【正文】 量生產(chǎn)過程質(zhì)量控制方法 1）傳統(tǒng)質(zhì)量控制方法用于小批量生產(chǎn)過程的 問題： （ 1）缺乏大量的 樣本 精確估計均值和標準差 （ 2）它混淆了靜態(tài)平均和動態(tài)平均，忽視了時間 動態(tài)的連續(xù)性 （ 3）過程控制必須抽取當前的樣本判斷過程的穩(wěn)定性，一旦控制圖報警，過程失控已成事實，無法對當前的狀態(tài)起到預警作用 （ 4）在小批量生產(chǎn)過程中沒有足夠的樣本來建立分析用控制圖 （ 5）過程能力指數(shù)是一個靜態(tài)的指標，它需要過程穩(wěn)定才能進行計算，不適用于小批量生產(chǎn)過程 Company Logo Company Logo k1 k2 w1= w2 k1 k2 w1=w2 Z 假設過程初始階段處于受控狀態(tài)，則開始選擇較寬松的一組控制 參數(shù)，即（ w1,k1,n1,h1） .如果 第一次抽樣后，樣本統(tǒng)計量 z滿足條 件 w1zw1， 則下一次抽樣時依然采用較為寬松的第一組控制參 數(shù)； 如果 樣本統(tǒng)計 z滿足條件 w1zK1或者 w1zK1， 則下一次抽 樣時則選用較為嚴格的第二組控制參數(shù)。 因 此 有= 30 79 3 21 79 22 2 2 3( 1 ) 86 6 64ULpk pM x m mT T T m mTC k CS? ? ? ? ?? ? ? ? ?? ? ? ?? ? ? ? ? ?????Company Logo （ 3）單側(cè)標準的情況 ① 只規(guī)定上限時 33pUUTTSC x??????Company Logo ② 只規(guī)定下限時 33LpLT x TCS??????Company Logo 例題： 例 1 某清潔劑的清潔度是愈小愈好的特性。 所以一般場合下，我們稱 Cp為潛在過程能力指數(shù)。 顧客要求 體現(xiàn)在 規(guī)格界限（ LSL， USL） 上，其中點 M=（ LSL+USL） /2成為 規(guī)格中心 。 LSL USL 顧客的要求 Company Logo 過程能力分析方法的優(yōu)點 對過程系統(tǒng)中單個過程之間的聯(lián)系以及過程的組合和相互作用進行隨時控制。 “過程分解” 任意個產(chǎn)品的制造都可分解為若干個過程通過 并聯(lián)或串聯(lián) 組成。 2022年 8月 13日 “哥倫比亞”號航天飛機事故調(diào)查委員會公布： 外部燃料箱表面脫落的一塊泡沫材料擊中航天飛機左翼前緣的名為“增強碳碳”（即增強碳 碳隔熱板）的材料。凝結(jié)尾出現(xiàn)了不同尋常的“ Z”字尾。挑戰(zhàn)者號的命名來自 1870年代航行于大西洋與太平洋上的英國海軍研究船挑戰(zhàn)者號（ HMS Challenger）。但是由于燃料中添加了鋁，燃燒形成的鋁渣堵住了裂縫，在明火沖出裂縫前臨時替代了 O型環(huán)的密封作用。 右副燃料艙爆炸 低溫（ 5℃ ） 下發(fā)射 遭遇強度為 五級颶風 O形密封圈 具有低溫失效 的技術(shù)缺陷 事故直接原因 Company Logo 技術(shù)原因 O形密封圈的性能有缺陷，會在壓力和低溫下是失效 ?管理原因 管理人員沒有聽從技術(shù)人員的建議執(zhí)意進行發(fā)射，因為該發(fā)射已經(jīng)推遲了 5次 在發(fā)射前 13小時，一位重要工程師向公司上級召開了電話會議，指出了上次“挑戰(zhàn)者”號的發(fā)射由于O型環(huán)失效差點毀滅，但上級由于急著完成快捷而便宜的太空旅行，保持了自己的觀點。 引言導入 Company Logo 預 防或容忍 ? PROCESS 原料 人 機 法 環(huán) 測 量 測 量 結(jié) 果 好 不好 Company Logo 產(chǎn)品特性 波 動 原因 人 機器 技術(shù) 方法 測量 環(huán)境 上道工序： 材料 零部件 半成品 Company Logo 偶然因素 系統(tǒng)性因素 因素累積 因素誘發(fā) 因素變異 正常變異 異常變異 先進管理方法 先進技術(shù)應用 統(tǒng)計控制狀態(tài) 穩(wěn)定狀態(tài) 非統(tǒng)計控制狀態(tài) 失控狀態(tài) 受控 狀態(tài) Process 過程 Company Logo 質(zhì)量控制 質(zhì)量控制 是質(zhì)量管理的一部分，致力于” 產(chǎn)出 ” 滿足質(zhì)量要求 (符合性和適應性 )。 