【正文】 ，是管理者最常采用的一種會(huì)議方式，此時(shí)主席扮演著信息提供者的角色。依利仁的看法，這個(gè)會(huì)議既沒計(jì)劃又沒管理。因此，除非情況有變，不然在下二周內(nèi)，吉利都不會(huì)有時(shí)間處理這份研究報(bào)告。才剛坐下不久，電話鈴就響了，又是老李打來的。雖然手上還有許多工作，蓓蒂認(rèn)為努力趕一下還是可以完成的。10. 行動(dòng)前盡量收集足夠的信息。避免掉入想法上的陷阱，認(rèn)為授權(quán)只是將自己的工作丟給別人，而不是這件工作別人也同樣能做。3. 練習(xí)做連續(xù)的計(jì)劃?！酢酢酢?2. 管理者所做的事，大多數(shù)其實(shí)都可以由一位部屬完成?！酢酢酢?. 如果管理者要花四分之一以上的時(shí)間在會(huì)議上，我們可以確信這是一個(gè)很好的組織。做完后請(qǐng)繼續(xù)翻至第八頁(yè)，我們將在稍后提供解答。這樣可以在無需你參與討論時(shí)也不致浪費(fèi)時(shí)間。別不好意思說。此一目的應(yīng)當(dāng)以可衡量，結(jié)果導(dǎo)向的語(yǔ)句表示。但是，他們也會(huì)記得你是一個(gè)極有時(shí)間概念的人。在大多數(shù)情況下，對(duì)方都會(huì)自動(dòng)放棄，或改長(zhǎng)話為短說。你說我什么時(shí)候再打來比較好呢？（注意禮貌）浪費(fèi)你時(shí)間的來電。妳找我有什么事呢？。告訴他們你打電話所要討論的事項(xiàng)和所需使用的時(shí)間。請(qǐng)您稍待，讓我看她在不在座位上。秘書：她在一個(gè)半小時(shí)內(nèi)不會(huì)有空，但是可以在11點(diǎn)到11點(diǎn)半間，或下午3點(diǎn)到3點(diǎn)半之間回您電話。有效的電話時(shí)間管理方法舉例說明，知道是何人打來以及為了何事，這樣做可以使你：(1)用稍后回電的方式，使手上更重要的工作不被打斷。當(dāng)你利用電話與對(duì)方連絡(luò)時(shí)，它就是助力；反之當(dāng)接到不速的電話時(shí)，它就成了妨礙。高績(jī)效的管理者隨時(shí)知道他們的時(shí)間是否有效的使用。打斷別人的交談。有時(shí)談話也有基本規(guī)則，如“我們先談您的事情還是我的事情？”極具興味地解決問題與制定決策，深思熟慮地衡量資料。不在意他人的時(shí)間。100，填入右邊的圓圈中，加總分?jǐn)?shù)應(yīng)為100。l 特定的情況需要特定的花色，亦即我們的行為應(yīng)該合宜于情境及我們正在面對(duì)的人。有些人生來四種行為模式的強(qiáng)度差不多，此時(shí)我們稱他手中沒有“王牌”，意指他在不斷變動(dòng)的環(huán)境中是一個(gè)有彈性、容易適應(yīng)及感到舒適的人，為廣大的人群所喜愛，能夠?qū)e人以及他的工作伙伴，產(chǎn)生一種穩(wěn)定性的影響。 在工作單位上，管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的行動(dòng)，基本上應(yīng)以此信賴性功能為前題。 士光氏為了重建東芝，在工作方面嚴(yán)格地督促全體員工，因此在就任社長(zhǎng)的第二個(gè)年度，業(yè)績(jī)就奇跡似的回復(fù)了。 同理心功能是為了讓要求性功能圓滑地發(fā)揮作用，也就是透過對(duì)部屬的感受及立場(chǎng)表示關(guān)懷，而使對(duì)部屬「在工作方面嚴(yán)格督促」的管理者的態(tài)度能讓部屬率直地接受。 當(dāng)然，并非只是傳達(dá)就可以了，要讓部屬了解并接納，這功能才稱得上已發(fā)揮。 豐田的創(chuàng)始者，豐田佐吉曾經(jīng)留下這樣一句名言「一個(gè)人所做的事，只不過占了他所能做的百分之一而已」。