【正文】 公司內(nèi)部發(fā)展，也利用收購(gòu)或合并其他公司，到1965 年其銷售額為15 億，較1956 年增加60％的利潤(rùn)，億，與其競(jìng)爭(zhēng)的較著名的品牌包括：麥斯威爾咖啡、圣卡咖啡等。到1968 年，億元，零售店超過(guò)1500 個(gè)。因?yàn)楸惶卦S專賣者可以擁有一家已被顧客所接受的企業(yè)，且能進(jìn)一步了解此行業(yè)，亦能獲得完善的管理與促銷技巧訓(xùn)練。契夫、肯德基炸雞公司），汽車旅館業(yè)等。契夫公司——為什么不能成為另一個(gè)麥當(dāng)勞1967 年通用食品公司（GeneraI Foods）以l600 萬(wàn)元收購(gòu)伯格，不可重蹈覆轍，使未來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)能更加改進(jìn)。通常，經(jīng)營(yíng)者視經(jīng)營(yíng)決策為一種藝術(shù)而非科學(xué)，因?yàn)樗苌倌軌蛴脭?shù)學(xué)模式來(lái)解答存在的問(wèn)題。大洋（The Great Atlanticc ＆ Pacific Tea Company or A＆p）的個(gè)案中探討WE0（Where Economy Originates）經(jīng)營(yíng)策略。另一個(gè)個(gè)案是蒙沃（MontgOmery Ward）百貨公司，由于它相信在二次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟(jì)一定會(huì)蕭條，屆時(shí)擴(kuò)張成平底，而采不擴(kuò)張策略，囤積大量資金，準(zhǔn)備在戰(zhàn)后再擴(kuò)張，結(jié)果失掉大部分市場(chǎng)占有率給競(jìng)爭(zhēng)者，至今仍未能收回這些占有率。然而管理資源及組織控制無(wú)法配合急速擴(kuò)張，而致失去利潤(rùn)，并逐漸失去顧客支持，使得像柯維特這樣大規(guī)模的公司，逐漸為小公司所取代，即使到今天，這些問(wèn)題仍未完全改正。依據(jù)決策誤失的性質(zhì)，可將其分成四大類。此種思考方式便是：（1）聚精會(huì)神，忘卻與問(wèn)題（或個(gè)案）無(wú)關(guān)的一切事物，集中于問(wèn)題或個(gè)案的思考：（2）將問(wèn)題分成數(shù)部特殊、相等部分；（3）首先解決容易問(wèn)題；（4）確切地檢討是否全部問(wèn)題中應(yīng)考慮者均已包括在內(nèi)?？茖W(xué)分析方法按其先后順序分為：。這種種可行方案，可依特定標(biāo)準(zhǔn)或公司的政策，排定優(yōu)先順序，以供決策的參考。（1）分析個(gè)案時(shí)，應(yīng)從個(gè)案外在生態(tài)環(huán)境先行了解，才能掌握先機(jī)，順應(yīng)外在環(huán)境的變化，尤其行業(yè)情況（個(gè)案所屬行業(yè)的了解更為重要），如果不了解行業(yè)怎么能認(rèn)識(shí)個(gè)案公司的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)？（2）采取“重點(diǎn)原則”，在重點(diǎn)事項(xiàng)上多下功夫，再行“細(xì)化”作業(yè)，借以覓取問(wèn)題所在。下列幾點(diǎn)可協(xié)助個(gè)案研究人員在資料不夠充實(shí)的情況下，推估個(gè)案的營(yíng)運(yùn)情況，增加對(duì)個(gè)案認(rèn)識(shí)。而個(gè)案分析是基于個(gè)案所提供的“計(jì)質(zhì)”與“計(jì)量”資料?；谶@種需要、本章特提出個(gè)案研究與擬定改進(jìn)方案的基本特質(zhì)——本質(zhì)，及在分析個(gè)案與擬定改進(jìn)方案時(shí)應(yīng)注意事項(xiàng)，以供個(gè)案分析人員參考。我的天性是挺胸直立，驕傲而無(wú)所畏懼，勇敢地面對(duì)這個(gè)世界。如果我能夠做到的話，我有權(quán)成為一個(gè)不尋常的人。我絕不用人格來(lái)?yè)Q取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過(guò)有保證的主活；寧愿要達(dá)到目標(biāo)時(shí)的激動(dòng)，而不愿要烏托邦式毫無(wú)生氣的平靜。