【正文】 境界。類似以上預(yù)則立，不預(yù)則廢的例子在企業(yè)實(shí)踐中隨處可見。所以，如果說應(yīng)對(duì)管理問題有靈丹妙藥的話，那就是企業(yè)自己未雨綢繆，及早建立游戲規(guī)則，即制定管理制度并切實(shí)執(zhí)行。諸如此類的問題，確實(shí)令企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者傷透了腦筋。讓管理問題不發(fā)生深圳一家通信企業(yè)，1999年底成立不久即請(qǐng)思捷達(dá)公司幫助建立管理體系，前后花了大半年時(shí)間。最后，將被考核者在所有五個(gè)維度上的得分相加，即可得出一個(gè)量化的分值。 BARS簡(jiǎn)介作為一種行為導(dǎo)向的績(jī)效考核方法，BARS 綜合了傳統(tǒng)的圖表評(píng)分法和關(guān)鍵事件法的主要元素，形成規(guī)范化評(píng)分表格。在實(shí)際操作上，企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況循序漸進(jìn)地來建立這四大核心評(píng)價(jià)體系。2) 以KPI為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系績(jī)效反映了員工創(chuàng)造價(jià)值的最終結(jié)果，所以必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度的一致性，這一目的主要通過KPI體系來實(shí)現(xiàn)。價(jià)值評(píng)價(jià)體系是對(duì)人力資源創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素（如績(jī)效、能力、行為、態(tài)度等）進(jìn)行系統(tǒng)和科學(xué)評(píng)價(jià)的一整套標(biāo)準(zhǔn)、過程和方法。經(jīng)總結(jié)，以上十家企業(yè)的三個(gè)優(yōu)點(diǎn)中提到頻率比較高的幾個(gè)因素，列表如下： 　從總計(jì)分?jǐn)?shù)可以看出：企業(yè)績(jī)效管理體系的成敗與溝通參與、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用和績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性相關(guān)性最強(qiáng)；與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)、注重績(jī)效改進(jìn)和執(zhí)行情況這三個(gè)因素對(duì)于績(jī)效管理的成功與否也很重要。 對(duì)德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級(jí)控制，消除了評(píng)比中的趨中現(xiàn)象。六、中外運(yùn)： 與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對(duì)公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實(shí)際情況設(shè)置合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 考核與競(jìng)爭(zhēng)上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅(jiān)決執(zhí)行。盡管如此，我們還是可以從好的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)共性的東西。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。 對(duì)干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評(píng)議的方式，并注重業(yè)績(jī)核實(shí)，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。五、方正電腦： 績(jī)效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險(xiǎn)。 關(guān)注績(jī)效改善。專家評(píng)審、反饋保證了評(píng)價(jià)的客觀性，也有助于集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的了解。員工分配價(jià)值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價(jià)值，這就涉及到如何對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素進(jìn)行評(píng)價(jià)。如何建立有效的價(jià)值評(píng)價(jià)體系？如何對(duì)績(jī)效、責(zé)任、能力、行為、態(tài)度、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià)呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價(jià)值使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀建立以下四大核心評(píng)價(jià)體系：1) 基于責(zé)任的職位評(píng)估體系職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價(jià)值的載體。4) 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系這里所指的任職資格是績(jī)效、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標(biāo)準(zhǔn)。如果從其主要考核思想出發(fā)，本人認(rèn)為譯作行為對(duì)照評(píng)分法似乎更貼切（本文以下均以BARS名之）。4） 確立分值 為每一項(xiàng)具體行為，在它所代表的績(jī)效維度中的有效或無效性確定分值（通常79分級(jí)）。 ? 獨(dú)立的維度 各維度之間相互獨(dú)立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都給高分或低分。確實(shí)是這樣，當(dāng)時(shí)該公司剛成立不久，只有30多人，新產(chǎn)品尚處于試生產(chǎn)階段，業(yè)務(wù)還未正式開展起來，還談不上有什么管理。