【正文】 性第11章 公共部門采購過程的限制公共部門采購人員有義務(wù)認真對待公共支出，要體現(xiàn)出資金的價值或證明資金的價值已經(jīng)被體現(xiàn)出來。許多組織都已把精益和敏捷方法看作常用途徑，其目的是：生存、占有更大的市場份額和更好的滿足客戶需求。同時敏捷性也是適應(yīng)市場變化的能力。從產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)過程中消除浪費必須同時增加雙方的收益。傳統(tǒng)制造過程根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)成品，供選擇的種類最小化但仍有選擇的余地。環(huán)境責任組織所運行的環(huán)境和我們需求的影響。讓利益相關(guān)者參與，盡力理解對方及其目標。眼界放寬，邀請利益相關(guān)者參與。沖突可以以不同的方式表現(xiàn)出來。供應(yīng)商會很關(guān)心采購方的需求是否真實，而采購方則會十分關(guān)注供應(yīng)商的供給能力。在協(xié)商階段，會涉及到關(guān)于成本和收益如何分攤的談判、細節(jié)協(xié)商以及計劃等步驟；在交付階段，會涉及到初始交付、調(diào)整和持續(xù)交付等步驟。三、交付階段：供應(yīng)商按照協(xié)議一致的要求交付1初始交付：雙方努力?！?yīng)商視角一、供應(yīng)商如何從電子采購中獲得好處？交易成本，提供了快捷、準確、相對安全的交易方式發(fā)票，付款，訂單直接給客戶，進入客戶網(wǎng)站，信息在系統(tǒng)內(nèi)及時更新，最新的發(fā)貨信息給客戶訂單會主動抵達供應(yīng)商。二、同上外包關(guān)系：一、復(fù)雜全面的電子投標關(guān)系。二，通過一次談判和由一位采購團隊成員用采購卡進行一次性的購買就已足夠。在采購活動的全部流程中運用所有的相關(guān)電子技術(shù)來提高內(nèi)外部客戶的服務(wù)，而且在不同的情況下要使用不同的相關(guān)技術(shù)和工具。⑤前瞻性。⑦行業(yè)或部門的地位（領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者）。然后業(yè)務(wù)發(fā)展開始，企業(yè)成長。但你感覺對方人員是否開誠布公？答案可能不明確。②具體計劃和路線圖。雙方之間充分信任，隨著關(guān)系日趨緊密，雙方將共享規(guī)格、市場營銷、采購計劃、目標客戶、路線圖，甚至銷售利潤等機密。戰(zhàn)略關(guān)系相互作用的基礎(chǔ)雙方做什么？雙方不做什么？雙方提供哪些？雙方期望什么？雙方之間存在的信任有多少？雙方給對方的承諾。在供應(yīng)定位背景下戰(zhàn)略關(guān)鍵關(guān)系因素：那些具備最高信任等級、長期合作的關(guān)系。外包方是否為真正的合作伙伴要看供應(yīng)商是否準備為做某些事情不求回報。③策劃糾正不利局勢。最差情況：n*5*5（識別的風險數(shù)目*最壞情況發(fā)生的可能性*最壞的影響）。采購組織戰(zhàn)術(shù)獲取，供應(yīng)商視其為可開發(fā)客戶在適當?shù)臅r候需要采取下列行為：提高采購組織的吸引力；更換供應(yīng)商，因為在此領(lǐng)域有許多供應(yīng)商采購組織戰(zhàn)術(shù)獲取，供應(yīng)商視其為燥擾必須迅速得到處理：提高采購組織的吸引力；更換供應(yīng)商，因為在此領(lǐng)域有許多供應(yīng)商采購組織戰(zhàn)術(shù)利潤，供應(yīng)商視其為盤剝在適當?shù)臅r候可以采?。禾岣卟少徑M織的吸引力；更換供應(yīng)商，因為在此領(lǐng)域有許多供應(yīng)商，采購組織尋求短期關(guān)系；根據(jù)這種局勢認可它采購組織戰(zhàn)術(shù)利潤，供應(yīng)商視其為燥擾必須迅速處理，因為包含風險：提高采購組織的吸引力；更換供應(yīng)商，因為在此領(lǐng)域有許多供應(yīng)商，采購組織的需求是能夠成為核心和發(fā)展客戶一、簡介采購和供應(yīng)關(guān)系隱含著風險。再者，關(guān)系存在不同的顏色區(qū)域。y軸代表賣方對采購組織吸引力的評估，x軸代表賣方從采購組織獲得的銷售收入/業(yè)務(wù)規(guī)模做一個有吸引力的客戶吸引力①采購組織、與銷售組織溝通的采購人員直接導(dǎo)致了吸引力和非吸引力的一些因素。