基于這種分析結(jié)果所必需運(yùn)作的企業(yè)功能與管理功能所構(gòu)成的經(jīng)營(yíng)管理分析的總系統(tǒng)理念與運(yùn)作尋向，擬定改進(jìn)方案，才能提高個(gè)案分析的效果。何者為最佳方案，不易作確切的斷言。每一個(gè)案所提供的資料，無(wú)法也不可能完整無(wú)缺。（5）參觀個(gè)案廠商，并訪問(wèn)有關(guān)人員分析個(gè)案時(shí)，最忌“摸象”推理。此種假設(shè)可使改進(jìn)方案“配備”各種可能發(fā)生的環(huán)境與資源（含公司本身的資源）變化所引發(fā)的應(yīng)變措施。溯自第二次世界大戰(zhàn)后科學(xué)分析方法開(kāi)始普遍應(yīng)用于人群關(guān)系及社會(huì)系統(tǒng)的延進(jìn)，軍隊(duì)以及工商界亦加重視，科學(xué)方法逐漸普遍，以各種新名詞出現(xiàn)，諸如作業(yè)研究、決策科學(xué)、電腦管理、計(jì)量科學(xué)等等。，或驗(yàn)證假設(shè)之正確性。分析每一個(gè)案時(shí)，分析的重點(diǎn)是否應(yīng)包括所有矩陣中的每一方格，還是僅將重點(diǎn)放在一二方格，視每一個(gè)案的實(shí)際情況而定。一個(gè)案例是中美貿(mào)易公司。所探討者為四家中、外公司的個(gè)案。 Edsel、Corfam 皮鞋是引進(jìn)新產(chǎn)品失敗的例子。第二個(gè)個(gè)案，由于女性拒絕由服裝業(yè)來(lái)主宰她們的穿著（有關(guān)迷地長(zhǎng)裙），大大破壞了女裝行業(yè)，并改變了時(shí)裝市場(chǎng)的外觀。，應(yīng)審慎決定。《永遠(yuǎn)的教訓(xùn)——企為經(jīng)營(yíng)失敗經(jīng)典案例》過(guò)度擴(kuò)張的失誤孔子在二千多年前說(shuō)過(guò)：“過(guò)猶不及。□特許專賣制度特許專賣是一種特許專賣者以契約協(xié)定授權(quán)給被特許專賣者經(jīng)營(yíng)某一特殊形式的獨(dú)立企業(yè)，這種契約式協(xié)定可能包括產(chǎn)品或服務(wù)的授權(quán)，而當(dāng)今特許專賣的形態(tài)以服務(wù)授權(quán)較產(chǎn)品授權(quán)普遍。第二，通常能吸引勤奮踏實(shí)的人才來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，因?yàn)楸惶卦S專賣者經(jīng)營(yíng)零售店的業(yè)績(jī)比雇用經(jīng)理來(lái)經(jīng)營(yíng)更有切身利害關(guān)系。消費(fèi)者非常喜歡這種產(chǎn)品，在8 年內(nèi)，他授權(quán)超過(guò)500 家的特許專賣店，獲得230 萬(wàn)的收入，他自己充當(dāng)銷售員而所雇用的員工不到18 個(gè)，1962 年，他已72 歲。1955 年，柯勞克在伊利諾開(kāi)設(shè)第一家特許專賣店，5 年后，拓展為228 家餐廳特許專賣其產(chǎn)品，1961 年，柯勞克以270 萬(wàn)買下麥當(dāng)勞兄弟的股權(quán)，1966 年麥當(dāng)勞 億，1971 億元，1975 年為25 億。此外，通用食品公司除了麥片外，其他五種主要食品都居于領(lǐng)導(dǎo)地位，尤其咖啡、餐后甜點(diǎn)和狗食產(chǎn)品，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者能與之匹敵。契夫公司為把握時(shí)機(jī)致力于累積資本，伯格通用食品公司通知股東說(shuō)公司對(duì)于速食餐廳的營(yíng)業(yè)將大量減縮。