【正文】 流程與物流管理創(chuàng)新企業(yè)報(bào)告 目前，山東省內(nèi)一些企業(yè)已充分認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)物流管理是提高企業(yè)效益的有效途徑，開始建立現(xiàn)代物流管理體系，并已顯現(xiàn)效益。個(gè)性化不是一句空話，沒有與個(gè)性化需求相適應(yīng)的員工創(chuàng)新力和責(zé)任心的提升，企業(yè)就談不上競(jìng)爭(zhēng)力，更談不上與國際化大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而解決這些問題的根本在于從組織層次上必須對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造，提升業(yè)務(wù)流程適應(yīng)市場(chǎng)的速度，在流程上與國際接軌；從員工層次上提升責(zé)任心和創(chuàng)新能力，建立起員工的責(zé)任心和個(gè)性化需求有機(jī)聯(lián)系的管理創(chuàng)新機(jī)制，海爾以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造就是在這種背景下提出的。再造后形成的業(yè)務(wù)流程體系通過索酬、索賠和跳閘手段，形成業(yè)務(wù)流程“市場(chǎng)鏈”，在每一流程內(nèi)的上道工序崗位與下道工序崗位通過索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的“市場(chǎng)鏈”。同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。在商流的支持流程中，企劃部主要負(fù)責(zé)“定單”的分解及商流的總體規(guī)劃；廣告部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告的策劃和媒體管理。負(fù)債經(jīng)營機(jī)制的確立實(shí)際上經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展階段。以下僅列舉幾個(gè)主要流程之間的內(nèi)部價(jià)格體系的建立，其它流程之間價(jià)格體系雷同。合計(jì)企業(yè)支出97元工資，但是根據(jù)100萬元定單對(duì)應(yīng)100元的關(guān)系，根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)效果企業(yè)只應(yīng)該支付85元的工資，也就是說企業(yè)在這種評(píng)價(jià)體系和分配體系下多支出12元的工資。（二）支持流程與核心流程的整合支持流程必須要向核心流程提供一步到位的服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場(chǎng)”。新產(chǎn)品開發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況，提高了市場(chǎng)意識(shí)和搶定單意識(shí)。物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)，納入國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，既降低了產(chǎn)品成本和提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對(duì)的是國際市場(chǎng)，國內(nèi)商流而對(duì)的是國內(nèi)市場(chǎng)。因此整合初期，海外推進(jìn)本部內(nèi)外均采用了“市場(chǎng)鏈”的激勵(lì)辦法，對(duì)外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同，以明確責(zé)任，同時(shí)用SST的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距，通知工廠的SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)跳閘，這樣做不但能使問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。生產(chǎn)計(jì)劃批發(fā)生產(chǎn)用戶傳統(tǒng)B2X配送柔性線為用戶定制生產(chǎn)X2B定單用戶再造配送專業(yè)線按計(jì)劃生產(chǎn)零售圖7：商流流程再造前后形象對(duì)比企業(yè)傳統(tǒng)的做法是按照生產(chǎn)計(jì)劃，通過專業(yè)的生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)，再通過批發(fā)、零售、配送等環(huán)節(jié)才能到達(dá)用戶的手中。