【正文】 日起開始參加考核。六、考核分類按薪資結構劃分，分為點值人員考核和按量計提人員考核。B級員工：完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基于本崗位應知、應會、應做、應想的全部事情，并無有效投訴的。 有與同事打架行為，情節(jié)較輕的；4) 無正當理由拒不服從工作安排，情節(jié)惡劣的；8) 因其他瀆職造成公司經濟或財產損失在1000元以上的；13)以上考核比例為建議比例，并非完全硬性規(guī)定，但各級比例上下浮動幅度不得超過5%。 協(xié)助集團公司確定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；2) 指標分解到部門，審核部門二級KPI，并確定KPI的權重；6) 設計部門二級KPI，從部門職能響應公司戰(zhàn)略和一級KPI體系；3) 與下屬溝通確定績效改進目標與績效改進計劃；7)（三）訓練組織 以上內容的訓練由所屬公司人事行政部負責組織實施。（三）開除情況下的績效考核員工因故被公司開除，該員工與主管領導簽訂的績效計劃同時終止，公司不向員工支付本考核期內的績效獎勵薪酬。學習與成長類指標學習與發(fā)展類指標用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。2)經營業(yè)務部門與職能部門選擇財務類指標不同。2)學習成長類指標在同級崗位上的設置必須保持一致性。3)綜合性強的指標權重高。考核內容包括但不限于：部門目標完成情況、部門管理改進、個人素質評價等；如：維修臺次、銷售臺次、流程遵守、部門合作滿意度等。由于受公司經營管理的需要，組織結構的調整，市場外部環(huán)境的重大變化，或其他不可抗拒因素等影響，必要時可對績效計劃進行修正。例如：銷售顧問的A卡聯(lián)絡工作，可以選擇A卡接觸計劃實施前和實施后進行績效輔導/績效記錄；服務顧問接車臺數(shù)目標，可以在每日下班前進行當日接車臺數(shù)、月度累計接車臺數(shù)進行績效記錄，并對完成情況進行輔導。不允許只打分而不作相關的事實說明或描述的考核方式。集團公司人力資源部如有異議，則在收到結果的2個工作日內做出批復，并退回所在公司重新考評；如己批復或超過2個工作日無異議，則各公司可自行按所抄報考核結果組織員工工資發(fā)放。所在公司人事行政部或投資公司人力資源部可以參加任何一級員工的績效面談。 針對具體的事情（如：員工事實的想法、行動、做法），適時使用不同的激勵方式（如：認同、表揚、贊許、指出不足等），應注意不同性格特征的員工采取不同方式進行。 一般每次面談時間不應少于30分鐘。人事行政部應對員工當月績效改進重點的完成情況進行抽查并做好記錄，并將抽查結果反饋給其部門負責人和總經理。二、員工職業(yè)生涯發(fā)展績效考核結束后，要將所有人員的績效分數(shù)進行體系分析，按照績效分數(shù)大小進行硬性排隊等分，將其按比例分類，如超級明星5%10%，中堅力量25%35%，表現(xiàn)尚可者30%45%，績效不佳者10%20%，失敗者5%10%，并分別為這些不同績效表現(xiàn)者設計職業(yè)發(fā)展計劃。 三、績效淘汰員工績效表現(xiàn)符合以下條件者，將進入績效淘汰范圍：1) 12個月內累計考核分別得過“C”和“F”的員工；2) 12個月內累計考核得過二次“C”或二次“F”的員工；進入績效淘汰范圍的員工，公司將根據(jù)其績效綜合表現(xiàn)和績效改進情況，予以培訓、調崗、降薪、降職、辭退。如果員工申訴內容屬實，績效管理評審會需按考核流程對申訴人重新進行績效考評，以評定員工該月度績效考核成績。二、考核目的通過考核加強員工工作責任感，幫助員工不斷改進、提高個人工作技能。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。試用滿三個月但未轉正的員工，從第四個月起，取其試用工資總額的30%與考核結果掛鉤，轉正后按所在崗位的績效工資比例規(guī)定進行考核。 按考核周期劃分，分為月度考核和年度考核。 工作抓不住重點，效率低下的；3) 因其他瀆職造成公司經濟或財產損失在1000元以內的；12) 經常遲到早退，一個月超過8次（含）的；7) 未能及時解除事故隱患，造成公司1000元以上經濟或財產損失的；11)（二）部門考核小組組成部門考核小組由部門負責人和直接主管組成。 負責向各部門提供績效管理的相關技術咨詢和支持；3)該職員新崗位的主管領導應與該職員一起商討出該職員崗位變動日期至本考核期末之間這段時間的主要工作任務和業(yè)績考核指標、目標、相應指標的權重，并確認績效計劃。第二部分 平衡計分卡指標體系一、績效考核內容體系在績效考核中，每個職位將參考平衡計分卡思想，從各職位所涉及的財務類、客戶類、業(yè)務流程運類、學習與成長類四類量化績效考核指標體系設置相應的績效考核指標和目標，以實現(xiàn)對每個職位的員工的績效進行科學、公正的評價。