【正文】 地調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)員工的工作熱情。有些企業(yè)提出要“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人”，應該說關注到了人的各方面需要?，F(xiàn)代管理理念認為“人人都是人才”，但前提是必須得到合理的使用。傳統(tǒng)人事管理將人單純看作實現(xiàn)組織經(jīng)濟目標的工具，將人力與機器、設備一樣看作是組織的成本負擔，將人看作純經(jīng)濟動物，即人都是為了工資和報酬而工作的，所以在行為上都是自私并追求個人利益最大化的。人力資源管理的任務就是在組織戰(zhàn)略和目標制定的時候從人力資源的角度提供決策的信息、咨詢和建議，并在組織戰(zhàn)略和目標實施過程中保證組織戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要的人力資源，包括合適數(shù)量的人、擁有適合的能力和技能的人、對組織忠誠和對工作熱情的人，對這些人力資源進行最佳的配置和最好的激勵，最大限度地發(fā)揮人力資源的組合優(yōu)勢，最大限度地通過人力資源的合理使用和激勵使生產(chǎn)率達到最高水平，同時提高員工工作滿意度和工作生活質(zhì)量。第一節(jié) 基本理論一、人力資源管理的含義“索尼奇跡”或者說索尼的競爭優(yōu)勢，是由其出色的人力資源管理理念和管理活動創(chuàng)造的。安居才能樂業(yè)。為了有效地培養(yǎng)復合型人才，更好地適應社會發(fā)展的需要，索尼公司在雇用一個人之后，常常立即對他們進行廣泛的交叉培訓。在索尼，平均每一位員工一年間為企業(yè)提出的改革方案達13件，其中大部分方案都使生產(chǎn)操作得到了簡化，提高了生產(chǎn)效率。每當公司經(jīng)營不景氣的時候，削減工資總是從上層領導開始，決不輕易解雇員工?！叭恕笔且磺薪?jīng)營的最根本的出發(fā)點。索尼深知，挑戰(zhàn)是新事物戰(zhàn)勝舊事物的過程，必然帶有挫折，而失敗是成功之母，所以某個人不會因為失敗而遭到周圍人的責備。該公司現(xiàn)有九千多名科學技術專家和工程師，為了促進人才的進一步發(fā)展，他們推行一種獨特的公司內(nèi)部人才流動制度。大賀典雄的使用就是一個典型的例證。經(jīng)過這層層考試被選進來的員工素質(zhì)都比較高。20世紀90年代，在日本泡沫經(jīng)濟崩潰后，很多企業(yè)舉步維艱，惟有索尼能在短短幾年內(nèi)重新調(diào)整好經(jīng)營狀況，成為日本最有活力的企業(yè)，人們將其發(fā)展稱為“索尼奇跡”。而且這30位面試教官所做的評分表，必須在5年的工作過程中一一應驗。”在選拔高級管理人員這個問題上，公司特別重視選拔和配備具有高度創(chuàng)新精神的經(jīng)理。196。鼓勵挑戰(zhàn)，寬容失敗是索尼的用人特色，索尼的座右銘就是“去挑戰(zhàn)吧”！當一個人有著想干某件事的強烈愿望時，大家都會理解并幫助他。196。索尼工廠的任何一位管理人員（包括廠長）都沒有自己的個人辦公室，索尼提倡管理人員和其他員工在一起辦公，并共用辦公用品和設備。這種對員工充分尊重和堅定信任的做法使員工追求平等、渴望家庭般溫馨的心理得到了極大的滿足，很好地培育了員工的命運共同體觀念，從而激勵員工為企業(yè)忠心耿耿地工作。公司還撥出巨額?？睿⒘怂髂岷衲竟S高工學校和索尼技術?？茖W校，用于員工的繼續(xù)教育。自我開發(fā)是索尼公司培育員工的一個重要內(nèi)容，因為經(jīng)常性的提升和增加工資的機會激發(fā)了索尼員工潛在的自我開發(fā)的欲望。為此，公司成立有許多娛樂團體，如網(wǎng)球俱樂部、滑雪俱樂部、棒球俱樂部、圍棋俱樂部等，這些俱樂部經(jīng)常舉行各種文娛活動，公司給予部分資助。1．為組織的戰(zhàn)略和目標服務組織的戰(zhàn)略和目標是組織決策者對組織未來的理想、設想、定位和謀劃。諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者貝克爾教授則更深刻地指出：“發(fā)達國家資本的75%以上不再是實物資本，而是人力資本，人力資本成為了人類財富增長、經(jīng)濟進步的源泉。