（五）單一供應(yīng)源關(guān)系定義：采購組織在特定時間段，以固定的單位價格，針對特定的產(chǎn)品，和供應(yīng)商簽訂的排他性協(xié)議。將風險局限于基本的管理因素（三）交易關(guān)系定義：注重勝任的供應(yīng)商向買方提交低價值、低風險的產(chǎn)品和服務(wù)的普通交易的成功完成。,識別哪些地方會出現(xiàn)內(nèi)部客戶和技術(shù)專家關(guān)系的矛盾？供應(yīng)商選擇；產(chǎn)品和服務(wù)的選擇；傳統(tǒng)地使用供應(yīng)商；項目預(yù)警；充足的時間制定競爭采購程序；成本相對于質(zhì)量問題。去除作為一個成本中心的內(nèi)部供應(yīng)商將減少一個沖突源。這些模型影響采購組織與他們的關(guān)系。他們在其領(lǐng)域中被認為是專家。這些方法的一個主要特點是由采購部門安排，使客戶與供應(yīng)商進行日常直接交易。管理技巧，確保供應(yīng)安全。一、概述使用這一模型進行分析，可以得到很多重要結(jié)果：清晰理解采購產(chǎn)品的相對重要性識別各項采購的風險理解指定產(chǎn)品對不同利益相關(guān)者的重要性考慮采購組織的采購形式電子采購工具的使用相關(guān)影響：庫存管理、采購過程、采購人員和時間配置對于理解組織在管理和開發(fā)采購與供應(yīng)關(guān)系中的需求具有根本意義二、供應(yīng)定位模型的使用第一階段：采購的每種產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)形式根據(jù)兩個參數(shù)的變化被標在圖中x軸體現(xiàn)組織的相對成本：組織在貨物、工作、物料和服務(wù)的總花費中對某物品所處位置的評估。為對方提供了規(guī)模經(jīng)濟的好處六、外包關(guān)系outsourcing relationship: 采購組織保留服務(wù)責任，但是通過商定的標準、成本和條款的合同，將這些服務(wù)的日常運作轉(zhuǎn)包給一個外部組織。 利益benefit或利潤profit并不全部指金錢：榮譽、獲得市場份額、獲得一種資歷。四、供應(yīng)商：貨物和服務(wù)的各種提供商，無論這些貨物是購買的還是獲取的。這是一種戰(zhàn)略決策，就是應(yīng)用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)，而不是自行完成服務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)品七、戰(zhàn)略聯(lián)盟strategic relationship:兩個組織為了雙方特定的利益而協(xié)同作業(yè)以提供產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系。y軸體現(xiàn)風險、脆弱性、風險發(fā)生的可能性：采購組織在采購中使用特定商品和供應(yīng)源時的內(nèi)部和外部風險。尋求其可獲得性限制的最小化，可通過下列方式實現(xiàn)：①開發(fā)備選供應(yīng)源或產(chǎn)品，②將特殊產(chǎn)品變?yōu)橥ㄓ卯a(chǎn)品，③建立安全庫存或存貨，④發(fā)展緊密關(guān)系，提高供應(yīng)安全性：建立長期合同?！敖M織和放行”五、一個警示上述供應(yīng)定位是從買方的角度出發(fā)，并未涵蓋供應(yīng)商的觀點供應(yīng)商偏好模型第2章關(guān)系和過程利益相關(guān)者？一、定義利益相關(guān)者stakeholders是在組織的不同職能中工作、對采購過程有持續(xù)興趣和影響的人們。通常了解在給定需求中需要什么，一是導(dǎo)致他們要求選擇某一特定供應(yīng)商，與大范圍選擇相沖突；二是可能包括品牌名稱或供應(yīng)商的型號。二、選擇模型choice model指的是組織包括內(nèi)部供應(yīng)商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限制。轉(zhuǎn)移定價導(dǎo)致組織中的成本重復(fù)計算。第3章 戰(zhàn)術(shù)關(guān)系中的挑戰(zhàn)找出與供應(yīng)商合作時最能反映采購組織商業(yè)目標的關(guān)系類型一、決定關(guān)系類型的因素： 低←信息交換質(zhì)量→高 無←信任→很多 無←公開→很多 為了得到好的交易←承諾→為了保持和發(fā)展關(guān)系 短暫的←持續(xù)時間→持久地可能不做，或自己做←風險評估→一起做 自己做←風險管理→已經(jīng)整合了流程←松散關(guān)系較緊密的關(guān)系→二、戰(zhàn)術(shù)關(guān)系分析（一）對立關(guān)系定義：買方雙方在給定的供應(yīng)機會中都尋求地位最大化，甚至不惜傷害對方。