「真正的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要領(lǐng)導(dǎo)，只要指引迷津即可。就影響他使其行動(dòng)這點(diǎn)而言是符合領(lǐng)導(dǎo)力的定義。但是Y理論的管理者對(duì)員工的期望卻是遠(yuǎn)高過員工對(duì)自己的期望，員工的表現(xiàn)同樣的也會(huì)達(dá)到管理者的預(yù)期。這些敘述僅是用來表達(dá)你的想法看法，并沒有所謂的正確答案，因此請(qǐng)依照你個(gè)人的想法來回答。工作的成就來自于有承諾的成員。生產(chǎn)的效能是基于對(duì)工作情況的安排，對(duì)人的因素則低調(diào)處理。29我會(huì)安排完成工作的程序。，我會(huì)代表團(tuán)體發(fā)言。此種領(lǐng)導(dǎo)者往往看起來對(duì)下屬既嚴(yán)厲又充滿要求。早期探討此種風(fēng)格往往會(huì)提到「特質(zhì)」及「情境」兩種觀點(diǎn)，到底偉人是天生或時(shí)勢(shì)造英雄。2. 讓成員朝某一方向行動(dòng)的影響力 領(lǐng)導(dǎo)能力就是「讓團(tuán)隊(duì)或成員朝某一方向行動(dòng)的影響力」Roosevelt是個(gè)規(guī)模較大的例子，他讓美國(guó)的全體國(guó)民朝克服大恐慌的方向行動(dòng)，可以說是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。 Roosevelt以充滿自信的聲調(diào)對(duì)全國(guó)人民訴求「最應(yīng)該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！」接著他并在全國(guó)人民的面前明確地揭示其有名的「New Deal政策」。 那么，在工作單位里如何呢？不用說發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的應(yīng)該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)能力是組織的期待。主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有：1. 獨(dú)裁參與放任式領(lǐng)導(dǎo) (Kurt Lewin)與李皮特(Lippitt amp。(3) 民主型(Democratic)授予團(tuán)體成員最后的決定權(quán)力，他們的功能像是一個(gè)意見收集者，主要從事溝通協(xié)調(diào)。(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。所以，管理風(fēng)格同樣也會(huì)隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領(lǐng)導(dǎo)。Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長(zhǎng)與更上層樓的機(jī)會(huì)的工作。 「但是經(jīng)理，剛才你交給我的資料也是明天要的.....這恐怕....」。 并非單靠職權(quán)帶動(dòng)部屬，因此要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力絕不是件容易的事。 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的方法，首先最重要的就是在工作方面「嚴(yán)格」督促，具體而言，是給每一位部屬明確的指示目標(biāo)，嚴(yán)格要求他努力達(dá)成該目標(biāo)。這種工作氣氛絕對(duì)無法引發(fā)部屬工作士氣，更遑論能夠提高工作效率。