Company Logo 過程能力分析 是評價過程滿足預期要求的能力及其表現(xiàn)的方法。 Company Logo 穩(wěn)定過程的 %的產(chǎn)品質(zhì)量特性值散布在區(qū)間 [μ 3σ ， μ +3σ ]內(nèi)，此區(qū)間的寬度 6σ 越小，過程就越穩(wěn)定，過程能力就越大。 LSL USL 12σ 6σ 6σ Company Logo TB ? ?U S L L S LC p =66 6 6U L U LpT T T TTCS????? ? ?1）過程能力指數(shù)計算 （ 1）質(zhì)量分布中心 μ與標準中心 M 相重合 ?給定雙側(cè)標準， T—— 標準范圍； σ——總體標準偏差； S—— 樣本標準偏差； TU——質(zhì)量標準的上限值； TL——質(zhì)量標準的下限值。 ③ ② ① Company Logo 例題 φ 30mm177。 訂貨型生產(chǎn) (MaketoOrder， MTO) 。 貝葉斯動態(tài)控制圖的 基本設計模型 如下所示： Company Logo 質(zhì)量問題的類型 質(zhì)量問題就是實際產(chǎn)出與預期效果之間出現(xiàn)的偏差，會同時影響組織和其顧客的收益。 ① 確定顧客 ② 明確顧客要求 ③ 開發(fā)具有滿足顧客需求特征的產(chǎn)品 ④ 建立產(chǎn)品目標 ⑤ 開發(fā)流程滿足產(chǎn)品目標 ⑥ 證明流程能力 Company Logo （ 2）質(zhì)量控制 (Quality Control) 質(zhì)量控制可以為掌握何時采取必要措施糾正質(zhì)量問題提供參考和依據(jù)，是“三部曲”中的重要環(huán)節(jié)。 ?西方質(zhì)量突破論（ breakthough） 結(jié)果飛躍 ?日本持續(xù)質(zhì)量改善（ kaizen） 過程全方位改良 Company Logo ?質(zhì)量控制的目的是維持某一特定的質(zhì)量水平，控制系統(tǒng)的偶發(fā)性缺陷；而質(zhì)量改進則是對某一特定的質(zhì)量水平進行“突破性”的變革，使其在更高的目標水平下處于相對平衡的狀態(tài)。 （ 3）檢查階段（ Check） 根據(jù)計劃和目標，檢查計劃的執(zhí)行情況和實施效果，并及時發(fā)現(xiàn)和總結(jié)計劃執(zhí)行過程中的經(jīng)驗和教訓。其總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗 ,提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法。中國企業(yè)必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，如何在這種新的經(jīng)濟環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個企業(yè)領導人的挑戰(zhàn)。韋爾奇 事先的投資和持續(xù)的能力帶來顯著的報酬： ① 六西格瑪“生產(chǎn)率 —質(zhì)量”提高 ② 顧客滿意 (GE被譽為全球最受尊敬的企業(yè)！ ） ③ 成本包括項目改進投入和六西格瑪導入成本（ 第 2年 ） (資料來源 :GE 2022年年報） 單位：美元 5）成果 Company Logo Motorola (19871994) Honeywell (19921996) GE (19962022) 花旗銀行 （ 19972022） KT （ 20222022） 降低制造成本 14億美元； 提高生產(chǎn)力 126％； 質(zhì)量每 5年提高 10倍； 周期每 2年縮短 10倍 降低成本 14億美元； 銷售收入 14％遞增； 每股價格增長 520％； 降低新產(chǎn)品開發(fā)周期 16％； 縮短收款周期 24％ 收益 75億 7千萬美元； 改變公司 DNA 集團內(nèi)部回叫率降低 80%； 外部回叫率降低 85%； 信貸處理時間縮短 50%； 提高了客戶滿意度 收益達到 1億 8千萬美元； 培養(yǎng)專業(yè)的黑帶人才 890名 ?顯著成效 投入：產(chǎn)出＝ 1： 45～ 60，豐厚回報 Company Logo 質(zhì)量的關(guān)鍵在于獲得 “ 評估權(quán)力 ” 。