【正文】 考評機構(gòu)。 預(yù)算沖突的匯報；216。 預(yù)算考評意見的審核?！韭毮埽?16?！獦?gòu)成：集團公司董事會成員，核心高管層。 責(zé)任預(yù)算將公司的整體經(jīng)營目標細化，有助于監(jiān)控公司長遠戰(zhàn)略的發(fā)展；216。年度預(yù)算執(zhí)行過程中，可根據(jù)外部環(huán)境的變化、實際經(jīng)營情況與預(yù)算的差異程度、業(yè)務(wù)目標的修正等因素的變動，按照相應(yīng)的管理權(quán)限及調(diào)整規(guī)范，對年度預(yù)算進行調(diào)整，剩余年度的經(jīng)營按調(diào)整后的預(yù)算方案執(zhí)行。 二）預(yù)算管理制度的內(nèi)容預(yù)算管理制度包含以下內(nèi)容：252。 目標考核為主要采用的考核方法，主要的考核指標都應(yīng)在預(yù)算工作中首先列入目標范圍，再進行事后反饋和評價。 可控費用總額178。 專業(yè)公司邊際貢獻178。 ——衡量集團各事業(yè)部、各個部門（如職能部門、分部等）等作業(yè)單位對集團收入和利潤的經(jīng)濟貢獻。廣建公司和機修公司在生產(chǎn)部下設(shè)的車間作為各自業(yè)務(wù)二級生產(chǎn)成本中心的基層車間級成本中心，由廣建和機修公司生產(chǎn)部的二級生產(chǎn)成本中心具體實行目標分解和考核管理（在二級生產(chǎn)成本的報表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。注：財務(wù)部門同時對本部門可控的部分管理費用負責(zé)，不再作為管理費用中心重復(fù)體現(xiàn)責(zé)任中心標準表－3單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標集團財務(wù)主管副總裁一級財務(wù)費用中心集團財務(wù)主管副總裁03集團財務(wù)費用鴻達公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心鴻達公司財務(wù)部長031鴻達公司財務(wù)費用漢沽公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心漢沽公司財務(wù)部長032漢沽公司財務(wù)費用騰達公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心騰達公司財務(wù)部長033騰達公司財務(wù)費用永通公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心永通公司財務(wù)部長034永通公司財務(wù)費用水泥事業(yè)部財務(wù)部二級財務(wù)費用中心水泥事業(yè)部財務(wù)部長035水泥事業(yè)部財務(wù)費用廣建公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心廣建公司財務(wù)部部長036廣建公司財務(wù)費用機修公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心機修公司財務(wù)部長037機修公司財務(wù)費用——管理費用中心集團及下屬各公司的各職能部門分別對本部門的管理費用（辦公費、招待費、差旅費、物料消耗、運輸費等）負責(zé)；其他無法歸集至責(zé)任部門的管理費用（如水電費、長期資產(chǎn)攤銷等）直接進入各級利潤中心的利潤表，按可控或不可控等因素確定考核重點。但不再單獨作為費用中心體現(xiàn)。 控制目標是特定財務(wù)期間內(nèi)的物資采購成本、可控的產(chǎn)品生產(chǎn)成本、標準成本的達成效果和涉及的部分直接可控管理費用各明細項指標，并據(jù)此評估達成效果。 成本中心定義為負有物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本、以及部分直接可控管理費用責(zé)任的職能公司/單位/廠/部門，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人；178。 確定為費用中心的職能部門/單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。178。 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位利潤的主要因素；178。根據(jù)控制區(qū)域和權(quán)責(zé)范圍的大小和下放給各級管理人員決策責(zé)任的性質(zhì)和層次，責(zé)任中心可分為四個層次：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。 責(zé)任中心的特點：2）營運資金使用控制216。 管理邏輯為：首先在集團公司內(nèi)部設(shè)置各級責(zé)任中心，然后制定分解責(zé)任指標和適當?shù)莫剳蜆藴?