【正文】 時，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。這種反復(fù)強調(diào)與雇員進行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特點。②為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項業(yè)務(wù)工作。（11）計劃（Planning）①制訂長期、短期的業(yè)務(wù)目標，提出可望取得最大成果的實施計劃方案。②教育職工懂得人人都有確保公司財產(chǎn)安全的義務(wù)。（5）與雇員的關(guān)系（Employee Relations）①為了解職工需要什么和關(guān)心什么，有效地確立并堅持定期交流。⑤按業(yè)務(wù)目標，定期對職工的成績進行評定。③根據(jù)需要，對職工進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配。評等2代表你達成目標，是個好戰(zhàn)士，得到1的人稱為「水上飛」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什么事。 而在一般員工心目中對績效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評等亦覺不公?！　∵@種績效考核對一般IBM成員具有重要意義，而對被賦予管人的責(zé)任的管理人員， 則根據(jù)員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)， 門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋， 另加一個評等構(gòu)成，并且占有整體評等一半的比重。②確認職工進修業(yè)務(wù)與評定標準。⑩選擇典型實例向職工推薦。 Health）①通過對工作方法和機械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危害安全與健康的因素。②在履行經(jīng)營責(zé)任的同時，要堅持不懈地關(guān)心社會責(zé)任。②熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)。②按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)。以前北電是每年訂一次目標，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時（ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標進行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。我們是一個關(guān)懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間相互支持。 雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一直以來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。其經(jīng)營范圍包羅萬象，小到生產(chǎn)價格不足1美元的燈泡，大到設(shè)計建造10億美元的發(fā)電廠。韋爾奇說：只有那些經(jīng)過實踐檢驗，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。下一步是將參加研討的員工分成5～7個小組，每組由一名會議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)。這100條提議迅速得到了實施。這8家公司的生產(chǎn)增長速度曾一度超過了通用電氣公司，并且保持增長勢頭達10年之久，甚至更長的時間。結(jié)果，渦輪葉片的制造時間縮短了一半，節(jié)省下400萬美元的資金。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標準，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。 評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。 適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。摩托羅拉強有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長的空間?！　〔┠軓男问缴嫌幸粋€很正規(guī)的三聯(lián)單式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。原先，在人力資源部，全體員工的MBO計劃書是按月存放在一起的；今年人力資源部給每個員工都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBO計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。張偉嘉此前曾在DEC、SSA等美國企業(yè)做過較長時間的管理工作。工作一段時間以后，尤其是經(jīng)過培訓(xùn)，我從起初的被動接受，到現(xiàn)在已經(jīng)心悅誠服了。的過程是39。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應(yīng)該做些什么會有一些大致的考慮。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責(zé)任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。但是因為有充分的溝通，有前面的展望，有中間的跟蹤，有每月一次的review，給了員工很多參與的機會，另外博能還組織一些培訓(xùn)，幫助員工達成MBO?！　≌f到這里，于揚強調(diào)：我認為，這四年我們能夠不間斷地推行MBO系統(tǒng)，除了所說的具體方法之外，主要是有一個價值體系去支持它。） （二）、個人崗位目標制定的原則及要點目標應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評估，盡可能量化（如時間、日期、金額、數(shù)量分等）綜合目標可用階段或期限表示；任務(wù)量適度，即經(jīng)過努力能夠達成；可對比，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平；挑戰(zhàn)性，目標需要努力才能達成；必須促進工作的改善；上級目標必須在下級目標之前制定，上下目標保持一致性，避免目標重復(fù)或斷層。）。?。ㄋ模?、目標內(nèi)容（每項目標應(yīng)包括數(shù)量目標、質(zhì)量目標、時限目標、成本目標四方面的內(nèi)容。第二是團隊精神，部門經(jīng)理對部門目標負責(zé)，他在確定下屬的MBO時，就會根據(jù)部門目標加以協(xié)調(diào)?！　”热?，博能某位員工負責(zé)一個公關(guān)客戶，他為了維護好這個客戶，這個月要對其進行10次訪問，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在MBO中都不會提及，管理者只看一項指標，就是客戶服務(wù)的質(zhì)量，而這以客戶的評價為標準。一是可以持續(xù)的；二是通過努力可以達到的，不是一伸手就能夠到；三是可以量化。只有員工的認可度強了，整個目標才會得到很好執(zhí)行。吧。它讓你學(xué)會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。通過MBO這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業(yè)務(wù)目標的達成?！　〔┠茴檰柟境闪⒂?992年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機構(gòu)，現(xiàn)有員工50余人。MBO的評估結(jié)果與當(dāng)月獎金直接掛鉤。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。隨著時間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。摩托