這次損失相當(dāng)慘重，當(dāng)初對(duì)伯格契夫連鎖店繼續(xù)進(jìn)行最大的改建工作、餐廳單位總數(shù)被削減到大約剩下1000 個(gè)，并且設(shè)法把這1000 個(gè)單位集中在主要市場(chǎng)內(nèi)，以使廣告費(fèi)用分配獲得更有效率，對(duì)于特許專賣店主與經(jīng)理人的篩選和訓(xùn)練更加慎重，新店建筑設(shè)計(jì)、新的促銷標(biāo)語(yǔ)更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)和各式各樣的菜色，并且利用新的塑膠封套以便漢堡熱度保持更久，但這些作法都為時(shí)已晚，顯然，似乎速食事業(yè)都已不是通用食品公司盈余的主要貢獻(xiàn)部門，事實(shí)上，伯格麥當(dāng)勞擁有全國(guó)最大的金字招牌——金色拱門，雖然看起來(lái)華麗而庸俗，但是他們統(tǒng)一設(shè)計(jì)其零售店的店面，肯德基炸雞也很容易被認(rèn)得，大部分其他成功速食品公司都是如此，但是伯格契夫特許專賣具有濃厚興趣，有信用良好保證人與滿意的財(cái)務(wù)狀況，并且有經(jīng)營(yíng)加油站的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)這些新的被特許專賣者經(jīng)過(guò)錄取后，就送往訓(xùn)練機(jī)構(gòu)或?qū)W校接受短暫的訓(xùn)練，對(duì)于所雇用的店員并無(wú)施予在職訓(xùn)練，來(lái)教導(dǎo)服務(wù)人員如何殷勤待客與如何應(yīng)付活潑好動(dòng)的十幾歲少年男女等等。而不是擴(kuò)大那些平庸的零售專賣店。烹飪程序完全標(biāo)準(zhǔn)化，一磅肉所帶的肥肉必須少于19％，面包的寬度為31/英時(shí)，每個(gè)漢堡所夾的洋蔥不得超過(guò)1/4 盎司重等等，每一樣食品保存時(shí)間由公司總部規(guī)定，例如，炸洋薯片7 分鐘，漢堡10 分鐘，咖啡30 分鐘等，超過(guò)時(shí)間后食物必須倒掉，公司稽查人員相當(dāng)詳細(xì)地檢查每一部門的作業(yè)，以保證所有食品質(zhì)量齊一。經(jīng)過(guò)重要試驗(yàn)后，麥當(dāng)勞明智地開(kāi)始擴(kuò)大其產(chǎn)品線，1975年新的早點(diǎn)菜色為那些零售出口增加5％到1O％的銷售額。契夫的控制與稽查亦不如麥當(dāng)勞的徹底與嚴(yán)密。店址選擇不當(dāng)致使一些特許專賣業(yè)務(wù)陷入困境。伯格因此，極易受快速成長(zhǎng)的誘惑而成為其奴隸。需要塑造獨(dú)特的形象任何公司都需要塑造一種獨(dú)特的形象，即與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相異且唯一的形象，在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，這種獨(dú)特的印象就顯得特別重要。契夫公司有一個(gè)相當(dāng)成功的范圍可以學(xué)習(xí)，就是麥當(dāng)勞公司，麥當(dāng)勞公司的管理與作業(yè)程序規(guī)范可以輕易獲得，一般人都可以了解麥當(dāng)勞公司制度的優(yōu)點(diǎn)，但是伯格契夫公司的名稱？為何贊成？為何不贊成？？二、柯維特——成長(zhǎng)中的消化不良癥柯維特（Kovvette）折扣百貨連鎖店代表了典型美國(guó)人成功的故事。華克是一個(gè)沉默的人，也不喜歡在公眾場(chǎng)合露面，但他相信朋友，195O年初有38 位他高中時(shí)的伙伴加入公司的營(yíng)運(yùn)，1O 年內(nèi)，公司的銷貨不可思議地由5500 億元，因而成為零售店史上成長(zhǎng)最快的公司。1955年它受到34 項(xiàng)指控，但這些事情并不如預(yù)期中的嚴(yán)重，因制造商發(fā)現(xiàn)他們很難對(duì)折扣商店構(gòu)成很大的限制。采購(gòu)人員在為老店補(bǔ)充貨品時(shí)也須同時(shí)為新店服務(wù)。食品類產(chǎn)品也困擾著華克，1961 年柯維特?fù)碛袃商幊?jí)市場(chǎng)，其后，公司開(kāi)始拓展超級(jí)市場(chǎng)至22 處之多，其理山是：消費(fèi)者每周購(gòu)買一次貨物，借著在折扣店旁建造超級(jí)市場(chǎng)，將可獲得較多大量購(gòu)買者及固定顧客。最后困擾柯維特的是家具部門，在1963 年時(shí)，嚴(yán)重的管理及存貨問(wèn)題產(chǎn)生了。