到貨及時(shí)率由整合前的95%達(dá)到目前的98%，運(yùn)輸不良率由整合前的3‰‰，成品倉庫由整合前的29萬平方米降低到目前的21萬平米。當(dāng)年發(fā)生虧損5800萬元，被迫停產(chǎn)。用戶需求變化及企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的擴(kuò)展，使得物流系統(tǒng)的利潤潛力凸現(xiàn)出來。以信息技術(shù)為支撐，我們從改革運(yùn)輸體制、開發(fā)第三方物流入手，與供應(yīng)商和分銷商建立起了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并對(duì)物流組織體系、產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程、倉儲(chǔ)管理模式進(jìn)行了有效的改造，整合了企業(yè)的物流系統(tǒng)，成功地開發(fā)了第三利潤源。為此，我們對(duì)車隊(duì)進(jìn)行了徹底改革，對(duì)運(yùn)輸車輛公開招標(biāo)拍賣，將運(yùn)輸社會(huì)化。在充分運(yùn)用企業(yè)改制后運(yùn)輸能力的同時(shí)，我們以推行運(yùn)輸線路競(jìng)價(jià)買斷為契機(jī)，積極開發(fā)第三方物流。對(duì)于產(chǎn)成品，我們推行“集裝罐”運(yùn)輸。環(huán)氧丙烷是生產(chǎn)聚醚的原料，聚醚是推向市場(chǎng)的最終產(chǎn)品，生產(chǎn)能力都是3萬噸。進(jìn)入用戶的經(jīng)營過程，滿足用戶的個(gè)性化需求。如北京“塞克”公司和東大化工合作初期只是一個(gè)小作坊式企業(yè)，東大化工看中了北京的巨大市場(chǎng)潛力，先后無償為其提供了13個(gè)聚醚的下游產(chǎn)品——聚氨酯的配方，短短三年間，這家企業(yè)的銷售收入已過億元，東大化工在北京市場(chǎng)上的銷量也達(dá)到7000噸。東大化工首先從商務(wù)合作入手，互相銷售對(duì)方一定數(shù)量的不同牌號(hào)的產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，東大利用BB技術(shù)，將產(chǎn)品打入BB的國際銷售網(wǎng)絡(luò)，成為BB的生產(chǎn)基地。信息是貫穿整個(gè)物流過程的關(guān)鍵因素，為了實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，我們?cè)谖锪鞴巨k公室下設(shè)了“信息中心”，承擔(dān)著整個(gè)物流系統(tǒng)運(yùn)作過程中信息控制的職能，能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)行情，了解各種原材料、產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格、供需關(guān)系及市場(chǎng)走勢(shì)。過去我們把倉庫看作是企業(yè)的“水庫”，現(xiàn)在要把倉庫當(dāng)作流動(dòng)的河，降低資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。1998年二季度，我們對(duì)國內(nèi)外市場(chǎng)行情進(jìn)行認(rèn)真分析，預(yù)測(cè)到丙烯價(jià)格將有大的回落，就提前壓縮庫存，等到價(jià)格回落到較低點(diǎn)時(shí)，又大量購進(jìn)丙烯。由于產(chǎn)品更新?lián)Q代、設(shè)備改型、管理轉(zhuǎn)型等原因，東大化工在實(shí)施物流管理整合前積壓了大批庫存物資。在新的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程下，物流公司的銷售系統(tǒng)按生產(chǎn)系統(tǒng)的成本價(jià)收購產(chǎn)品，銷售后按銷價(jià)與成本價(jià)差額的一定比例提取人員工資、經(jīng)營費(fèi)用、倉儲(chǔ)費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用，銷價(jià)越高則提取費(fèi)用越高；供應(yīng)系統(tǒng)根據(jù)計(jì)劃采購價(jià)采購原材料，從實(shí)際采購價(jià)和計(jì)劃采購價(jià)的差價(jià)中按一定比例提取費(fèi)用（人員工資、采購費(fèi)用等），采購價(jià)越低則提取費(fèi)用越高。三．