【正文】 在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能擴大工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設計；（2）設計的產品盡量使用通用件，標準件；（3）設計時應考慮易實現(xiàn)生產自動化。這里所講的自動化是指融入生產組織中的這樣兩種機制：第一，使設備或生產線能夠自動檢測不良產品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a品可以自動停止設備運行的機制。日本筑波大學的門田安弘教授曾指出：“豐田生產方式是一個完整的生產技術綜合體，而看板管理僅僅是實現(xiàn)準時化生產的工具之一。 o 前工序應該只生產足夠的數(shù)量，以補充被后工序領取的零件：在前兩條原則下，生產系統(tǒng)自然結合為輸送帶式系統(tǒng)，生產時間達到平衡。（4）改善的工具在JIT生產方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存?！昂蠊ば蝾I取”以及“JIT生產”就是這樣通過看板來實現(xiàn)的。合理布置設備，特別是U型單元連結而成的“組合U型生產線”，可以大大簡化運輸作業(yè)，使得單位時間內零件制品運輸次數(shù)增加，但運輸費用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運輸和單件生產單件傳送提供了基礎。豐田公司的標準化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機床的作業(yè)程序，是指在標準周期時間內，把每一位多技能作業(yè)員所承擔的一系列的多種作業(yè)標準化。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。這樣也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業(yè)人數(shù)。為了實現(xiàn)適時適量生產，首先需要致力于生產的同步化。三．JIT實施手段附圖明確而簡潔地表示了豐田準時化生產方式的體系構造，同時也表明了該體系的目標以及實現(xiàn)目標的各種技術、手段和方法及其相互間的關系。搬運的動作﹑機器準備、存貨、不良品的重新加工等都被看作浪費；同時，在JIT的生產方式下，浪費的產生通常被認為是由不良的管理所造成的。它將傳統(tǒng)生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產現(xiàn)場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。一．JIT核心思想在JIT生產方式倡導以前，世界汽車生產企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的“總動員生產方式”，即一半時間人員和設備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產產品。管理大講堂在當今的管理領域中，出現(xiàn)了這樣那樣的概念，使得那些把精力主要集中在業(yè)務拓展的高層管理人員感到非常迷茫與困惑。這種方式造成了生產過程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產線或者不開機，或者開機后就大量生產，這種模式導致了嚴重的資源浪費。二．JIT實現(xiàn)目標JIT生產方式將“獲取最大利潤”作為企業(yè)經營的最終目標，將“降低成本”作為基本目標。比如，大量原物料的存在可能便是由于供應商管理不良所造成的?？梢奐IT的實際應用包含了紛繁復雜的內容，從實施手段和工具的角度也因企業(yè)和生產方式的差異而不同。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束后，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達到這一目的的方法是“少人化”。為此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產品生產順序計劃之中。豐田公司的標準化作業(yè)主要包括2個內容：標準周期時間、標準作業(yè)順序、標準在制品存量，它們均用“標準作業(yè)組合表”來表示。人員而言，多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產作業(yè)工人。 （2）防止過量生產和過量運送看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。在一般情況下，如果在制品庫存較高、即使設備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會影響到后道工序的生產，所以容易把這些問題掩蓋起來。 o 不良品不送往后工序：后工序沒有庫存，后工序一旦發(fā)現(xiàn)次品必須停止生產，找到此品送回前工序。把看板管理等同于豐田生產方式是一種非常錯誤的認識。為此在設備上開發(fā)、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置；第二，生產第一線的設備操作工人發(fā)現(xiàn)產品或設備的問題時，有權自行停止生產的管理機制。JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設法解決問題，JIT中還包含許多有處于提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。