表11 傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別[2]項 目人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理觀念視員工為有價值的重要資源視員工為成本負擔管理模式以人為中心以事為中心續(xù)表項 目人力資源管理傳統(tǒng)人事管理管理視野廣闊、遠程性狹窄、短期性管理性質(zhì)戰(zhàn)略、策略性戰(zhàn)術、業(yè)務性管理深度主動、注重開發(fā)被動、注重管理管理功能系統(tǒng)、整合單一、分散管理內(nèi)容豐富簡單管理地位決策層執(zhí)行層管理方式參與、透明控制、隱蔽管理關系和諧、合作對立、抵觸管理角色多重化、職業(yè)化、挑戰(zhàn)、變化單一性、例行記載管理屬性生產(chǎn)、效益部門非生產(chǎn)效益部門管理制度規(guī)范、完善、更新陳舊、不變管理機構網(wǎng)絡化、扁平化金字塔式、垂直化企業(yè)文化人性的、目標分享命令與控制、流于形式員工溝通多向、互動單向、說明、命令薪酬管理彈性、差異化固定、平均化人才任用公平、公正的聘用和晉升機制上級任命員工激勵方法多樣、形成制度很少、簡單績效考核全面、多向、有效簡單、單向、效果差戰(zhàn)略規(guī)劃多層次、有計劃、動態(tài)簡單、無計劃、靜止員工滿意極力注重不注重職業(yè)規(guī)劃有、多樣、豐富無管理開發(fā)主動開發(fā)型被動反應型3．招、用、留和激勵的過程管理人力資源管理首先是要保證組織及時得到所需的人力資源，一個重要的渠道就是進行招聘。日本年輕的企業(yè)家淺井雅夫意味深長地說：“一個企業(yè)留下金錢是下策，留下事業(yè)是中策，留住人才是上策。這些觀點都難以絕對地被證明或證偽，因為人性是如此的復雜，“衣食足而知禮儀”和“不為五斗米折腰”都是人性的體現(xiàn)，人絕對不是天生邪惡，但人的天性中確實有追求舒適、幸福、安逸生活的本能，雖然正是這種本能使世界不斷進步，但如果沒有了道德尤其是法律的規(guī)制，天使就會變成魔鬼。（2）人力資源開發(fā)是組織的一項重要投資，旨在提高人力資本的價值。人力資源管理的責任不僅是保證企業(yè)當前的人力資源需要，還要預測和規(guī)劃企業(yè)未來對人力資源的需要，做好人才的開發(fā)和儲備，特別是某些特殊領域、具有特殊能力和特殊技能、或者預計在某個特定的時期會出現(xiàn)短缺的人才的開發(fā)和儲備。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。知識資本、智慧資本成為超越土地、貨幣等要素資本而成為新經(jīng)濟的第一資本，除了作為一種生產(chǎn)要素之外，知識還是一種特殊的資本。因此，對企業(yè)第一資源的人力資源的開發(fā)和管理的重要性是不言而喻的。人力資源管理通過各種人事政策和制度安排（如績效考核、薪酬系統(tǒng)設計等），充分調(diào)動員工的工作熱情和工作積極性，充分激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力，努力提高員工對企業(yè)的忠誠度和凝聚力，提高員工的勞動生產(chǎn)率和工作績效，并最終提高企業(yè)的績效，最大限度地實現(xiàn)組織和個人的雙贏。不管分為幾個階段，實際上理論界對人力資源管理階段的認識或者說對人力資源管理整個發(fā)展輪廓的描述是基本一致的。從企業(yè)管理的角度來看，由于企業(yè)規(guī)模擴大和生產(chǎn)復雜性提高，監(jiān)督和管理的工作也相應地變得更加重要、更加困難。這些基礎設施所需的巨額投資遠遠超出了少數(shù)資本家的能力范圍，這是股份制企業(yè)誕生的歷史背景，企業(yè)規(guī)模急劇擴張。人力資源不僅是制定企業(yè)戰(zhàn)略必需信息的重要來源，而且在人力資源政策和人力資源實踐方面與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，并積極配合和支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。