物流管理整合的效果 東大化工通過開發(fā)第三利潤源的物流管理整合，不僅使企業(yè)走出了困境，而且有效地增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，顯著地提高了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)由1997年的6次提高到2000年的15次，資金使用效益的提高，幫助東大化工能夠在極其困難的情況下，先后擠出資金7000多萬元進(jìn)行技術(shù)改造，使所有裝置的規(guī)模都翻了一番以上，科技含量和裝置技術(shù)水平同步提高，為企業(yè)扭虧脫困奠定了強(qiáng)大的物質(zhì)基礎(chǔ)；信息平臺(tái)的搭建，進(jìn)一步提高了企業(yè)的工作效率，增加了各項(xiàng)管理的透明度，改變了員工的思想觀念，提高了員工素質(zhì)，在企業(yè)內(nèi)形成了學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù)的良好風(fēng)氣。一、“面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造” 構(gòu)建現(xiàn)代卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)代卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)的主要特征在于最大限度地節(jié)約資源和追求可持續(xù)發(fā)展，在建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)中面臨的主要問題是如何完善網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范網(wǎng)絡(luò)秩序，以及如何發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的整體效應(yīng)?？蛻舴?wù)水平的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括點(diǎn)解決方案評(píng)價(jià)和流程解決方案評(píng)價(jià)兩層結(jié)構(gòu)，點(diǎn)解決方案是流程解決方案的基礎(chǔ)，是流程解決方案是否可行的先決條件。（四）業(yè)務(wù)流程整體再造的實(shí)施業(yè)務(wù)流程整體再造包括“統(tǒng)購分銷”的物流再造、“網(wǎng)上銀行”的資金流再造，“訪銷分離”的商流重新設(shè)計(jì)，以及滲透其中的相應(yīng)信息流再造。同時(shí)，也便于分公司集中精力抓好自身的基礎(chǔ)管理工作，進(jìn)一步提高對(duì)客戶的服務(wù)水平。非工行戶存款作為收入戶不變，將原工行駐地收入戶、支出戶、市工行收入戶三戶變?yōu)橹辉隈v地設(shè)一戶——基本結(jié)算戶（可收可支），取消內(nèi)部支票，改為直接由有限公司網(wǎng)上收、付，此項(xiàng)舉措簡(jiǎn)化了核算業(yè)務(wù)，減少了在途資金；其次當(dāng)所屬分公司收取應(yīng)收卷煙供貨款時(shí)，根據(jù)有限公司匯總開具的銷貨發(fā)票，全額網(wǎng)上扣劃貨款，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了與所屬分公司及時(shí)核對(duì)貨款的功能且貨款全部支付，避免了未付款形成的進(jìn)項(xiàng)稅不能當(dāng)期抵扣；以上資金業(yè)務(wù)流程改變既迅速合理地實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的調(diào)控，又避免了拆借形成的派生存款反映。%；單箱毛利956元，％；實(shí)現(xiàn)利稅14287萬元，%，其中利潤10030萬元，%。通過E時(shí)代物流管理系統(tǒng)，用信息流替代傳統(tǒng)物流中的無效損耗，加速了資金周轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)供銷“零庫存”的目標(biāo)。多臺(tái)IBM 、HP PC機(jī)服務(wù)器，分別應(yīng)用基于ORACLE數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用軟件，建立起完善的網(wǎng)絡(luò)管理和網(wǎng)絡(luò)安全體系。在各發(fā)供電單位建立分公司，負(fù)責(zé)發(fā)供電單位的物資采購、供應(yīng)及倉庫的管理和物資職能管理；通過魯能物資三公招標(biāo)有限公司，實(shí)現(xiàn)陽光采購，讓物資經(jīng)營活動(dòng)“合法、合規(guī)、合乎程序”，按市場(chǎng)化運(yùn)作。對(duì)設(shè)備、材料采購實(shí)行“三統(tǒng)一分”的方式，即所有外購設(shè)備、材料統(tǒng)一采購驗(yàn)收、統(tǒng)一審核結(jié)算，統(tǒng)一轉(zhuǎn)賬付款，費(fèi)用分開控制；在內(nèi)部管理中加強(qiáng)采購計(jì)劃管理，在物資采購過程中，對(duì)部分物資采用“人一機(jī)一人”的招議標(biāo)方式，堅(jiān)持比質(zhì)比價(jià)、貨比三家，由計(jì)算機(jī)按此原則擇優(yōu)確定合格物資供貨方。