在供應(yīng)定位背景下：戰(zhàn)術(shù)獲取象限：“組織并放行”，某些情況下采購組織會尋求短期關(guān)系關(guān)系因素：交易和關(guān)系幾乎同等重要。在供應(yīng)定位背景下：戰(zhàn)略安全和戰(zhàn)術(shù)獲取象限，有些高風險戰(zhàn)術(shù)利潤關(guān)系也屬于。②某些因素與采購組織沒有聯(lián)系，采購組織無法改變他們。經(jīng)典的盤剝情形是賣方希望有業(yè)務(wù)，但是僅僅做贏得業(yè)務(wù)或者保持業(yè)務(wù)的努力。風險管理risk management是風險識別程序，使特定風險發(fā)生的可能性以及風險發(fā)生對組織產(chǎn)生的影響最小化。相對數(shù)總值將結(jié)果劃分等級。第4章 戰(zhàn)略關(guān)系管理一、外包關(guān)系outsourcing relationship定義：采購組織保留服務(wù)的責任，依據(jù)合同所確定的標準、成本和條件，將日常服務(wù)的工作轉(zhuǎn)移給外部組織。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系strategic alliance relationship定義：兩個組織為了雙方的利益而協(xié)作以提供產(chǎn)品或服務(wù)。其特點包括：①雙方的信息流通和交易優(yōu)化。延續(xù)時間。溝通是關(guān)于信息發(fā)送、接收和解釋。要盡量征求對方的意見和建議。戰(zhàn)略關(guān)系的雙方必須高度信任。評估供應(yīng)商的戰(zhàn)略能力時，必須從組織自身和市場水平進行考慮，然后從采購組織感覺到的與供應(yīng)商及其銷售人員合作的愉快程序進行考慮。⑧近期的相關(guān)報道。⑥現(xiàn)實性。在整個采購周期中電子技術(shù)的使用電子供應(yīng)源搜尋（Esourcing）：是指通過互聯(lián)網(wǎng)，針對在哪里以及如何獲取所需要的商品和服務(wù)，做出決策，形成戰(zhàn)略。在收貨和支付流程，電子支付成本過高。風險較小，可以使用電子拍賣系統(tǒng)。供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)引擎搜索，邀請供應(yīng)商加入，供應(yīng)商省去了自我推銷二、供應(yīng)商喜歡電子反向拍賣系統(tǒng)嗎？對供應(yīng)商來說有以下一些優(yōu)勢：可以看到競爭者的出價有不止一次的機會出價獲取的信息可以在以后使用結(jié)束后，采購方會向已選定的供應(yīng)商購買CIPS的總結(jié)：優(yōu)勢：對競爭者的報價做出反應(yīng)，競爭者報價的可視性，談判過程的簡化，同等水平競價平臺的建立，提高競爭力的內(nèi)在激勵缺點：客戶僅著眼于價格，精力放在節(jié)約成本方面，長期的競爭力被削弱，價格被迫降低，采購方占據(jù)支配權(quán)三、供應(yīng)商使用電子過程來促銷產(chǎn)品和服務(wù)電子郵件、網(wǎng)站（訂單）不利：設(shè)計和維護網(wǎng)頁和電子文件需要成本，適用市場交易模型需要支付交易費用，某些供應(yīng)商的競爭優(yōu)勢不在價格方面第6章 采購關(guān)系生命周期以及沖突管理三個核心階段：起始，協(xié)商一致，交付起始階段是個發(fā)現(xiàn)的過程，在其中交易雙方發(fā)現(xiàn)對方，以及他們的需求和渴望。協(xié)議的清楚程度，計劃階段的成果如何，涉及的利益相關(guān)者，都會影響初始交付。理解這個模型的關(guān)鍵，在于意識到這個周期會在交付階段重新開始，通過不斷提高，或通過共同尋求發(fā)展機會。長期合作的供應(yīng)商問題的關(guān)鍵在于共同擴展機遇。在對立關(guān)系中，沖突意味著最惡劣的狀況。開始制定計劃和目標。接觸。（有良好環(huán)保記錄的組織，再循環(huán)或利于環(huán)保的商品，戰(zhàn)術(shù)獲取對成本影響不大）人權(quán)確保我們的雇員和供應(yīng)商的固有同樣享有基本人權(quán)。