戰(zhàn)略性任務是指當好企業(yè)戰(zhàn)略制定的信息提供者和決策咨詢者，在人力資源方面保證戰(zhàn)略的實施。要根據(jù)崗位的具體要求選擇“最適合的人”，而不是一味盲目地追求高學歷、高技能、高層次和“最優(yōu)人才”，這樣不僅是招人用人成本的浪費，也是才不適其用的浪費。（2）挑戰(zhàn)性工作原則不僅枯燥、呆板和簡單重復的工作會讓人索然無味，消磨人的工作興趣、工作積極性甚至意志，毫無挑戰(zhàn)性的工作同樣無法激起人們的斗志和熱情，不能發(fā)揮人的創(chuàng)造力和潛能，不能使人體驗到成功感和成就感。所以企業(yè)育人必須是“出自我需”并“為我所用”，必須以工作需要為前提并強調(diào)學以致用。當一個人將職業(yè)當作自己的事業(yè)來追求，他就不會將目光盯在眼前的利益得失上，而是更關注事業(yè)發(fā)展的空間和機會?！榜R歇爾計劃”的成功也主要是依靠具有技術知識和所有必需的技能以及學習新技術能力的工人。人本管理理論強調(diào)員工是企業(yè)的主體；員工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務于人是管理的根本目的。人本管理的層次如表13所示。工作的目的要么是為了取得經(jīng)濟報酬，要么是為了避免受到懲罰。梅奧等人通過著名的霍桑實驗提出了“社會人”的假設。麥格雷戈在自我實現(xiàn)人假設的基礎上提出了Y理論。這種理論認為：人的需要是多種多樣的，而且會隨著環(huán)境和條件的變化而變化，即使同一個人在同一時間也會存在多種需要和動機。4．激勵理論 人的一切行動都是由某種動機引起的，或者說人類的有目的的行為都是出于對某種需要的追求，如生存需要、情感交融、人際交往、自我價值實現(xiàn)和利益追求等。馬斯洛分析了人的各種需要，并將它們從低到高歸納為五大類：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要（圖13），當?shù)鸵粚哟蔚男枰玫綕M足后，人們就會追求高一層次的需要。但ERG理論沒能解決需要層次理論的根本問題，而且ERG理論對需要的解釋也沒能超出馬斯洛需要層次理論的范圍。他的研究方法和他的理論的可靠性都受到了質(zhì)疑，人們在順利時會歸因于自己，在失敗時會歸咎于外部環(huán)境，所以并不能證明這些保健因素和激勵因素的劃分；他的理論必須首先假定滿意與生產(chǎn)率之間有很強的聯(lián)系，但一個人即使不完全喜歡他的工作，也可能會努力做好這項工作，所以我們無法證明保健因素沒有激勵力；他的研究忽視了環(huán)境尤其是環(huán)境變化等的影響，我們無法證明這種保健因素與激勵因素的區(qū)分在不同環(huán)境下、對不同的人都是適用的。其次是績效與獎賞之間的關系，人的行動是有目的的，對目的的滿足實際上就是對努力的獎賞，也是對個人價值的肯定和認可。個體不同，對具體的獎賞的效價、期望值和激勵力都存在差異，激勵無疑需要多樣化、個性化。一般來說，人們將成功或失敗歸結為以下四種原因：個人的努力程度、個人能力的大小、工作任務本身的難易程度、個人運氣與機會的好壞程度。有學者提出人力資源戰(zhàn)略不僅要有適應性，還要有柔性，即人力資源系統(tǒng)既要滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，又要具有對競爭性環(huán)境的靈活性。三、人員獲取與配置人力資源規(guī)劃中對企業(yè)人力資源總量的預測和人力資源供求平衡的計劃都是在將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解后組織架構尤其是工作分析的基礎上進行的。相應地，員工對企業(yè)的預期或者說要求也不再停留于具有競爭力的薪酬，同時還要求企業(yè)關心他的成長，通過職業(yè)生涯規(guī)劃為他提供成長的空間、路徑和幫助。培訓和開發(fā)是人力資源的一項重要職能。從整個社會的二次分配來說，公平應該是一個基本的原則；但是對一個微觀經(jīng)濟主體的企業(yè)來說，效率優(yōu)先無疑更符合企業(yè)的利益要求和競爭需要。 人力資源部：人力資源管理的組織結構及職能跨國公司大多實行矩陣式管理，摩托羅拉人力資源部本身就是一個很復雜的矩陣結構。