，在生產(chǎn)經(jīng)營或提供服務(wù)的過程中進行嚴密的記錄，最后通過績效報告，反映實際與責(zé)任指標的差異，分析差異形成的原因。第二條 本規(guī)定主要內(nèi)容包括經(jīng)濟責(zé)任制釋義、責(zé)任中心的劃分、責(zé)任預(yù)算編制、審批、控制、反饋、考核與評價。二、功能及內(nèi)容 經(jīng)濟責(zé)任制管理內(nèi)容示意經(jīng)濟責(zé)任制的基本內(nèi)容如下圖示意：合理劃分責(zé)任中心建立責(zé)任預(yù)算系統(tǒng)基于責(zé)任預(yù)算的考核工作確定責(zé)任主體、責(zé)任結(jié)構(gòu)和責(zé)任范圍確定各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算目標責(zé)任考評及反饋等責(zé)任改進措施178。 通過余額集中等手段保證由集團公司統(tǒng)一管理和監(jiān)控企業(yè)資金資產(chǎn)，掌握流動額度；216。 對集團公司實施多層次責(zé)任管理，建立不同種類的責(zé)任中心并對各級責(zé)任資金、責(zé)任成本、責(zé)任效益進行核算、控制、分析；216。利潤中心利潤中心定義為負有利潤責(zé)任的公司整體/事業(yè)部/子公司/企業(yè)部門，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。 收入中心定義為負有銷售收入和銷售費用責(zé)任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。 控制目標是特定財務(wù)期間內(nèi)的銷售收入、銷售回款和銷售費用指標，并據(jù)此評估達成效果。178。 管理責(zé)任人以物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費用為決策準則；178。一級利潤中心為集團公司，二級利潤中心為鋼鐵業(yè)務(wù)、水泥事業(yè)部、廣建公司、機修公司。各級收入中心同時對本單位發(fā)生的銷售費用和銷售收入的帳期帳齡、壞帳的發(fā)生等負責(zé)。注：其他所屬公司的分廠和車間按鴻達公司的下屬生產(chǎn)成本中心的劃分和編碼推廣。 在責(zé)任中心劃分和目標責(zé)任范圍分配的基礎(chǔ)上，推行責(zé)任業(yè)績管理系統(tǒng)，形成責(zé)任中心的考核。 凈資產(chǎn)收益率178。 銷售毛利率（不完全可控）178。 標準成本耗用達成率178。 預(yù)算管理以經(jīng)營計劃、營銷計劃為基礎(chǔ)，以責(zé)任會計制和經(jīng)濟責(zé)任制為基本管理工具，對集團公司實施目標化和責(zé)任化管理；216。 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控252。 責(zé)任預(yù)算指按照責(zé)任會計劃分的責(zé)任中心體系，進行總體目標分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核的預(yù)算模式；216。 責(zé)任預(yù)算的組織要素包括：預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)、預(yù)算考評機構(gòu)。 其他預(yù)算管理重大事宜決策。 預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制；216。216。 在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進生產(chǎn)經(jīng)營完成預(yù)算任務(wù)，加強預(yù)算自律，嚴格控制預(yù)算外行為；216。 定期形成預(yù)算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進行整理分析，為預(yù)算執(zhí)行考評提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；216。 對預(yù)算編制和組織情況進行監(jiān)控，提出獨立意見，向董事長匯報；216。 集團公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標由董事會提出，并根據(jù)實際情況進行修正；216。3集團總裁辦公會按綜合財務(wù)預(yù)算目標草案，結(jié)合本年度各業(yè)務(wù)整體經(jīng)營預(yù)期，分解形成初步責(zé)任預(yù)算目標草案，重點分解至二級利潤中心，以正式文件形式通過集團財務(wù)管理中心向各級責(zé)任中心下發(fā)。3預(yù)算草案總表上報集團總裁辦公會討論，集團總裁辦公會負責(zé)審核和提出具體調(diào)整意見。