為什么有的人在這個(gè)企業(yè)表現(xiàn)很差，到了另外一個(gè)企業(yè)卻干得很出色，原因就在兩家企業(yè)機(jī)制和文化不一樣，而更背后的是兩家企業(yè)的制度及制度的執(zhí)行不一樣。當(dāng)時(shí)該公司董事長(zhǎng)就如何整合高層團(tuán)隊(duì)的問題請(qǐng)教于我，我建議他向幫會(huì)學(xué)習(xí)。第三， 習(xí)慣于充當(dāng)救火隊(duì)長(zhǎng)的角色。在人力資源管理變革項(xiàng)目中，績(jī)效考核的推進(jìn)往往很困難。留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。企業(yè)為了降低支付風(fēng)險(xiǎn)，在薪酬構(gòu)成上可以增加風(fēng)險(xiǎn)性收入的比例，如：與短期績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)工資，與長(zhǎng)期績(jī)效掛鉤的股權(quán)、期權(quán)收入等。作為迅速發(fā)展中的生物高科技公司，甲公司圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成一個(gè)高水平的、開放式的科技創(chuàng)新體系；形成一個(gè)以“千縣萬點(diǎn)工程”為主要內(nèi)容的、技術(shù)服務(wù)導(dǎo)向的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系；形成圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)鏈下屬30幾家子、孫公司的企業(yè)集團(tuán)。” 王總監(jiān)犯愁了，一個(gè)個(gè)都來抱怨，好象全是人力資源部的錯(cuò)。案例中，甲企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一般，但員工績(jī)效分都在80分以上，也是這個(gè)原因。簡(jiǎn)單地說，指標(biāo)分解不當(dāng)使得下級(jí)指標(biāo)不支持上級(jí)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。四、 忽視操作細(xì)節(jié)“于細(xì)微處見精神”，管理也是這樣。為了使考核標(biāo)準(zhǔn)被理解一致，人力資源部在考核前可以組織考核技能、考核標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。在這種情況下，監(jiān)督是有必要的。因此，這種項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的績(jī)效管理也會(huì)區(qū)別于其他類型的企業(yè)。然后在績(jī)效評(píng)價(jià)的后期，再根據(jù)雇員個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的實(shí)際績(jī)效與績(jī)效計(jì)劃的吻合程度來對(duì)他們的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此，應(yīng)該根據(jù)能力（包括知識(shí)、技術(shù)以及能力）和動(dòng)機(jī)對(duì)不同雇員進(jìn)行管理：（1） 能力和工作動(dòng)機(jī)較強(qiáng)的雇員 ? 對(duì)優(yōu)良績(jī)效提供報(bào)酬；? 找到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，以維護(hù)他們的滿意度以及工作的有效性；? 提供誠實(shí)、直接的反饋。除了工作設(shè)計(jì)，雇員還想要得到行動(dòng)所必需的資源以及對(duì)成果的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。戰(zhàn)略目的：績(jī)效管理系統(tǒng)就是要確保組織內(nèi)的所有活動(dòng)都支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，管理風(fēng)格也是影響績(jī)效信息準(zhǔn)確性的重要因素。人大代表要來自于農(nóng)、工、商、學(xué)、兵的各個(gè)階層，是為了代表最廣大人民的利益，但考核的意義不在于此，非相關(guān)人員參與考核不僅得出無用的績(jī)效信息，同時(shí)也沖淡了真正關(guān)鍵的績(jī)效信息的權(quán)重――我們?yōu)槭裁匆?qǐng)一幫人來蒙蔽企業(yè)的眼睛？指標(biāo)計(jì)算的公式、統(tǒng)計(jì)方法和統(tǒng)計(jì)口徑未明確。變革不被理解。一家企業(yè)積壓了5個(gè)億存貨，2002年的策略是降價(jià)銷售，將存貨轉(zhuǎn)為現(xiàn)金，由于核算科、資金科、經(jīng)營(yíng)管理科經(jīng)理的績(jī)效指標(biāo)沿用的以往的指標(biāo)體系，使得三位經(jīng)理的績(jī)效信息并沒有體現(xiàn)存貨管理的績(jī)效。根據(jù)職責(zé)設(shè)立指標(biāo)的作用是加固了“組織之墻”，單個(gè)組織、個(gè)人固守“我的”目標(biāo)，通俗的說法是耕自留地。一、 戰(zhàn)略不明確或不明確戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略模糊，是真實(shí)準(zhǔn)確的績(jī)效信息的隱性殺手。果然，會(huì)議結(jié)束，王先生的電話就成熱線電話了。這種情況下，考核是必需的，但其首要目的是為了更好地激勵(lì)：區(qū)分出A、B、C、D不同績(jī)效水平，給予相應(yīng)的激勵(lì)（當(dāng)然這是績(jī)效管理的低層次目的），通過激勵(lì)來提高績(jī)效水平，而不是考核，考核環(huán)節(jié)本身不能提高績(jī)效（完善的績(jī)效管理過程是可以改善績(jī)效的，考核還可以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)點(diǎn)），從本質(zhì)上，考核是面向過去的，過去已經(jīng)無法改變，而激勵(lì)會(huì)對(duì)未來起作用。企業(yè)的薪酬政策，要結(jié)合內(nèi)部公平性與外部公平性，同時(shí)薪酬策略還要根據(jù)自身的贏利能力，與同業(yè)相比確定合適的薪酬水平。其原因是：對(duì)國(guó)有企業(yè)，由于有