【正文】 ，實行全過程的管理，把企業(yè)工程項目施工全過程的各個環(huán)節(jié)，都納入全工程成本費用管理的范圍之內(nèi)。最終目標(biāo)是能夠合理準(zhǔn)確計算投標(biāo)價，工程投標(biāo)盡量做到報價接近標(biāo)價，以便能夠以合理的價格中標(biāo)，便于企業(yè)獲得合理的利潤。制定執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業(yè)、人員和環(huán)節(jié)，是一項龐大的系統(tǒng)工程。在施工過程中尋求各種降低消耗!提高工效的新工藝!新技術(shù)!新材料等降低成本的技術(shù)措施。工程技術(shù)部門是整個工程項目施工技術(shù)和進度的負責(zé)部門,應(yīng)在保證質(zhì)量!按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進技術(shù),以降低工程成本。施工項目是一次性的,成本控制應(yīng)強調(diào)項目的 中間控制,即動態(tài)控制。若相互間協(xié)調(diào)不好,停工或窩工現(xiàn)象就會發(fā)生,最終影響工程進度為了加快工程進度,必須真正實行以經(jīng)濟杠桿為動力的勞動工資管理制度,對作業(yè)層進行調(diào)整,使工作效率與切身利益掛鉤這樣有利于提高工人勞動積極性,同時也便于管理,各負其責(zé),嚴(yán)格把握工程進度。2 、施工項目管理中的工期控制施工項目管理中對工期的控制主要是進度控制,即在限定的工期內(nèi),擬定出合理且經(jīng)濟的施工進度計劃,在執(zhí)行該計劃的過程中,經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行,若出現(xiàn)偏差,便及時找出原因,采取必要的補救措施或調(diào)整、修改原計劃,直至工程竣工。建立各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理責(zé)任制。是加強對城建集團項目部的溝通、匯報，利用他們的優(yōu)勢和身份，和他們形成合力，把協(xié)調(diào)工作更上一層樓。所以，我們一定要在施工做好相關(guān)的安排，把與外界有可能發(fā)生的矛盾消除在萌芽狀態(tài)。項目中財務(wù)管理水平的高低直接影響著項目部工作人員的情緒，同時也 影響著施工隊伍的積極性，決定著一個項目的成敗。 隊伍管理：靠合同、靠信譽、靠嚴(yán)格隨著市場化程度的提高，利用勞務(wù)分包的形式進行項目施工已形 成一種格局，民工隊伍大量參與工程建設(shè)，成為了不可缺少的重要力 量。項目部的管理人員是一個項目的龍頭，項目經(jīng)理就是指揮中心的大腦。 項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。三是項目進度的檢查（與進度 計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴(yán)肅性。其次項目經(jīng)理應(yīng)具有協(xié)調(diào)、組織的能力，能夠 調(diào)節(jié)整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”；同時應(yīng)具有同項目單位進行溝通、協(xié)調(diào)的能力，為自己組員的 項目實施做好環(huán)境的準(zhǔn)備；在遇到關(guān)鍵或疑難問題時，能夠通過各種 途徑找到問題的答案。一個人要成長為一名合格的項目經(jīng)理主要是靠干， 干中帶學(xué)，相輔提高。幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。經(jīng)常做一些假設(shè)，避免安于項目現(xiàn)狀，在項目發(fā) 生變化時能夠及時作出調(diào)整。項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略。要教育管理人員堅持學(xué)習(xí)。因此，項目 須選配有經(jīng)驗、有責(zé)任心、能力強的技術(shù)人員，這一點很重要；根據(jù) 項目需要選配合適的工程組長、工程師、技術(shù)員、試驗員，為工程順 利進展配置強有力的人力資源。因此，積極 協(xié)調(diào)外部關(guān)系、溝通情況、解決問題、化解矛盾，努力為施工創(chuàng)造和 諧環(huán)境、協(xié)助政府部門維護社會穩(wěn)定、確保工程任務(wù)順利完成，此項 工作顯得尤為重要。