JIT思想是現(xiàn)代企業(yè)必須嚴格貫徹到生產核心中的理念，但實現(xiàn)手段因具體企業(yè)和生產方式而不同，國內企業(yè)只有在實踐中不斷探索，才能尋找和確立自己的JIT方式，同時也避免淮橘為枳，真正把握JIT生產方式的精髓電子商務的世界（上）by AMT 姚磊電子商務(Electronic Commerce)的概念人類社會進入20世紀90年代以來，電子商務從發(fā)達國家向發(fā)展中國家迅速擴展。許多企業(yè)已經進入的電子商務的實際應用中。有不少企業(yè)在進行著電子商務的實踐，同樣也有一大批企業(yè)正在考慮上電子商務系統(tǒng)，以求抓緊客戶獲得更多得收益?？梢娢覈娮由虅找殉醪骄邆淞税l(fā)展的基本要素：即IT行業(yè)的應用實踐，科研項目開發(fā)和學術、理論研究，政府或行業(yè)的產業(yè)導向及規(guī)劃制定，網絡信息服務公司的主動進軍和商業(yè)、貿易、物資等流通企業(yè)的營銷方式變革需求等。華爾街時報很早推出的個人電子報紙就是一例。同時，隨著中國網絡用戶的急劇增長，網上群體的興趣出現(xiàn)了多元化的趨勢，綜合類網站越來越難以在自己大而全的平臺上滿足各種各樣的需求，因此網絡信息和服務也需要在不同行業(yè)向縱深發(fā)展。借助電子商務，企業(yè)傳統(tǒng)市場的競爭力可以得到加強，并有更多的機會將產品銷售到全球各個國家和地區(qū)。隨著我國改革開放的深入發(fā)展，加入WTO，走向世界經濟一體化與區(qū)域經濟專業(yè)化，我國的外向型企業(yè)迅速增加，外向型企業(yè)商業(yè)秘密的重要特征是商業(yè)秘密具有多重國籍屬性。因互聯(lián)網是無國界、無面孔的，用戶在網上參加交易活動時，首要的事情是鑒別、辨認交易伙伴或交易實體的真實性，以防第三者假冒。案例可口可樂網絡營銷策略分析在信息爆炸的時代， 互聯(lián)網上最需要的是什么？ 是人們的注意力。在其后40年內，世界上無人不知可口可樂。 可口可樂作為一支社會力量，影響著不同的時代，而時代也影響著可口可樂。從其品牌悠久的歷史出發(fā)，傳承了美國文化那種巨大的包容性，強烈的擴張欲和旺盛的生命力，更強調了它與美國文化發(fā)展難以割舍的血緣關系，重點定位在培養(yǎng)各階層顧客對可口可樂品牌的忠誠度上?？煽诳蓸饭疽肴〉贸晒Γ捅仨毑皇r機著手開發(fā)新的飲品。Quality Center，美國生產力和質量中心）對知識管理的定義是：知識管理應該是組織一種有意識采取的戰(zhàn)略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。如果一個公司的職員為了保住工作而隱瞞信息，或者該公司里所采取的安全措施是鼓勵保密而非信息公開共享，那么該公司的知識管理就注定是失敗的。新的經濟架構迫使我們重新審視一切商務活動。2．建立一個“95％”的解決方案。知識管理的特點知識管理有如下四個特點：1．知識管理是基于對“知識具有價值，知識能夠創(chuàng)造價值”的認識而產生的，其目的是通過知識的更有效的利用來提高個人或組織創(chuàng)造價值的能力。這兩部分有機地結合在一起，共同組成一個企業(yè)的知識管理體系。在知識的這幾種存在形式中，物化在設備上的知識和存在于職員頭腦中的知識屬于隱性知識，在企業(yè)知識中的比重非常大，對企業(yè)的發(fā)展也至關重要，但不易進行編碼。認識知識管理（下）by AMT 姚磊案例一：柏克德公司（Bechtel）是美國一個具有百年歷史的家族企業(yè)。那些具有多年工程建設工作經驗的項目團隊自然積累了大量的專業(yè)知識，遺憾的是，其中很多知識根本不為企業(yè)其他人所知。案例二：當荷蘭皇家飛利浦電子公司決定將其不同類型的電子郵件系統(tǒng)統(tǒng)一起來時，所考慮的不僅僅是簡化通訊技術，而是著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，選擇成熟的、具有可升級和規(guī)模增長潛力的技術。飛利浦公司副總裁Frank Butstraen先生認為，Domino／Notes不僅能夠滿足他們所需要的可升級性需求，而且它的規(guī)模增長潛力尤其出類拔萃。為了改善這一狀況，飛利浦陸續(xù)引進Lotus新的電子協(xié)作技術，為團隊和公司范圍內部署工作流應用。標桿管理（一）by AMT 管政中國有句古訓，“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”，將其運用到現(xiàn)代的企業(yè)管理當中，便成為西方管理學界與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法之一的標桿管理。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛仿效，實施標桿管理，在全球范圍內尋找業(yè)內經營實踐最好的公司進行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢。同時，標桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。其一是企業(yè)內部標桿管理。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1．通過標桿管理，企業(yè)可以選擇標桿，確定企業(yè)中、長期發(fā)展戰(zhàn)略；并與競爭對手對比分析，制定戰(zhàn)略實施計劃，并選擇相應的策略與措施。學習型組織實質是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。標桿項目的選擇會因標桿類型的不同而不同，也會因企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢的不同而不同。一方面要創(chuàng)造一種環(huán)境，使企業(yè)中的人員能夠自覺和自愿地進行學習和變革，以實現(xiàn)企業(yè)的目標。