【正文】 薪水調整表 55 公司薪水調整表 56 工資表（一） 57 工資表（二） 58 工資調整表（一） 58 工資調整表（二） 59 工資分析表 60第二講 績效工資制度 61 績效工資制度 61 自我評估 62 評估報告法 63 圖解化評分法 63 多人比較法 64第三講 其他工資制度和表格 64 公司工資制度方案 64 計件工資制 67 計時工資制 68 職務工資制 69 職務工資制流程 70 崗位技能工資制 72 技術等級工資制 75 結構工資制 76 經營者年薪制 76 年功序列工資制 78 年資工資制 79 并存型職務工資 80 保密工資制度 80 計件工資控制表（一） 82 計件工資控制表（二） 83 計件工資計算表 84 計件工資調整報告單 84 計件工資幅度調查表 85 計件工資每日報表 85 計件薪核定通知單 86 計件薪計算表 87第二節(jié) 獎金 89 獎金制度 89 獎金標準 89 獎勵類別 90 獎勵條件 91 獎勵總額的確定 92 獎金分配方法 93 獎金效果評估 93 工作獎金核定表（一） 95 工作獎金核定表（二） 96 主管助理人員獎金核定表 96 間接人員獎金核定表 98 操作員獎金分配表 99 生產獎金核定表 99 利潤中心獎金分配表 100 某公司獎勵申請單 101 某公司獎懲制度 102 某公司處罰紀錄 105第三節(jié) 津貼 105 津貼制度 105 分紅制度 107 房屋津貼給付辦法 108 營業(yè)、保養(yǎng)人員交通津貼支給辦法 109第四節(jié) 薪酬調整 110 PRP方案 110 薪酬水平調整 112 薪酬結構調整 113 開發(fā)型薪酬管理方案 115 員工獎勵與懲罰條例 115第三章 雇員福利 121 集體福利 121 個人福利 121 雇員福利 121 雇員福利基金 122 福利管理方式的創(chuàng)新 123 公司福利制度方案 124 公司福利委員會同仁福利存款借款辦法 126 慈善基金設置及管理辦法 128 公司員工子女教育補助金支給辦法 129 員工補助金給付辦法 129 員工儲蓄存款辦法 131 員工購置住宅獎助辦法 131 員工家族生活補助費支給辦法 134 員工優(yōu)利儲蓄辦法 135 員工優(yōu)利儲蓄存款作業(yè)準則 136第四章 社會保障 138第一節(jié)：社會保障體系 138 雇員社會保障 138 社會保障體系結構 138第二節(jié)：社會保險 140第一講 社會保險概述 140 福利制度 140 社會保險基金 141 雇員社會保險 142 雇員社會保險的特點 143 員工保險辦法 144第二講 工傷保險 149 工傷保險基金 149 雇員工傷保險 150 工傷事故的認定 150 工傷致殘程度的評定及保險待遇 151 員工公傷補助費支給辦法 153第三講 疾病保險 154 醫(yī)療管理辦法 154 醫(yī)療保險制度 156 我國醫(yī)療保險制度改革 157 雇員疾病保險 159 特約醫(yī)院醫(yī)療貸款辦法 159 門診醫(yī)藥費補助辦法 160 員工健康檢查辦法 160 員工醫(yī)療補貼規(guī)定 161第四講 生育保險 162 生育保險基金 162 雇員生育保險 163第五講 失業(yè)保險 164雇員失業(yè)保險 164第六講 死亡保險 165 雇員死亡保險 165 旅行意外保險 165 從業(yè)人員撫恤辦法 166第七講 養(yǎng)老保險 168 退休制度 168 職工退休福利基金辦法 169 員工儲蓄及退休福利基金計劃 171 社會養(yǎng)老保險 174 社會養(yǎng)老保險歷史沿革 175 我國養(yǎng)老保險的實施辦法二 175 我國養(yǎng)老保險的實施辦法二 176 企業(yè)補充養(yǎng)老保險計劃 176 縱向平衡的積累式 177 縱橫交叉的部分積累式 178 橫向平衡的現收現支式 178167 / 167第一章 激勵概述第一節(jié) 激勵基本概念 激勵所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。因此，激勵工作需要耐心。制定薪資制度的指導原則1.講求企業(yè)內外的公平性、破除大鍋飯；（2）適當考慮員工需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。工資體系（1）年功工資：根據在本企業(yè)工作年限確定工資。直線型。適合范圍：優(yōu)點：類似于計件工資制，適合生產一線工人。項目包干工資制。① ①確定等級間的級差，拉開等級間的檔次。對員工普調（增加、削減）工資方法。對員工工齡工資制定方法。考績與工齡相結合。薪資管理綜述與策略（1）（2）（3）（4）成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應實施拉大收入差異的工資制度。隨著時間的推移，企業(yè)定期對工資制度作出評估，并予以合理調整或導入新的薪資體制。報酬模式年薪=基薪＋加薪（1）國內國有企業(yè)推廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規(guī)定不超過基薪的幾倍。具體操作要點（1）（4）目標結合原則在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)。激勵的合理性原則包括兩層含義,其一,獎懲要公平.激勵的明確性原則包括三層含義,其一,明確。所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。造就良性的競爭環(huán)境 科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。（3）人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。這是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發(fā)揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。馬斯洛和其他的行為科學家都認為，一個國家多數人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。X理論對人性的假設是：（1）通行的激勵措施是一靠金錢刺激，二靠嚴厲懲罰。人們在自己對目標負有責任的工作中能夠實現自我指揮和自我控制。在解決組織問題方面，多數人而不是少數人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。因此，組織發(fā)展的關鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高生產率的團體得以產生和發(fā)展。人們之中包含著不同的需要類型，當工作和組織設計適于這些需要時，他們就能最好的進行工作。