在長期的生產(chǎn)過程中，使用機械設(shè)備進行經(jīng)濟批量生產(chǎn)。將一部分收益留給供應(yīng)商，他們就會更加積極的消除浪費和節(jié)約成本。如果市場不發(fā)生變化，則不適合使用敏捷理念。第9章 供應(yīng)商評估、供應(yīng)商評估定義：是在與供應(yīng)商簽約前由采購組織進行的一種行為，供應(yīng)商發(fā)生在簽約后；供應(yīng)商開發(fā)則截然不同，出現(xiàn)在簽約前或合同有效期內(nèi)。公開招投標被視為選擇供應(yīng)商的首選方式和基礎(chǔ)。歐盟公告應(yīng)提供選擇標準以及采購組織對每項標準的重要程度的判定，如果無法實現(xiàn)，合同授予標準應(yīng)按其重要性程度由強到弱遞減列出。包括以下步驟：①發(fā)出公告，列出合同主要條款，指出江使用競爭性談判話程序。過程：①使用同一程序進行邀標，并做出全面初始評估。所用的時間和整個過程確保供應(yīng)商的選擇通過預(yù)先并（希望）深思熟慮的標準來進行。二、法規(guī)的缺點程序繁瑣，否則提出需求的時間可縮短合同結(jié)束時需重新投標，導(dǎo)致不能和供應(yīng)商發(fā)展緊密關(guān)系程序繁瑣，在人力和系統(tǒng)資源方面的成本更高與供應(yīng)商無法建立一個長期的關(guān)系，以及提供大量的相關(guān)業(yè)務(wù)，被視為盤剝（不能直接或優(yōu)先選擇供應(yīng)商導(dǎo)致）公共部門組織為給定的某個要求所需支付的更多投標所需費用和時間導(dǎo)致很多中小企業(yè)無法參加賣方不會將稀缺資源給公共部門客戶公共部門的靈活性有限歐盟采購程序基于競爭性投標使用的幾種不同程序各種程序均有應(yīng)用閥值向供應(yīng)商公告需求程序的透明性堅持考慮所有供應(yīng)商各種程序需要的時間法庭認為沒有遵循程序時，其裁定合同無效或核定賠償?shù)哪芰Σ少彸绦蛏?，是否遵守歐盟指令會有不同的做法：時間：如果不遵守，在給定條件下為供應(yīng)商提出需求的時間可縮短成本：遵守該程序在人力和系統(tǒng)資源上的成本更高出于對各方公平起見的選擇和要求：私營部門會選擇只發(fā)展一個供應(yīng)商，而不是卷入更多的組織中。對等貿(mào)易是指部分或全部通過貨物而不是貨幣進行支付。更新新設(shè)備上的內(nèi)部IT資源或合同供應(yīng)商； 交易成本：新更雙方網(wǎng)站上的文件和記錄；與用戶鏈接的成本中心、上傳目錄內(nèi)容至采購組織的網(wǎng)站 學(xué)習曲線成本：供應(yīng)商員工了解信息技術(shù)的選擇和標準，了解組織所在地和優(yōu)先用戶如何降低更換供應(yīng)商帶來的影響P255257轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商（理想情況）共同分擔成本應(yīng)急計劃溝通第14章 外包過程、轉(zhuǎn)包和外包服務(wù)合同（service contract）：賣方在特定時間向買方提供服務(wù)的具有法律約束力的合同。在外包情況下，在過程初期投入的時間會在外包周期內(nèi)產(chǎn)生意外的收獲。但企業(yè)職業(yè)養(yǎng)老金除外。第15章 管理和維持外包關(guān)系外包程序：需求者起草需求規(guī)格大綱合同經(jīng)理對大綱進行審核，決定它符合哪一種類型，然后再把它轉(zhuǎn)到供應(yīng)團隊的聯(lián)絡(luò)處供應(yīng)商對需求進行評估，估計開始日期，是否同意分類供應(yīng)商同意任務(wù)大綱后，估計成本，也許與需求者產(chǎn)生爭執(zhí)假設(shè)要求獲得批準，合同經(jīng)理會讓供應(yīng)商約見需求者，詳細評估要求詳細評估結(jié)束后，會提供并簽核充分的預(yù)算成本工作開始并取得成功的進展。實施過程階段：對買方來說，按照既定目標實現(xiàn)承諾收益的最大化，實現(xiàn)軟硬件節(jié)約或改進服務(wù)是關(guān)鍵問題。賣方的主要目標是制定并提高目標利潤的同時又能使內(nèi)部利益相關(guān)者滿意。賣方的目標包括使風險最小化和達成協(xié)議同時獲取合適的利潤。對采購與供應(yīng)關(guān)系的影響供應(yīng)商在考慮外包成本時，必須考慮他們將接受的雇員所享受的條款和條件并把它計算在成本內(nèi)。需求的規(guī)格必須基于對當前形勢的充分了解，規(guī)格必須：①清楚明確；②包括主要績效指標的測量標準；③認識到現(xiàn)存問題并予以強調(diào)；