標桿管理，只有起點沒有終點，企業(yè)應當在持續(xù)學習中不斷把握機遇、提升優(yōu)勢，避免危機、發(fā)揚優(yōu)勢。結果，標桿管理取得了顯著的效果，提升了企業(yè)競爭力。其次，我們“標桿企業(yè)”的選擇需要依據(jù)所收集來的優(yōu)秀企業(yè)的詳細業(yè)績數(shù)據(jù)和產生業(yè)績的過程信息。松下幸之助說：“只有努力創(chuàng)新的商店或制造公司，才會有前途。結語“標桿管理”有助于企業(yè)更加認識到企業(yè)外部環(huán)境的威脅，有助于企業(yè)培育一種不斷學習、持續(xù)改進的文化，有助于企業(yè)更深層次挖掘外部和內部知識，有助于企業(yè)系統(tǒng)地優(yōu)化內部資源、提高資源利用率、提升核心競爭力。近年來，TQM正日益受到各國領導人和廣大企業(yè)家所重視的一門科學管理體系。要保證和提高產品質量，必須對影響質量各種因素進行全面而系統(tǒng)的管理。休哈特認為，產品質量不是檢驗出來的，而是生產制造出來的，質量控制的重點應放在制造階段，從而將質量控制從事后把關提前到制造階段。它于20世紀60年代產生于美國，后來在西歐與日本逐漸得到推廣與發(fā)展。ISO8402對TQM的定義是：一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。TQM是一種永遠不能滿足的承諾，“非常好”還是不夠，質量總能得到改進，“沒有最好，只有更好”。TQM吸收生產線上的工人加入改進過程，廣泛地采用團隊形式作為授權的載體，依靠團隊發(fā)現(xiàn)和解決問題。這個階段是實施P階段所規(guī)定的內容，如根據(jù)質量標準進行產品設計、試制、試驗、其中包括計劃執(zhí)行前的人員培訓。也就是說，美國的質量管理目標正在發(fā)生轉移，正逐步從“追求企業(yè)利益最大化”向“體現(xiàn)企業(yè)的社會責任”轉移。再次，兩者的最終目的一致，都是為了提高產品質量，滿足顧客的需要，都強調任何一個過程都是可以不斷改進，不斷完善的。首先，期間目標不一致。有關顧客完全滿意的內容，我們下面將詳細敘述。這個階段主要是在計劃執(zhí)行過程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，是否符合計劃的預期結果。（如圖2）圖2：TQM推動企業(yè)變革（1）PDCAPDCA循環(huán)亦稱戴明循環(huán)（如圖3），是一種科學的工作程序。改進組織中每項工作的質量。具體來說，TQM蘊涵著如下含義：強烈地關注顧客。全面質量管理類似于日本式的全面質量控制（TQC）。（4）70年代，田口玄一博士提出田口質量理論，它包括離線質量工程學（主要利用三次設計技術）和在線質量工程學（在線工況檢測和反饋控制）。首先我們需要確定質量的主體，主要包括：（1）產品和/或服務的質量；（2）工作的質量；（3）設計質量和制造質量。根據(jù)最近對“各類企業(yè)通過ISO9000認證的比例”的統(tǒng)計（如圖1），我們很容易看出企業(yè)對質量管理的重視程度。參考文獻：1．馮俊文．現(xiàn)代企業(yè)標桿管理．南京：工業(yè)企業(yè)管理，2001．2．李定清．標桿管理在現(xiàn)代企業(yè)中的運用．鄭州：內蒙古科技與經濟，2002．3．朱建武，李華晶．海爾的實踐：標桿管理中的戰(zhàn)略創(chuàng)新．青島：財經理論與實踐，2002．全文完全面質量管理——TQM（一）by AMT 管政全面質量管理這個名稱，最先是20世紀60年代初由美國的著名專家菲根堡姆提出?！逼胬斫鈽藯U管理而惰于創(chuàng)新，不但與標桿管理的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。再次，科學的信息管理有助于企業(yè)將標桿管理與市場分析相結合使用。例如，我國很多冶金企業(yè)實施了標桿管理；中海油將各項經濟技術指標與5家著名的海外石油公司進行對比，實施了大規(guī)模的標桿管理。開普，是標桿管理的先驅和最著名的倡導者。因為標桿本身并不能解決企業(yè)存在的問題，企業(yè)必須根據(jù)這些具體的計劃采取切實的行動，實現(xiàn)既定的目標。其中包括：其一，實地考查，搜集標桿數(shù)據(jù)；其二，處理、加工標桿數(shù)據(jù)并進行分析；其三，與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較，進一步確立企業(yè)自身應該改進的地方。而且這種過程是一種持續(xù)往復的過程，主要基于三點考慮：（1）企業(yè)所在的競爭環(huán)境持續(xù)改變；（2）“標桿企業(yè)”不斷升級與更新；（3）企業(yè)業(yè)務范圍和企業(yè)規(guī)模的不斷變化。標桿管理通過設定可達目標來改進和提高企業(yè)的經營業(yè)績。其二是行業(yè)內部標桿管理。標桿管理是一種有目的、有目標的學習過程。據(jù)美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業(yè)中有近90％的企業(yè)在日常管理活動中應用了標桿管理，其中包括AT＆T，Kodak，F(xiàn)ord，IBM，Xerox等。在國內，也有越來越多的企業(yè)成功運用了標桿管理。飛利浦公司充分認識到，一個優(yōu)秀的群件平臺能夠實現(xiàn)的不應僅僅是簡單的信息共享，而是應該能夠把信息轉化成為知識。這樣的轉換已經不僅僅是技術問題了，而更多的是文化方面的問題。如今，在飛利浦公司內部，擁有多種基于Lotus Domino／Notes的應用解決方案，從簡單的群件應用到正在不斷完善的知識管理系統(tǒng)，包括獲得2001年Lotus優(yōu)秀解決方案大獎的平衡記分卡解決方案，公司主管人Peter Geelen先生認為：“采用平衡積分卡解決方案的目的，是把公司的通信策略深入貫徹到下屬的80多個分