戰(zhàn)略成功關鍵要素是指那些保證經營業(yè)務取得成功所依賴的主要因素。內部營運類指標選擇原則1)營運類指標應該反映該崗位獨特的工作成果。計劃目標值的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，由相關部門提出，上級領導或績效管理評審會最終審核確定。第三部分 績效管理循環(huán)體系績效管理循環(huán)體系由績效計劃、績效輔導、績效考核、績效面談、績效改進順次并循環(huán)進行的五個部分組成。對其他員工的考核，由直接上司基于部門目標分解的KPI和其崗位CPI確定其考核指標、權重和目標值，并共同確認績效計劃。管理者必須定期或不定期與下屬進行正式和非正式的績效溝通與輔導，以及時發(fā)現(xiàn)下屬在工作中存在的問題和遇到的困難，并共同尋求解決方案；管理者與下屬每個考核周期都應進行正式或非正式的績效輔導溝通，正式的績效溝通要作《績效輔導記錄表》（參見附件3）；人事行政部應定期或不定期對各部門的績效輔導工作進行檢查，在必要時可對管理者的績效輔導工作完成情況提出專項考評建議，并由績效考核評審會討論決定。管理者根據(jù)不同下屬的個性特點，在績效輔導溝通中采用不同的激勵方式。部門負責人對所轄部門員工的《績效考核表》進行審核，并簽名確認后，匯總至人事行政部，由人事行政部報總經理組織績效管理評審會進行評審?？己酥芷诮Y束后，各公司人事行政部應妥善保管有關員工績效考核的所有相關資料，歸檔保管以備相關人員查閱。主管與下屬進行績效面談時，應共同研討確定下屬在上考核期工作中所存在的優(yōu)點和需要改進之處，并針對發(fā)現(xiàn)的不足擬訂書面的“績效改進計劃”，此部分內容應記錄在《績效面談表》內，并由雙方簽字確認。 提前與下屬約定面談的日期和內容，做好績效面談的準備工作； 2)五、績效改進績效改進是指依據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定期限內完成的有關工作績效和工作能力改進及提高的書面的系統(tǒng)計劃，并由主管和其他相關部門或人員監(jiān)督/協(xié)助員工予以落實執(zhí)行該計劃的過程。月度目標獎金當月考核當月發(fā)放，年度目標獎金按《年度績效考核規(guī)定》考核后按次年元月份在冊員工一次性發(fā)放。及時提高管理人員的能力和水平。3）合同終止：經培訓和調崗后依然不能達到績效要求者，則予以辭退。（二）經理級申訴處理和申訴反饋集團公司人力資源部在接到《績效申訴單》后7個工作日內做出最終處理意見，處理結果按流程報批后反饋執(zhí)行。將獎勵的重點放在與企業(yè)效益密切相關的生產環(huán)節(jié)和工作崗位上，以實現(xiàn)提高企業(yè)生產經營效益、降低生產成本的最終目的。引言：跨入21世紀的中國中小企業(yè)面臨諸多為什么！如何解決！第一章 轉型期中小企業(yè)的制度建設案例：海航集團陳峰的言論　1）戰(zhàn)略角度：投機經營，未形成成熟的模式案例：三拍領導人腦袋、胸脯、屁股　2）管理角度：家族管理，人治第一，管理不規(guī)范，有章不循案例：劉軍的煩惱1　3）在你的公司或團隊中是否有這樣一些現(xiàn)象　1）兩種企業(yè)，兩種命運國外案例：八佰伴，松下國內案例：巨人，萬科、正泰　2）經營機會第一喪失，競爭機會第一來到案例：美廚、華龍方便面案例：長虹彩電的興衰企業(yè)走入規(guī)范化管理時代案例：波特評中國企業(yè)進軍世界500強案例：諾基亞手機的興旺，愛迪信手機的衰敗案例：戴爾電腦公司為什么成功？案例：華為公司的內部股份制案例：韋爾奇的獎金制度案例：韋爾奇的“無邊界的流程制度體系”？案例：柳傳志闡述聯(lián)想的核心競爭力聯(lián)想的會議罰站制度案例：華為基本法案例：華為的冬天案例：張瑞敏砸冰箱事件案例：海爾精神是怎樣煉就的第二章 轉型期中小企業(yè)的團隊建設與人力資源管理—對待人才應有的態(tài)度愛才之心案例求才之渴案例用才之能案例—敬業(yè)與忠誠　1）企業(yè)喜歡什么樣的職業(yè)人士做客人才欄目的啟示：各大公司選才的相似之處　　2）人才的真義人才評價標準：一是能力，二是態(tài)度人才坐標系：人才，人材，人財，人裁案例：把信送給加西亞案例：購買土豆的故事　3）敬業(yè)的實質—投入并快樂在工作敬業(yè)的最大受益人—自己案例：好利來集團總裁的成功樂在工作，成就事業(yè)案例：張秉貴的故事　4）忠誠的實質—不是要我做，而是我要做案例：原廣州樂華電器吳紹章總裁案例：艾柯卡的成功、運營相配合、運營流程相配合劍橋管理體系的啟發(fā)案例：比爾蓋茨的擇人任事案例：伯樂推薦九方皋的故事案例：諸葛亮揮淚斬馬謖案例：某民營企業(yè)家的用人標準案例：GE選才的四個E案例分析：劉軍的煩惱2　1)擺脫個人好惡案例分析：劉軍的煩惱3　2)勇于處理績效差的人案例分析：劉軍的煩惱4正確處理績效差的人案例：韋爾奇的用人中國人為什么不善于協(xié)作？