最后，拓展政策也停止了，1966 年時(shí)，僅有三家新店開(kāi)張，注意力開(kāi)始集中于現(xiàn)存的店面及它們的經(jīng)營(yíng)。1970 年時(shí)，柯維特?fù)p失3700000。但事實(shí)上，若欲在較松的管理下有快速的膨脹，則分店經(jīng)理的薪金即必須高且施予較多的訓(xùn)練。但由柯維特及其他小折扣店的經(jīng)驗(yàn)我們可知“控制成長(zhǎng)”的需求，通常這表示一緩慢而有計(jì)劃的成長(zhǎng)，唯有在控制下的成長(zhǎng)，才能使其商品、購(gòu)買、會(huì)計(jì)等的功能順利地推行。它的氣勢(shì)已經(jīng)消失，難以再得，亞聯(lián)讓它存在，只是在迷惑顧客對(duì)它的認(rèn)同感，最后在1979 年，柯維特經(jīng)歷了控制權(quán)的第三度轉(zhuǎn)移，亞聯(lián)將51%股份以3000 萬(wàn)售給法國(guó)一家零售及制造商，新的所有者贊同柯維特改變公司形象的政策，在合理價(jià)格下，從低價(jià)形象升級(jí)為流行品質(zhì)為主的形象?！笨偨?jīng)理李一，沉思了一會(huì)兒說(shuō)：“這要考慮幾個(gè)問(wèn)題：（1）金額多大（2）什么產(chǎn)品（3）數(shù)量多少（4）競(jìng)爭(zhēng)情況（5）預(yù)計(jì)有多少利潤(rùn)?！薄俺耍?）排斥以色列產(chǎn)品，這項(xiàng)對(duì)我們沒(méi)有什么影響以外，像要公證行公證看起來(lái)好像沒(méi)有什么，做起來(lái)麻煩些了?！痹S經(jīng)理一口氣說(shuō)了許多，似乎胸有成竹，也似乎要給陳經(jīng)理一點(diǎn)顏色看。原來(lái)，這個(gè)進(jìn)口商是敘利亞的猶太人，在科威特從商甚久，他本來(lái)是一個(gè)化學(xué)工程師，棄工從商，與要招這個(gè)標(biāo)的科威特肥料公司的采購(gòu)部門的高級(jí)主管是以前的同事，因此，如果價(jià)錢差不多。又有了兩個(gè)問(wèn)題：一是保證金的問(wèn)題。其真正原因乃是，由于石油漲價(jià)，使得聚丙烯也高漲，如果公司照原合約進(jìn)行，幾乎無(wú)利可圖（因?yàn)槿斯? .等其他因素上漲，成本增加）。由于石油危機(jī)導(dǎo)致了這個(gè)問(wèn)題，美金對(duì)臺(tái)幣的匯率，也由一對(duì)40 降至1，中間有關(guān)系的是保證金，來(lái)回差了十多萬(wàn)。若站在許經(jīng)理的立場(chǎng)，正處于兩難的局面，就好像被剪刀鎖住一樣，動(dòng)輒得咎。（丙）參考其他同業(yè)與中東有貿(mào)易往來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，研究科威特地區(qū)，一般的信用狀條件為何，是否有利于本公司的行銷。因此，公司可考慮采取以下之措施：（a）說(shuō)明將遭遇的損失情況，以說(shuō)服李總經(jīng)理放棄貿(mào)易利潤(rùn)，除了出口的成本費(fèi)用（如運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等）之外，將原來(lái)的報(bào)價(jià)產(chǎn)生的利潤(rùn)，全歸由生產(chǎn)廠商獲得，以此利潤(rùn)誘導(dǎo)廠商繼續(xù)為本公司生產(chǎn)，使本公司能如期運(yùn)貨。在1974 億元的虧損，而且這虧損有持續(xù)的可能：1975 年第一季，格蘭特公司的虧損為5400 萬(wàn)元。從1952 年于1959 年他擔(dān)任公司總裁，但他對(duì)于公司一些問(wèn)題保留主動(dòng)的控制持續(xù)達(dá)20 幾年，直到1974 年，他支持理查□ 公司的歷史威廉當(dāng)格蘭特48 歲時(shí)，他就退休，不再擔(dān)任公司日常的管理工作，但是繼續(xù)擔(dān)任董事長(zhǎng)的職位直到1966 年，當(dāng)時(shí)他已90 歲。他指出，一家新的商店從新創(chuàng)立到能被消費(fèi)者接受而產(chǎn)生滿意的銷售水準(zhǔn)與利潤(rùn)需要3 至5 年的時(shí)間。