協(xié)調(diào)工作的對象是有血6 / 55有肉的、各式各樣的人，而且往往是出現(xiàn)了矛盾后來解決問題的，有的需要情感上的溝通，大部分需要經(jīng)濟上的往來，一次協(xié)調(diào)很難見效，經(jīng)常需要拉鋸戰(zhàn)。 質(zhì)量控制的內(nèi)容及實質(zhì)要做到質(zhì)量控制,首先在思想上必須牢固樹立“質(zhì)量第一，對用戶7 / 55負責(zé)”的觀念,在此基礎(chǔ)上建立一個完善的質(zhì)量保證體系主要內(nèi)容包括:學(xué)習(xí)掌握施工及驗收規(guī)范!規(guī)程。查明施工中發(fā)生的質(zhì)量問題,監(jiān)督有關(guān)圖紙管理、設(shè)計變更、設(shè)備維護、儀表校正及特殊工程資格審查等方面的工作是否貫徹了有關(guān)規(guī)定,防止發(fā)生任何質(zhì)量問題。必須借助電子計算機不斷改善網(wǎng)絡(luò)圖,優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)計劃,選擇最優(yōu)方案,尋求最優(yōu)工期(指完成計劃的時間較短且費用最小的工期),并在施工進度計劃執(zhí)行過程中有效地控制與監(jiān)督,不斷完善,保證以最小的消耗獲得最大的經(jīng)濟效益。 施工項目成本控制的原則 施工項目成本控制的原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)核心,施工方在對項 目施工過程進行成本控制時,必須遵循:成本最低化原則。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織,為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。項目經(jīng)理是公司在合同項目上的全權(quán)委托代理人，代表公司處理執(zhí)行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調(diào)整、違12 / 55約處罰等，對執(zhí)行合同負主要責(zé)任。項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁與紐帶。一）對外方面工程的招投標(biāo)對施工企業(yè)的收入有著舉足輕重的作用。而在施工管理中，能否及時、全面地發(fā)現(xiàn)潛在的索賠機會是索賠工作的前提條件，作為索賠工作人員必須具有豐富的施工管理經(jīng)驗，熟悉施工中的各個環(huán)節(jié)，通曉各種建筑合約和建筑法規(guī)，并具有一定的財會知識，才能全方位地捕捉潛在的索賠機會。而對于分包工程成本的控制，應(yīng)以收入來決定支出，以事先確定的責(zé)任成本為標(biāo)底，由幾家的分包項目進行招標(biāo)，一方面增加競爭，另一方面增加透明度，評定后確定最終分包單位。機械費占工程成本的 5%左右，根據(jù)施工組織設(shè)計的要求，依據(jù)16 / 55現(xiàn)場條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，合理安排施工機械。安全設(shè)施投入不能省，特別是企業(yè)改制以后，安全設(shè)施投入更不能省，一旦發(fā)生安全事故，造成的損失要比你安全投入的費用大得多，而且，造成的影響很大。提高工效可以在不增加成本的前提下，加快工程進度。在此基礎(chǔ)上公開選聘最佳的施工隊伍。建筑工程的主體是由建筑材料構(gòu)成的，它的質(zhì)量好壞直接影響到整個工程的質(zhì)量和造價，工程管理人員應(yīng)認真把好建筑材料的質(zhì)量關(guān)。工程決算時，要留建筑工程總造價的 20％作為包修金，兩年內(nèi)工程出現(xiàn)質(zhì)量問題則用此款維修。2. 項目預(yù)算制造成本的管理職責(zé)：公司合約部作為公司總分包管理 和采購價格管理及項目預(yù)算制造成本管理的責(zé)任部門，應(yīng)負責(zé)分包合 約和采購價格的管理，并通過項目分包及采購招標(biāo)選擇和確定分包方 與供方，負責(zé)項目預(yù)算制造成本的組織編制與核定。項目預(yù)算制造成本中 的工程量與單價分開，工程量按照中標(biāo)后的交底工程量，材料、人工、 機械單價均按照編制期市場交易價格核定。 由合約部牽頭組織相關(guān)部門進行項目預(yù)算制造成本核定。（2）項目在完成核定預(yù)算制造成本的基礎(chǔ)上，再實現(xiàn)項目實際成本低于項目預(yù)算制造成本的降低，公司根據(jù)《工程項目管理責(zé)任目標(biāo)考核與獎懲辦法》的規(guī)定對項目進行考核和獎勵。