當(dāng)部屬工作表現(xiàn)良好時(shí)，對(duì)他的績(jī)效認(rèn)可，失敗或出錯(cuò)時(shí)，能以部屬的感受處理?！肝蚁矏廴耍蚁嘈湃说目赡苄?，我相信各位都會(huì)為突破東芝目前的危機(jī)而拼命努力，雖然很辛苦但請(qǐng)各位一定要加油。 管理者為了能經(jīng)常自己提案，解決問題，必須具備對(duì)職務(wù)有關(guān)的高度知識(shí)和技術(shù)，以適當(dāng)?shù)膶?duì)部屬進(jìn)行指導(dǎo)和評(píng)價(jià)。榮基于對(duì)行為模式的研究，在1920年出版了“Psychological Types”，介紹個(gè)人在面對(duì)情境與他人時(shí)的四種基本行為模式。l 當(dāng)自己在某種花色具有非常強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，人們會(huì)有過度運(yùn)用該優(yōu)勢(shì)花色的傾向，因?yàn)槭稚贤ㄉ呐铺嗔?。有些人四種風(fēng)格平均，較容易隨時(shí)調(diào)適以配合他人。分?jǐn)?shù)典型行為他人認(rèn)為有效率的特質(zhì)他人認(rèn)為無效率的特質(zhì)直觀論○話多但冷漠。原創(chuàng)性的富想象力的有創(chuàng)造力的思緒寬廣的狂熱的理想主義的機(jī)智堅(jiān)定的意識(shí)流的不實(shí)際的漫無邊際的充滿幻想的心思不集中的矯揉造作的與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的武斷的不切實(shí)際的分析論○“公事公辦”但卻缺少活力。在做決策或解決問題之前，想要知道每個(gè)人的感受。實(shí)事求是的果斷的起帶頭作用的結(jié)果導(dǎo)向的冷靜客觀的具競(jìng)爭(zhēng)性的自信的積極的短視的求取個(gè)人地位的事必躬親的不思而行的缺少對(duì)人的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性 時(shí)間管理與會(huì)議技巧 管理大師彼得杜拉克曾提醒我們，就如同管理者對(duì)組織而言是最重要的資源一樣，時(shí)間就是管理者最重要的資源。 最常見的時(shí)間浪費(fèi)原因包括電話干擾，不速的拜訪，以及開會(huì)。對(duì)于那些電話該接，那些可以暫緩，要學(xué)著去分辨。順便請(qǐng)妳把韋氏項(xiàng)目的檔案找出來給我。我想向老喬要這個(gè)月的費(fèi)用數(shù)字。秘書：我這樣告訴他，他是不是就會(huì)知道了呢？來電者：唔…也許不會(huì)。主管：美麗，很高興你打電話來。有效的電話時(shí)間管理方法舉例說明，應(yīng)預(yù)先去電請(qǐng)對(duì)方安排下次通話的時(shí)間，并就談話內(nèi)容做準(zhǔn)備。在工作上你至少有一打的朋友，如果每天對(duì)每位只用上十分鐘，一天里你就用掉了二小時(shí)，或四分之一的工作時(shí)間，去滿足你自己或其它人的社交需求。 通常，在開始談話時(shí)，先設(shè)下一些限制會(huì)是個(gè)好辦法。 身為與會(huì)者，下面幾種方法可以幫助你確保會(huì)議時(shí)間的有效運(yùn)用。你必須要問。這樣做同時(shí)也可促使對(duì)方通盤想過。在會(huì)議中適時(shí)的貢獻(xiàn)自己的意見，盡量做到兩者兼顧?！酢酢酢?. 雖然許多管理者了解，有些時(shí)間是用在欠缺生產(chǎn)力和并無必要的事情上，但就是無法也不敢對(duì)它采取任何行動(dòng)。…………………………………………□□□□下面有一組練習(xí)，請(qǐng)分別就各項(xiàng)敘述表示同意或不同意的程度，并勾選在右表中。用至少兩個(gè)禮拜的時(shí)間，記錄下每天時(shí)間的使用情形，再加以分析，并找出本身時(shí)間管理的傾向和模式。