)的生產(chǎn)率提高38%。物流是專業(yè)分工、高度整合的工程，CDC里面有近四百的從業(yè)人員，KASUMI的人只有30人，里面的干貨中心KDC有近50人，國分的人只有6人，在經(jīng)營系統(tǒng)構(gòu)筑完成、制度建立起來之后，很多作業(yè)都可以委托專業(yè)公司來處理。S餐廳開得很成功等?！　FDS運輸公司為計算機行業(yè)的客戶開發(fā)了一種北歐的物流解決方案，運用在哥本哈根的配送中心為在丹麥、芬蘭、挪威和瑞典的顧客直接配送。這個新的斯堪的納維亞的倉庫是Olivetti自己的倉庫和DFDS在哥本哈根的配送中心的結(jié)合體。案例8 LA與聯(lián)邦快遞的物流聯(lián)盟　　1992年3月20日，一家以英國為基地、全球性的服裝與家俱零售商Laura Ashley（LA）．宣布與物流業(yè)巨頭FederaI Express的Business Logistics Service（BLS）結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。另一方面，聯(lián)盟后的風(fēng)險也是有目共睹的，萬一聯(lián)盟失敗，對LA而言意味著長期得不到高效的配送；對BB而言則意味著伙伴思想的大倒退，而這種思想很可能是將來BLS的一大組成部分。但是公司成長的需要限制了對業(yè)務(wù)的管理，截止八十年代末期，LA已經(jīng)以不適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)建立了一套代價昂貴的體系。由此，我們看不到顧客的真正愿望和生活風(fēng)格。　　通過授權(quán)一線服務(wù)供應(yīng)商和加強各級機構(gòu)的培訓(xùn)，加強了信息技術(shù)的一體化，從而簡化并改善了服務(wù)。我只要求四件事情：（1）絕對服從顧客并以他們的目光來看問題。因此，Maxmin決定擴大現(xiàn)有服裝及家俱類的LA品牌的知名度，同時積極申請從事婚紗、瓷器等行業(yè)的執(zhí)照。為了解決這個問題，一個以Phi baker，全球財務(wù)特別項目主管為首的全球團隊成立了。　　FedEx以其專業(yè)化的物流與公路運輸系統(tǒng)而聞名。正如一位BLS經(jīng)理說的那樣：BLS就像一家經(jīng)銷流行商品的傳統(tǒng)店，我們?yōu)槊總€不同的顧客提供個性化服務(wù)，而不是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。包括國際領(lǐng)先的高科技產(chǎn)品制造商在內(nèi)的客戶，通過一個菜單來購買服務(wù)，而該菜單包括集貨、儲存、存貨控制、客戶管理、客戶服務(wù)支持，國際貨運代理和空運以及配送等內(nèi)容。有時候一個顧客來，他說他早已決定從BLS中獲得什么，那便是運輸。正如配送組協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)人Phil baker在項目的一開始就指出的一樣，現(xiàn)在我們處在服務(wù)最大化，成本最小化的反面。我們有遍布世界的網(wǎng)點，擁有各種等級的庫存以適應(yīng)不同布場，供應(yīng)鏈、市場、工廠都有庫存。例如，在Oxford Circus店，顧客每周訂貨僅需25件，而它的庫存卻高達100件，而在Cardiff 有5件庫存，已經(jīng)售出，如果顧客要求再多訂5件，商店就必須要求倉庫及時補充商品了?？墒撬麄儾]有認(rèn)識到，關(guān)于準(zhǔn)時到達率，雖然沒有訂出標(biāo)準(zhǔn)，但卻會給客戶造成不便，而客戶對這一問題的需求和關(guān)注，卻是引起他們不滿的根源。 戰(zhàn)略聯(lián)盟 　　 在91年10月到92年3月間，聯(lián)盟方案實施。 聯(lián)盟的開端 　　 Maxmin一到LA，便將猜理公司矛盾的方案作了分類清理，它們可分為重組現(xiàn)有工作，制定新的整合配送系統(tǒng)或完全退出倉儲、配送，把它?；顒拥拈_始便是由Maxnlin把項目迅速轉(zhuǎn)交給全球行動小組執(zhí)行，GOE則交由商務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)人BilI Parson領(lǐng)導(dǎo)的小組合作尋找初步解決方法。對此，他們進行了總結(jié)，認(rèn)為主要的精神在于：關(guān)鍵在于所有的經(jīng)理能否保證訂單所需求的家俱何時可送達。顯然這是一種舊的傳統(tǒng)觀念。商店當(dāng)時已脫銷，曾17次傳真給總部，卻從未得到回音。公司按地區(qū)組織起來，分布在美、英、歐洲大陸的戰(zhàn)略商務(wù)機構(gòu)（SBUS），各自擁有庫存、系統(tǒng)，獨立開展業(yè)務(wù)，這就引起了配送系統(tǒng)的一些問題。如果他只需要計算機系統(tǒng)，別人可以提供；如果他需要倉儲服務(wù)，別人也可以提供；但如果他需要有人將三者合一，那便只有BLS能做到。 　　BLS擁有物流的競爭優(yōu)勢所必備的三個要素：運輸（主要通過FedEx網(wǎng)）、倉儲以及信息系統(tǒng)。BLS全球收入大約占FedEx收入的6～7％。FedEx在美國開創(chuàng)了隔夜送達市場，并不斷向海外擴展：主要是在遠(yuǎn)東地區(qū)，也有一小部分業(yè)務(wù)是在歐洲。目前，可得性大約80％，公司維持一條既長且資金密集型的供應(yīng)鏈。與分權(quán)一起，透明度似乎將是提高客戶服務(wù)水平的關(guān)鍵。（2）利用你的常識。在這些地方，雇員們產(chǎn)生了許多用來擴大銷售的新思路，例如組織時裝展、裝飾演示等。Maxmin馬上著手進行戰(zhàn)略上和組織上的改革，以建立LA品牌并重新恢復(fù)公司的獲利能力?！　∫彩窃诰攀甏郧埃?yīng)鏈的變化增加了公司的復(fù)雜性。　　盡管聯(lián)盟已經(jīng)宣布成立，雙方參與其中的主管們卻仍都在思考：聯(lián)盟最終會對LA和BLS造成什么影響？假如成功了，它又將向什么方向發(fā)展？這種安排起始于1991年11月問LA新上任的首席執(zhí)行官Maxmin致公司領(lǐng)導(dǎo)層的一封信，該信上說：現(xiàn)有配送及倉儲系統(tǒng)已不能滿足缺貨（stock outs）、存貨水平、安全儲備、存貨補充等方面的要求。服務(wù)的要求是發(fā)送時間短、可信度高。與單個客戶依靠自己所提供的物流解決方法相比，DFDS運輸公司有較高的服務(wù)成效和較低的總成本。三年前由世界有名的建筑設(shè)計師MichaeIl Graves（美國人）精心設(shè)計的新總部筑波中心，巍然渾厚、具雄性之美，可謂其精神的象征及氣魄的展現(xiàn)。這便是分工（機能分擔(dān)），也是整合（合作）?！　。?）總作業(yè)時間縮短了34分鐘?！　DC的使用面積約4000平方米，年度營業(yè)日數(shù)為310日（禮拜天現(xiàn)場人員休息，但司機配送工作不休息）。有人說日本物價世界第一與流通