格蘭特公司新零售店的面積比1964 年平均零售店的面積大二倍多，其中有75％位置選在郊區(qū)的購(gòu)物中心，每個(gè)零售店的平均銷售額增加到大約為100 萬(wàn)元，而1964 年， 萬(wàn)元。全部商品大約有7O％標(biāo)有格蘭特公司的私有品牌，價(jià)格比全國(guó)性廣告的品牌為低。1973 年整年的銷售額增加18 億元，但是利潤(rùn)卻下降了78％，只有＄8429000（自從1962 年以來(lái)最低的一年），相對(duì)的，1973 年SEARS 公司，PENNEY公司與KRESGE 公司都出現(xiàn)創(chuàng)記錄的盈余。造成重大虧損的原因，包括沉重的利息負(fù)擔(dān)與大幅度減價(jià)出清低周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品存貨，其虧損達(dá)2400萬(wàn)元。造成格蘭特公司經(jīng)營(yíng)困境的另一個(gè)重要困素是過(guò)于迅速擴(kuò)張導(dǎo)致同化的困難，無(wú)法塑造明確獨(dú)特的形象。瘋狂性的擴(kuò)張導(dǎo)致效率降低，加上不明確的形象，擴(kuò)大延伸產(chǎn)品線（特別是炊具），導(dǎo)致某些存貨無(wú)法售出。形象是什么？消費(fèi)者對(duì)零售店的觀感如何？是雜貨連鎖店呢？或是折扣商店？還是一般商品連鎖店，這是一個(gè)艱難的問(wèn)題。若不能償還這些較小額的債權(quán)人，則可能迫使公司倒閉。然而，更嚴(yán)重的情況是負(fù)債的增加；億元， 億元。在舊方法之下，計(jì)劃被提至格蘭特公司經(jīng)常需要許多審核修改后才認(rèn)可，但是為了加速擴(kuò)展的行動(dòng)，簡(jiǎn)化審核程序是勢(shì)必要采取的行動(dòng)。大型商店（占地120000 至180000 平方尺）的位置選在中型林蔭大道上，與西爾斯等公司或一些主要的折扣商店相鄰，而小型商店的位置則選在附近沒(méi)有主要競(jìng)爭(zhēng)商店且較方便的中心，以針對(duì)較小的市場(chǎng)。此外，股本與銷售的比例已快速提高，最后，每平方尺銷售額從1968 元降至1972 元。□ 快速擴(kuò)張的一年1972 年年底，格蘭特公司總經(jīng)理——理查于是他就在家鄉(xiāng)賣鞋。在1968 年理查1975 年6 月2 日，格蘭特公司償還116 家銀行5700 萬(wàn)元的貸款，使一些債人不致于迫使格蘭特公司宣告破產(chǎn)。（c）或（a）（b）方案不行，則請(qǐng)求科威特方面減少契約的采購(gòu)數(shù)量，或是延期交貨，待世界經(jīng)濟(jì)恢復(fù)穩(wěn)定后，廠商不再囤積聚丙烯時(shí)，本公司再要求廠商繼續(xù)生產(chǎn)，以守諾約。（二）作必要的協(xié)調(diào)將國(guó)際市場(chǎng)分析，對(duì)與科威特貿(mào)易的可能性，及國(guó)內(nèi)生產(chǎn)（P. P. ）編織袋的狀況和約計(jì)的利潤(rùn)與風(fēng)險(xiǎn)作一詳細(xì)的報(bào)告，直接呈交董事長(zhǎng)與總經(jīng)理，并促請(qǐng)董事長(zhǎng)召開(kāi)會(huì)議討論。而且對(duì)方可能開(kāi)出的條件太苛刻，另一方面，李一總經(jīng)理認(rèn)為約有100 萬(wàn)的利潤(rùn)可賺，又要人接辦，造成進(jìn)退維谷的困境。本來(lái)Tender 不答應(yīng)，但是由于沒(méi)收保證金，需要中美公司總經(jīng)理李一的簽字；于是，Tender 與中美雙方就僵在那里，如果Tender 不答應(yīng)以新匯率計(jì)算，則保證金永遠(yuǎn)在銀行里，誰(shuí)也不能領(lǐng)。他們重利輕義。而這個(gè)Tender 把這個(gè)保證金，整批轉(zhuǎn)嫁給了中美，因此，許經(jīng)理就與Tender 討價(jià)還價(jià)，以各出5％的保證金成交，亦即各出6 萬(wàn)美金。但是，有一個(gè)困難?！崩羁偨?jīng)理一直仔細(xì)地聽(tīng)，仔細(xì)地記，對(duì)于許經(jīng)理的說(shuō)明，有一點(diǎn)驚訝，也相當(dāng)服氣。這批人，請(qǐng)他們到Make