案例：天堂和地獄的區(qū)別案例：GE協(xié)作文化的工具Workout—群策群力QMI—快速市場信息最佳實踐分享韋爾奇的無邊界理論寓言：團隊協(xié)作執(zhí)行的境界第三面鏡子結束語：桑塔納與奔馳薪酬基礎和標準設定 員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。 薪酬結構和薪酬設計 基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金——從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導致收入可能有較大差異。培訓能大大提高員工素質，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。 “你跳槽了嗎？” 這句現(xiàn)代流行語從另一個側面證明了離職現(xiàn)象的普遍存在，作為企業(yè)人力資源管理部門，應該正確看待離職現(xiàn)象，樹立離職員工關系管理和面談的意識，為企業(yè)參與市場競爭創(chuàng)造一個穩(wěn)定、團結的后方陣地。 筆者以為，事實上，絕大多數(shù)真正對公司內部管理程序、價值文化及公司內部其他一些管理邊角問題能夠作出客觀、公正、大膽評價的人，不是那些追求穩(wěn)定、明哲保身的員工，也不是那些花高價請來的咨詢顧問，而恰恰正是那些辦理離職的人。  升遷危機。 企業(yè)老板和人力資源總監(jiān)們想了種種辦法極力減少員工特別是優(yōu)秀員工的離職，例如，他們會延遲年終獎的發(fā)放時間或把年終獎分成多次發(fā)放；一些企業(yè)還提出員工持股方案，在進入企業(yè)的規(guī)定期限給予分期生效的股票選擇權，且把到期時間定。經過一段時期的工作，員工都會有升遷的渴望。 所以，員工離職時，不能像許多企業(yè)一樣，把離職人員交給人事部門辦理離職手續(xù)、財務部門核算完工資就草草了事，現(xiàn)代的人力資源管理者應和直接經理一起參與，開誠布公地與離職員工的溝通訪談尤為重要。許多的企業(yè)，對于異常性的員工流動率覺得非常棘手，找不到有效的解決措施。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。 福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。 內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：。 人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來?？茖W化、數(shù)量化和規(guī)范化的工作評估體系是獎勵工作的基礎。第六部分 附 則一、本制度是某某集團所屬各汽車4S店績效管理的基本原則與要求，各公司可在本手冊的基礎上，根據(jù)業(yè)務管理需要進行進一步的細化，并按流程報批后執(zhí)行。第五部分 績效申訴一、申訴條件/申訴形式/申訴渠道如果員工認為在考核過程中受到不公平對待，或認為考核結果不客觀，有權對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，把工作業(yè)績、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景相互連結，從而強化提高績效和能力的意識，促使所有員工努力提高能力，完成績效目標。（其中，K1為部門考核系數(shù)，K2為績效獎金總額調整系數(shù)，K 3為個人績效獎金等級系數(shù)，點數(shù)和點值的確定參見各司《薪資方案》）按量計提人員的績效考核等級原則上采用百分制，有突出表現(xiàn)者可酌情加分，但加分不得超過10分；月（年）績效獎金=月（年）完成目標績效獎金績效考核分數(shù)K1K2K3/100（其中，K1為部門考核系數(shù)；K2為績效獎金總額調整系數(shù)）。管理者有責任和有義務幫助被管理者落實績效改進計劃，以使其績效得到切實的改進與提高。每個考核周期結束后15日內由人事行政部組織制訂《績效面談計劃/實施記錄表》（參見附件5），并抄送投資公司人力資源部備案。經過績效管理評審會的聯(lián)合評審，確定部門考核調整系數(shù)以修訂/調整考核結果。三、績效考核每一考核周期結束后5日內，人事行政部組織各部門開展上月的績效考核，各級主管根據(jù)日常績效記錄填寫《績效考核表》。管理者不應只注重最后的績效結果