包括長(zhǎng)期與短期的項(xiàng)目活動(dòng)，小組工作與個(gè)人工作。這樣的決定需要謹(jǐn)慎…放在心里多想一想，第二天再回來考量一番。隨時(shí)注意本身專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，做必要的充電。 就在全神貫注在趕報(bào)告的時(shí)候，蓓蒂聽到敲門聲?？刹豢梢該?dān)誤你幾分鐘，跟你請(qǐng)教一下？」史大山： 討論重點(diǎn)：1. 大山要如何來處理這兩件同時(shí)進(jìn)行的事有人正在辦公室里老李打電話來？要想處理這個(gè)狀況，大山還可以有那些方法？2. 大山有沒有用平和的態(tài)度與對(duì)方商議事情的優(yōu)先緩急，而不是讓自己顯得受到壓力？舉例來說，他有沒有讓老李決定用二、三分鐘時(shí)間很快講一下，或是待會(huì)兒再詳談？3. 以上的角色扮演結(jié)果是雙贏或是一輸一贏？為什么這是一個(gè)重要的問題？練習(xí)三：一個(gè)研究項(xiàng)目 李吉利正在做一份周末前要交的建議案，這時(shí)電話響了。會(huì)議的目的是要藉此讓部門主管探討影響生產(chǎn)的問題，并找出解決方案。l 直接生產(chǎn)效益的短少。參　與　會(huì)　議　程　度與會(huì)者主席與會(huì)者檢 討會(huì) 議協(xié) 調(diào)會(huì) 議解決問題會(huì)議搜集意見會(huì)議宣 達(dá)會(huì) 議主席參與會(huì)議程度說明3. 主席的職責(zé)主席是會(huì)場(chǎng)的靈魂，會(huì)議的成功與否全看主席能否發(fā)揮他的職責(zé)，主席的職責(zé)可以歸納為下列數(shù)項(xiàng)：+議程的控制 +防止少數(shù)壟斷+決議的確認(rèn) +時(shí)間的掌握+引發(fā)注意力 +問題的澄清+鼓勵(lì)參與 +爭(zhēng)論的解決+維持會(huì)場(chǎng)秩序 +避免討論離題主席的職責(zé)課程中分組討論的主持人其角色也與主席類同，必須在限定的時(shí)間內(nèi)帶領(lǐng)小組，找出問題的癥結(jié)，并提出對(duì)策，所以分組討論可以說是會(huì)議主持技巧最佳的練習(xí)機(jī)會(huì)。(7)決議的確認(rèn) 會(huì)議中決議如未經(jīng)確認(rèn)，經(jīng)常會(huì)船過水無痕，只被當(dāng)成意見而被視為決議來認(rèn)真執(zhí)行，甚者發(fā)生混淆，與當(dāng)初決議大相徑庭，因此主席有必要將決議確認(rèn)。應(yīng)準(zhǔn)備那些資料？ 會(huì)議中如果需要報(bào)告，或者可能被詢及相關(guān)事項(xiàng)，就必須在事前準(zhǔn)備，才能予人專業(yè)的印象。棍子的形式有很多種，例如直接的肉體攻擊、踢他屁股一腳，或者施以心理式的懲罰，例如辱罵、譏諷等手段，這種方式可以產(chǎn)生「推力」，但是其所造成的副作用卻超乎管理者的預(yù)料之外，部屬開始破壞，讓管理者防不勝防，于是胡蘿卜的理論開始取而代之，管理者改以金錢、升遷來誘使部屬努力工作，但是部屬的胃口卻像無底洞，永無滿足的時(shí)候，到最后管理者窘態(tài)畢現(xiàn)，例如每逢發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí)，工廠的品質(zhì)就直線下降即是最普遍的例子。2. 員工最需要的是什么員工到底最需要什么，每個(gè)管理者都想知道答案，根據(jù)國(guó)外的一份研究報(bào)告曾提出下列的數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中似乎主管的看法與員工自己的想法風(fēng)馬牛不相及。