季度滾動編制的具體操作規(guī)程如下：1) 上年末（10月－12月）制定下一年度全年預(yù)算和第一季度預(yù)算，同時分解至1－3月的月度計劃，并同時估算2－4季度預(yù)算；2) 第一季度結(jié)束前（3月中旬）制定2季度預(yù)算，并分解至4－6月月度計劃，同時調(diào)整3－4季度的估算；3) 第二季度結(jié)束前（6月中旬）制定第3季度預(yù)算，并分解至7－9月月度計劃，同時調(diào)整第4季度估算；4) 第三季度結(jié)束前（9月中旬）制定第4季度預(yù)算，并分解至10－12月月度計劃；5) 第四季度結(jié)束前（10月）制定下一年度全年預(yù)算和下年度第一季度的季度預(yù)算。 責(zé)任預(yù)算報表：一級利潤中心責(zé)任預(yù)算表為集團公司損益預(yù)算表（表B1），集團公司資產(chǎn)負債預(yù)算表（表B2）和集團公司現(xiàn)金流量預(yù)算表（表B3）；178。 責(zé)任預(yù)算報表：一級收入中心責(zé)任預(yù)算表為集團公司銷售收入預(yù)算表（表B4）；178。 責(zé)任預(yù)算報表：一級成本中心責(zé)任預(yù)算表為集團公司生產(chǎn)成本預(yù)算表（表B5）；178。 各級采購成本中心178。 填報人：各費用中心負責(zé)具體編制，向上由各級財務(wù)部門的匯總，本部門負責(zé)人和子公司負責(zé)人審核。 責(zé)任預(yù)算報表：其他預(yù)算報表包括長期資產(chǎn)預(yù)算表、投融資預(yù)算表、稅金預(yù)算表、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表、營業(yè)外收支預(yù)算表和集團公司費用攤銷預(yù)算表（表B11至B16）；178。2．預(yù)算調(diào)整期間216。 實際經(jīng)營活動嚴格執(zhí)行分解的預(yù)算案各項標準；178。 三級監(jiān)控為高層審批監(jiān)控，由總經(jīng)理辦公會、董事長辦公會對各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的預(yù)算外行為進行審批控制；178。銷售費用管理可控費用費用項目費用項目不可控費用職工工資職工工資職工福利/社保費職工福利/社保費固定資產(chǎn)折舊費職工教育費集團銷售費用分攤工會經(jīng)費其他稅金/外部行政費用集團管理費用分攤其他可控費用業(yè)務(wù)招待費業(yè)務(wù)招待費運輸費修理費保險費物料消耗廣告費辦公費差旅費水電費交通費勞務(wù)費租賃費差旅費物料消耗交通費委托代銷手續(xù)費運輸車輛費辦公費培訓(xùn)費修理費訴訟費勞保費咨詢費銷售傭金勞保用品其他公雜費外事費董事會會費審計費其他 預(yù)算費用項目監(jiān)控各級財務(wù)部門預(yù)算管理員負責(zé)根據(jù)預(yù)算標準監(jiān)控費用開支。 預(yù)算運行實行三級考評：178。 每月召開預(yù)算例會；根據(jù)本部門預(yù)算執(zhí)行情況，進行總結(jié)分析，確定下期工作重點；178。八、附件：預(yù)算編制與調(diào)整流程圖。 財務(wù)部門178。 二級考評為財務(wù)部門考評，由各級財務(wù)部門預(yù)算管理崗依據(jù)預(yù)算標準對預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟行為實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)在預(yù)算標準框架下運營；178。 各部門發(fā)生的預(yù)算內(nèi)費用開支報銷時，持有關(guān)原始憑證和“費用預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控表”，按審批權(quán)限要求報簽。預(yù)算監(jiān)控權(quán)限指各級監(jiān)控主體在預(yù)算執(zhí)行過程中各種預(yù)算事項的控制權(quán)限。 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)及職責(zé)1） 預(yù)算監(jiān)控包含以下方面的內(nèi)容：178。 常規(guī)調(diào)整以微調(diào)為主，如個別項目調(diào)整，個別產(chǎn)品品種調(diào)整，個別部門費用調(diào)整等。178。178。 數(shù)據(jù)來源：根據(jù)生產(chǎn)成本中心的原材料等存貨消耗情況和庫存預(yù)算水平填報預(yù)算采購量；根據(jù)預(yù)算假設(shè)和對預(yù)算年度原材料物資的價格預(yù)期填報采購價；根據(jù)物資的付款預(yù)計情況和結(jié)算政策填報應(yīng)付帳款各項；根據(jù)采購物資和付款情況填報現(xiàn)金流；178。 填報人：集團公司財務(wù)管理中心負責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，集團生產(chǎn)分管