他們常常表現出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求；喜歡教訓別人、并樂于演講。（3） 復雜人假設 薛恩（）認為人性是復雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關系的演變而不斷變化的。這就意味著一個人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上的總的動機模式和目標，乃是他的原始需要與他的組織經歷之間一連串復雜交往作用的結果。 經濟人假設 。組織成員的理性限度表現在：執(zhí)行任務的能力有限，正確決策的能力有限。（3）（3）（1）這種需要通過工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。對ERG理論的評價 阿爾德弗的ERG理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對需要的解釋也并未超出馬斯洛需要理論的范圍。誘導因素集合 誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。勒波夫（）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現非常慢的行為消退趨勢。組織同化（Organizational一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。如衣、食、睡、住、水、行、性●其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導地位。企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞3.當事人心安理得。在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。平臺方案2：平臺方案6：平臺方案10：由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。3.在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。構造員工分配格局的合理落差。Ⅱ型人才：勿留性。低熱情、低能力對這類人才有不同的應對方向：（1）西蒙將組織的目標區(qū)分為兩個，一個是能夠維持組織生存下去的目標；另一個是保證組織發(fā)展壯大的目標。組織在設置考核目標時，要力求做到一下幾點：（1）目標要簡潔、明確，設置目標時，用大家都能理解的語言和術語來討論在一定期限內必須完成的主要任務及其目標；（2）目標要可評估，所設置的目標，要簡單且易于評估，最好能用量化指標；（3）目標要有相容性，即各子目標之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標；（4）目標要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標本身及其可能帶來的更多的獎酬，更能激發(fā)員工的工作熱情；（5）各種目標要有優(yōu)先秩序，并形成一個目標體系；（6）組織目標體系本身要求短期目標和長期目標相結合，局部目標和整體目標相結合。組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻相稱。個人加入組織的動機是復雜的，即使是受到當代行為科學家許多攻擊的泰勒也注意到動機對工作效率的影響，他指出：“還存在著另一種應加以特別注意的科學調查，即精確的研究影響人們的動機。杰出的工作表現總是和人們受到使人非信不可而又簡單明了的、甚至可成為美妙的價值觀的激勵有關的。不僅如此，管理者還應認識到人的能力是可以提高和發(fā)展的。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。設計各種各樣的外在行獎酬形式，并設計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導因素集合，以滿足員工個人的外在性需要和內在性需要。行為規(guī)范規(guī)定了個人以一定的行為方式來達到一定的目標。但是，連接誘導因素集合與個人需要之間的信息溝通是無法省略的。組織分配行為的分配對象是獎酬資源，其依據是個人完成目標的程度。第二，年終評價與獎酬分配。全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。職務既包含著權力，同時也負有相應的責任。這種高工資的作用一方面用于補償他們的體能消耗、耐力和冒險精神，另一方面，從心理學的角度來說，也是一種鼓勵和安慰。2．外在因素。（6）產品的需求彈性。勞動熟練程度高，要求的工作經驗積累多的工作，工資等級數目設置的多，反之，設置的少。 工資等級線 工資等級線是指在工資等級表規(guī)定的等級數目種，各職務、崗位或工種的起點等級和最高等級線之間的跨度線?！氨稊怠钡拇_定需要考慮一下因素：（1）最高與最低等級勞動復雜程度上的差別；（2）政府規(guī)定的最低工資率；（3）最高等級工資現實達到的收入水平；（4）企業(yè)工資基金的支付能力和工資結構。A1式中：D為等比級差；N為工資等級數目；A為工資等級表的倍數。即各工資等級之間以累退的比例逐級遞增。計算等級系數。an=RA式中：an為某一等級的工資等級系數；R為級差公比；n為某一等級工資所在的等級數目；A為工資等級表的倍數；N為最高等級數目。（二）最低工資標準 最低工資標準是指企業(yè)中從事最簡單、最不熟練勞動者，單位工作時間的工資數額。企業(yè)最低工資標準的確定主要根據企業(yè)自身特征，但也要考慮以下因素的影響：（三）按職定級是對職務已經明確的雇員，確定相應的工資標準。 工資定級和升級 工資定級是對原無工資等級，或原有工資等級失效的雇員進行工資等級的確定，國外企業(yè)重視對新雇員，即無工資等級雇員而言的，我國還包括職業(yè)調動和恢復就職雇員的工資的定級。下表是采用、累進、累退、不規(guī)則四種級差方式計算的工資等級系數變化：工資等級系數計算在等比級差形式下，確定各等級系數的計算公式為：（4）（2）確定方法。在工資等級表的倍數和工資等級數目一定的情況下，工資等級線的長短與級差大小呈反向變化，即級差越大，工資等級線越短；反之，就越長。影響工資等級線的確定因素包括：工資級差。等級數目的確定與下列因素有關：與內在因素相比，外在因素更為具體而易見。 有些企業(yè)辦有種種福利或給予職工若干優(yōu)惠待遇，作為職工工資收入的補充，而沒有福利或優(yōu)惠的企業(yè)，則需在工資方面給予適當的彌補，方能維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。 原則上，技術水平越高，所受訓練層次越深，則應給予的工資越高。１．內在因素。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。通過前一步的雙向交流，管理人員