特殊情況由合約部牽頭，組織工程部、技術(shù)部、人力資源部、項目經(jīng)理部等有關(guān)人員結(jié)合工程具體情況、合同條件共同討論后，確定一項固定額度的費用，報公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，進入項目預(yù)算制造成本。價格必須控制在相應(yīng)專項的制造成本額度內(nèi)。項目周轉(zhuǎn)性材料的投入，應(yīng)盡可能采用租賃的方式進行。5. 承包合同采用國際 BQ 清單形式報價，項目預(yù)算制造成本中的人工 費按照市場人工費的價格核定。由于投標(biāo)報價策略性而進行的 工程量調(diào)減，按照投標(biāo)交底，依據(jù)合同責(zé)任進行項目預(yù)算制造成本核 定。 如項目預(yù)算制造成本核定有偏差或錯誤，發(fā)現(xiàn)后由合約部進行復(fù) 核，經(jīng)復(fù)核屬實，報主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)予以調(diào)整。2. 洽商簽證和索賠費用 對項目實施過程中發(fā)生的洽商簽證和索賠費用，項目經(jīng)理部須按 時將洽商索賠臺帳（或報表）（包括適時的應(yīng)索賠臺帳、已簽認索賠 臺帳和已支付索賠臺帳）報送公司合約部。 項目經(jīng)理部要根據(jù)項目總體計劃制訂物資總需用計劃報合約部，合約部將據(jù)此定出重點控制目標(biāo)，以實現(xiàn)對項目履約過程的全面監(jiān)督與指導(dǎo)。而 在近幾年，許多企業(yè)虧損的項目部不斷出現(xiàn)，且有愈演愈烈之勢；還有一些項目部雖然沒有虧損，但其工程成本比擔(dān)負同一工程項目施工 的其他項目部高 10%以上，因而是實際虧損的項目部。另外，一些企業(yè)為了取得進入某個市場的資格，因而在 滿足建設(shè)項目工期質(zhì)量的前提下，對投標(biāo)項目采取了投標(biāo)價格低于成 本的投標(biāo)報價策略，以求最后中標(biāo)；而項目部無論采取何種措施，都難以使這些項目盈利。承諾設(shè)備不提取折舊費，實際 上是一種自欺欺人的說法，那就是這種承諾對發(fā)包方?jīng)]有任何影響， 但承包方卻由于設(shè)備的使用，使設(shè)備不可避免地在磨損，因而折舊費 的發(fā)生也就不可避免，從而使項目部的實際成本遠高于中標(biāo)價。雖然成本增加的原因主要在于項目部安排欠周35 / 55或者理解出現(xiàn)偏差，但畢竟是由企業(yè)提出的要求所引起，因而可認為是項目部的客觀原因。為什么固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制？其問題就在于沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總 目標(biāo)，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導(dǎo)致總成本超 支。在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多 少給多少，致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地，就是被工地的人員 偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。虧損嚴(yán)重的項目部，幾乎全部存在比較嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。在虧損的項目部中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同40 / 55的安全事故，輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，增加人工費支出，又需要開支醫(yī)療費，增加間接費支出，同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率，最終增加人工費和間接費；死亡事故既增加了巨額撫恤費支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率，最終增加人工費和間接費。所有虧損的項目部，其財務(wù)管理無一不存在混亂現(xiàn)象。四是收入、成本的計算不準(zhǔn)確。極個別的項目部甚至連基本的會計知識都不知道，不會編制憑證，不會登記賬簿，更不會編制會計報表。由項目部負責(zé)控制的成本，可按照自行施工和分包施工分別進行控制。同時，企業(yè)在考核項目部的業(yè)績時，44 / 55必須以正常的總成本目標(biāo)為依據(jù)。