l 如果一項(xiàng)職責(zé)含有正面的鼓勵(lì)，員工會(huì)樂于承擔(dān)這項(xiàng)職責(zé)；相反的，如果一項(xiàng)職責(zé)只是增加工作范疇，而且會(huì)使工作任務(wù)更為惡化，員工會(huì)厭惡這項(xiàng)職責(zé)。而當(dāng)我們開始建立自己的家庭后，則開始承擔(dān)了更多在安全需求上的責(zé)任。有效率的主管都明白這一點(diǎn)，并且會(huì)運(yùn)用共同設(shè)定目標(biāo)的方式益發(fā)激勵(lì)其動(dòng)機(jī)；反之，只知指派任務(wù)的主管則讓部屬的工作動(dòng)機(jī)逐漸消失。激勵(lì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)其做事的態(tài)度，而不在于事件，事件是單一的，但是態(tài)度卻是永久的。 ?額外無意義的工作并無法提高工作興趣員工不認(rèn)為增加一些額外且無意義的工作就代表權(quán)責(zé)的增加，相反的員工要求為多做的事情獲得更高的酬勞。您已從得分中獲知四種風(fēng)格的強(qiáng)弱度。體恤型的傾聽者就像一面鏡子反映了對(duì)方的感受。不論我們表達(dá)的是贊成或反對(duì)，這種響應(yīng)方式通常來自于我們喜歡批判他人的天性。這種溝通風(fēng)格中還有一個(gè)主要特色就是體恤型響應(yīng)者會(huì)盡量不存有給他人建議的念頭。這種溝通模式表現(xiàn)出肯定的態(tài)度，也能理出個(gè)人價(jià)值觀的要件，并努力使溝通成為雙向的溝通。九、 工作豐富化隨著工作擴(kuò)大化所產(chǎn)生的困擾，如何豐富工作內(nèi)在層面日漸受大眾所重視，為了激勵(lì)員工，許多公司乃推行工作豐富化 (job enrichment)工作豐富化對(duì)員工而言并不只是分派更多的工作，更進(jìn)一步的它提供了更大的賞識(shí)、進(jìn)步、成長(zhǎng)和職責(zé)的機(jī)會(huì)。讓部屬知道自己工作的成效，了解自己付出的努力與工作成效之關(guān)系。五、 馬斯洛心理動(dòng)機(jī)模式自我實(shí)現(xiàn)自尊歸屬安全感生理需求全副心力你的責(zé)任你的表現(xiàn)忍受工作不便實(shí)質(zhì)收入非實(shí)質(zhì)收入（成就感、 快樂......） 你的收入你的支出六、 激勵(lì)的要點(diǎn)主管在運(yùn)用激勵(lì)時(shí)必須謹(jǐn)慎，因?yàn)榧?lì)運(yùn)用不當(dāng)，小則收不到預(yù)期效果，大則適得其反，所以主管在使用激勵(lì)時(shí)可以參考底下幾個(gè)原則。而退休后晚年的生活呢？對(duì)某些人而言，良好的健康狀況及優(yōu)渥的退休金能讓他們有能力再接受新的挑戰(zhàn)，例如：旅游、園藝、嗜好、手工藝、結(jié)交新朋友等；但有些人卻因?yàn)樯眢w不好，加上收入不夠，使得「安全」的需求成為每天最關(guān)切的事，例如擔(dān)心自己的健康或是不知道晚餐在何處的問題。l 主管的贊賞、地位、以及成就等，對(duì)員工有迅速且強(qiáng)有力的影響，但尚不足以發(fā)揮持久的激勵(lì)作用。員工都喜歡被人公認(rèn)自己在某些方面比別人優(yōu)越，而且，員工通常會(huì)在這些方面加倍努力，證實(shí)自己的優(yōu)越。 需 求 動(dòng) 機(jī) 行 動(dòng) 個(gè)人滿足 組織目標(biāo)達(dá)成 從這個(gè)過程我們可以得到幾個(gè)結(jié)論：1. 每個(gè)人的需求各異有人強(qiáng)調(diào)安全的需求，有人則希望獲得尊重。(2)會(huì)議中應(yīng)注意事項(xiàng)l 提早到達(dá)會(huì)場(chǎng)l 不要中途離席l 儀容要整潔l 發(fā)言簡(jiǎn)單扼要切中主題提早到達(dá)會(huì)場(chǎng) 開會(huì)遲到是一種極不禮貌的