沒有考慮產(chǎn)品設計與生產(chǎn)工藝之間的影響，這一級別的產(chǎn)品質(zhì)量還是難以更好地得到保證。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特征，用“ σ”量度質(zhì)量特征總體上對目標值的偏離程度。 但是。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設定企業(yè)目標，衡量績效。 企業(yè)流程有很多種類 ， 包括生產(chǎn) 、 交易 、 銷售和招聘等各種流程 。 Company Logo 最甜的果實 Design for Six Sigma 成堆的果實 Process Characterization and Optimization 易摘的果實 Seven Basic Tools 落地的果實 Logic and Intuition 流程最優(yōu) DMAIC DFSS 六西格瑪管理法的過程 Company Logo 六西格瑪管理法洋蔥圖 消滅缺陷 頂線、底線收益 滿足顧客 高效流程 消滅缺陷 利用事實、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計方法 Company Logo (4)主 動 管 理 企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設定遠大的目標，并不斷檢討；設定明確的優(yōu)先事項；強調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的。 （ 1）組織結(jié)構(gòu)設計 Company Logo 六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色 6Sigma倡導者 （總裁，副總） 6Sigma領導委員會 （副總） 主黑帶 主黑帶 主黑帶 黑帶 黑帶 黑帶 綠帶 綠帶 綠帶 領導 推動 管理 執(zhí)行 配合 強力有效的組織結(jié)構(gòu)是成功實施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC 主 Company Logo 綠帶 黑帶 團隊 六西格瑪領導團隊 倡導者 ?4 周培訓 * ?1 個項目完成 ?2 周培訓 ?3次 10天的培訓 ?每月召開會議以回顧進程 財務 /IT/ 人力資源 主黑帶 ?4 周的培訓 ?多項目完成 ?高級培訓 六西格瑪基礎結(jié)構(gòu) Company Logo （ 2）角色職責及培訓 綠 帶 （ GB) 質(zhì)量領導 （ QL) 主黑帶 （ MBB) 黑 帶 （ BB) ?學習 6 ?方法論 /工具 ?應用 現(xiàn)有工作的 6 ?項目 ?操作 有幫助的項目操作 ?1－ 2周的培訓 ?領導 多個項目 ?應用 獨立開展項目 ?輔助并培訓 輔助 GB開展項目 ?文化 6 ?變革的使者 ?4周的封閉培訓 ?擁有 六西格瑪方法論 ?培訓 培訓 BB、 GB ?保證 保證 6 ?標準（評審 6 ?項目） ?輔助 BBamp。R ? 控制圖表 ? 性能分析 測量 ? 確定解決方案 ? 風險分析 ? 試行 ? 計劃 改善 ? QC 圖表 ? 文件整理 ? 監(jiān)控 控制 不僅是一個分類的工具 ,在流程改善中確定每一步如何操作 ,可以想像當每個人都使用同種方法時會產(chǎn)生較大協(xié)同效應 . DMAIC模式 路線圖 Company Logo （ 1）界定階段（ Define） ?需要獲取顧客的心聲（ voice of customer， VOC），發(fā)掘顧客認定的關(guān)鍵質(zhì)量特性 CTQ ?參考過程能力指標 ?考慮質(zhì)量成本指標 ?考慮過程的增值能力指標 ?理想的改進項目應該是顧客非常關(guān)心，涉及到關(guān)鍵過程輸出變量的改進，在浪費成本削減和過程增值能力方面比較顯著的項目 ?選定改進項目后，要編寫項目任務書申述來界定項目的范圍和改進內(nèi)容，組建專業(yè)的六西格瑪團隊展開工作 ?項目任務書是關(guān)于項目或問題的書面文件，一般包括改進項目的理由、目標、計劃、團隊的職責和配置的資源情況等 ?由于。 ?六西格瑪突破性質(zhì)量改進工作就是在使顧客完全滿意的立場上，尋找并確定對顧客影響嚴重的關(guān)鍵質(zhì)量問題，分析它的影響因素，消除產(chǎn)生缺陷的過程輸入，實施新的