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，是在為社會45 / 55做貢獻的同時，讓自身獲得利潤，而不是單純地在為社會做貢獻，因而其一切經(jīng)濟活動都是在圍繞提高經(jīng)濟效益的前提下進行的。用一個例子可以說明上述問題。因為 凈利潤反映的是企業(yè)的最終經(jīng)營成果，營業(yè)凈利率反映的是企業(yè)每完 成一元經(jīng)營總額產(chǎn)生利潤的能力，體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營能力和管理水 平。施工的合理安排，勞動組織、技術(shù)的進步和資源的科學(xué)配置，與工程進度的加快相結(jié)合是最大的節(jié)約， 反之就是最大的浪費，因為企業(yè)的經(jīng)濟活動體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過 程，施工的安排合理與否，勞動組織和技術(shù)進步與否，資源的配置科 學(xué)與否決定著企業(yè)的成本水平。特別是一些非項目部因素而發(fā)生的成本或者虧損，如果處理時不能實事求是，不但會影響項目部的成本，更直接影響項目部控制成本的積極性，使項目部的成本控制處于惡性循環(huán)的狀態(tài)。有的項目部 從來不在賬簿上登記建設(shè)單位計價的收入，僅憑印象在報表中編制利 潤表，而實際情況與編制的利潤表完全不同。一些虧損項目部的所有收支業(yè)務(wù)由個別領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)、計劃、物資等人員把持，這些人要怎么開支便怎么開支，而不是靠制度來決定開支，靠監(jiān)督來約束開支，從而導(dǎo)致所有開支無計劃，工程盈虧無人知。在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務(wù)招待費失控。這些現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設(shè)備的投入，最終增加了成本支出。38 / 55。在虧損的項目部中，購買材料、配件（以下簡稱為材料）無計劃的現(xiàn)象比比皆是，如果是有經(jīng)驗的材料人員執(zhí)行采購任務(wù)，則材料的采購數(shù)量還不至于超出太多，不會造成太大的損失和浪費；但由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，許多項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無經(jīng)驗可談，采購材料非常隨意，超定額購買習(xí)以為常，采購數(shù)量的多少全在于項目長甚至是材料員，其結(jié)果必然是材料的積壓、超支。由于工程任務(wù)銜接不上或其他原因，一些項目部有息工現(xiàn)象，在息工期間需要支付員工工資或基本生活費，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，固定資產(chǎn)需要提取折舊費，項目部自身要開支各項間接費用，有的項目部還需要上交企業(yè)管理費。橋梁施工中的基礎(chǔ)部分地質(zhì)變化等，都會引起施工方法的改變，從而影響工程的成本。這些因素有：由于建設(shè)質(zhì)量的要求和建設(shè)單位的規(guī)定，企業(yè)為了能夠以相對低的報價中標(biāo)，就往往在投標(biāo)書中采取以下幾個措施：一是減少臨時工程的數(shù)量或降低臨時工程的單價，二是降低正式工程的間接費費率，三是33 / 55降低計劃利潤，四是降低材料的單價，五是雖未降低材料的單價、但 承包工程合同中又將材料單價包死，六是承諾設(shè)備不提取折舊費等。 因此，如何控制項目部的成本開支，遏制項目部的虧損，提高企業(yè)的 經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。4. 項目預(yù)算制造成本的各種臺帳經(jīng)理部在項目預(yù)算制造成本實施過程中應(yīng)建立各種成本臺帳、工程洽 商索賠臺帳、函件處理臺帳，各種臺帳應(yīng)按不同專業(yè)分別建立。3. 項目預(yù)算制造成本實施計劃項目成本管理是項目經(jīng)營工作的基礎(chǔ)，各項目的項目（商務(wù)）經(jīng)理應(yīng)做好事前預(yù)控計劃及過程管理，保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)，并力爭實現(xiàn)成本節(jié)約，增加索賠收益。 項目經(jīng)理部在