（3）培訓。（6）員工關系。（8）員工服務。摩托羅拉員工的流失率很低，%。也就是說，摩托羅拉的人力資源部，把相當于我國國有企業(yè)中的人事部、組織部、保衛(wèi)部、后勤部、黨委、工會等部門的職能都整合在了一起。主動的，是指弘揚企業(yè)文化，提高員工團結向上的工作態(tài)度和主人翁精神。在培訓內(nèi)容上，有管理方面的，也有技術方面的。1．功能部門的職能（1）組織發(fā)展。六、績效管理在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，績效管理是一項具有極大挑戰(zhàn)性的工作，它的難度非常大，但在整個人力資源系統(tǒng)中的作用又非常關鍵。五、薪酬管理工作的目的雖然不再僅僅是為了獲得薪酬、滿足生存需要，但是獲得報酬畢竟是人們工作的重要前提和重要動力。組織層面的職業(yè)生涯規(guī)劃管理是組織根據(jù)自身的發(fā)展目標，確定組織的職系規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工找到個人目標與組織發(fā)展目標的結合點，通過相應的措施幫助員工實現(xiàn)個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，并同時滿足組織的發(fā)展需要。在企業(yè)具體的人力資源活動（選人、用人、留人和育人）中，選人是第一個環(huán)節(jié)，也是最為關鍵的一個環(huán)節(jié)。但是，在快速變化的動態(tài)環(huán)境中，“規(guī)劃跟不上變化”，企業(yè)很難預測環(huán)境的各種變化并事先制定好各種應對措施。如果歸因于個人的努力程度，努力會得到繼續(xù)（成功）或加強（失?。?；如果歸因于個人能力的大小，自信心會增強（成功）或喪失信心（失?。?，但也可能會加強學習，提高自己的能力；如果歸因于工作任務本身的難易程度或運氣與機會，成功了成功感不強，失敗了推卸責任，因為非自己所能掌控，所以對個人努力程度的影響不會太大，但有時會影響自信心。人們總是自覺不自覺地拿自己與他人進行比較，判斷自己的付出和所得與他人的付出和所得，衡量自己是否得到了公平的待遇；人們還會經(jīng)常以自己的目前付出和所得與自己過去的付出和所得進行比較，判斷自己的狀況是得到不斷改善還是今不如昔。最后是獎賞與個人目標之間的關系，獎賞應該是個體所期待的或?qū)€體有吸引力的，或者說獎賞應該與個人的目標一致或相關。既然它們無法向人們提供確認主要需要和行為動機的方法，這些理論的實用價值就受到了極大的限制。而Y理論假定高層次的需要起支配作用，員工將工作看作與休息和娛樂一樣自然的事情；如果他們認同目標，就會主動設定目標并進行自我控制；一般的人都能夠?qū)W習接受甚至主動尋找責任，所以決策參與、負責任和挑戰(zhàn)性的工作、良好的工作團隊關系有更好的激勵作用。但是，我們無法經(jīng)驗地證明每個人的需要都清晰地劃分為這五個層次，更不能證明需要的滿足是逐層遞增的，即不能證明人只有滿足了較低層次的需要才會追求更高層次的需要。人的欲望無止境，而且多種欲望同時存在，所謂“魚與熊掌皆我所欲也”。（5）文化人假設20世紀80年代初期，伴隨著企業(yè)文化的興起，學者們提出了“文化人”的假設，也被稱為Z理論。人有著巨大的潛能，只有提供機會和創(chuàng)造條件，才能讓員工發(fā)揮他們的想象力、創(chuàng)造力。這種假設強調(diào)人的社會性，強調(diào)人的社會需要和被尊重的需要。X理論是美國工業(yè)心理學家道格拉斯范本實例個性化發(fā)展的準則要求組織在成員的崗位安排、教育培訓、工作環(huán)境、文化氛圍、資源配置過程等諸多方面均以是否有利于員工個性潛質(zhì)發(fā)揮和長遠的發(fā)展考慮，決不是僅僅從組織的功利性目標出發(fā)。而據(jù)挪威1900—1995年的統(tǒng)計測算，對固定資產(chǎn)、普通勞動者和智力投資的額度分別每增加1%，%、%%。因此，好的待遇永遠是企業(yè)吸引人才、留住人才的一個重要法寶。因此，育人的方式、方法和途徑都應該視具體對象的具體情況而定。（3）公平合理的報酬原則歷史已經(jīng)證明絕對公平（“