企業(yè)現(xiàn)有固定資產(chǎn)21億元。信息公開和資源可控。實(shí)行“四統(tǒng)一，兩比價(jià)”，整合物流。1998年以來，電廠逐步對(duì)鐵路專用線的機(jī)車運(yùn)行、調(diào)度、電務(wù)、信號(hào)等實(shí)行自管，解決了燃煤運(yùn)輸環(huán)節(jié)的梗阻。二、實(shí)施物流管理整合的效果濰坊發(fā)電廠通過幾年來的物流管理整合，不僅使物流體制改革取得了很大成效，而且給企業(yè)的各個(gè)方面帶來了深刻變化，提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)管理五年創(chuàng)造了“六個(gè)第一”：第一個(gè)在全國成功實(shí)施了國產(chǎn)D42型機(jī)組DEH系統(tǒng)和DCS改造，實(shí)現(xiàn)了全能值班，機(jī)組的控制系統(tǒng)達(dá)到國際先進(jìn)水平；建成了污水回用處理系統(tǒng)，在山東電力第一個(gè)實(shí)現(xiàn)了廠區(qū)污水對(duì)外零排放；建成了山東電力第一條負(fù)壓取干灰生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)了“變廢為寶”；推進(jìn)鐵路專用線管理模式改革，在全省電力第一個(gè)實(shí)現(xiàn)了“自管”；建成了全國電力第一家物資超市，為企業(yè)物資管理模式改革做出了成功探索；成功運(yùn)作了鳶都大酒店，成為山東電力第一個(gè)收購民營集團(tuán)的發(fā)電企業(yè)。 什么是物流管理物流管理是指各個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中對(duì)物質(zhì)資。有資料顯示，在產(chǎn)品整個(gè)生產(chǎn)銷售過程中，僅有５％的時(shí)間用于加工和制造，其余９５％的時(shí)間都用于儲(chǔ)存、裝卸、等待加工和運(yùn)輸。滿足了各方需求，實(shí)現(xiàn)了多贏局面。推行“廠內(nèi)銀行”管理，在嚴(yán)格編制投入產(chǎn)出計(jì)劃基礎(chǔ)上，按不同類型，嚴(yán)格按項(xiàng)目預(yù)算資金，實(shí)現(xiàn)全過程管理和控制。代存代銷物資，零占用資金。集成優(yōu)化。廠長王立魁榮獲全國“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆Ｎ镔Y采購因地制宜，組建配送中心，實(shí)現(xiàn)零庫存管理，處于同區(qū)域內(nèi)的同類型機(jī)組（同類型設(shè)備）的發(fā)電廠或制造廠，共同組織“備品配件配送中心”，利用各供電局、發(fā)電廠現(xiàn)有的倉庫，分別儲(chǔ)備不同的備品配件，配送中心和各供電局、發(fā)電廠或制造廠通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)互為儲(chǔ)備、信息共享。以物資公司為核心，組建山東魯能物資集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)山東電力集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略的要求，進(jìn)一步擴(kuò)大了物資公司的規(guī)模和實(shí)力，使物資公司不斷發(fā)展壯大，向市場(chǎng)化、集約化、數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)變，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性生存，可持續(xù)發(fā)展。通過網(wǎng)上招標(biāo)系統(tǒng)的建設(shè)，逐步建成網(wǎng)上采購平臺(tái)和網(wǎng)上交易系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與合作。傳統(tǒng)的物流技術(shù)是各種流通物資從供應(yīng)者轉(zhuǎn)移給需要者的過程中實(shí)現(xiàn)流通形態(tài)的停頓與流動(dòng)功能所需要的材料、機(jī)械設(shè)施等硬技術(shù)和計(jì)劃、運(yùn)用、評(píng)價(jià)、管理等軟技術(shù)的總和。山東魯能物資集團(tuán)有限公司按專業(yè)分工，獨(dú)資或控股設(shè)立了山東魯能電力物資配送有限公司、山東魯能三公招標(biāo)有限公司、山東電力國際經(jīng)貿(mào)公司等8個(gè)專業(yè)子公司、34個(gè)分公司，專業(yè)范圍涵蓋了物資配送、招投標(biāo)、國際經(jīng)貿(mào)、儲(chǔ)運(yùn)、備品配件、技術(shù)信息咨詢等各個(gè)方面。隨著網(wǎng)上銀行工作的不斷深入，實(shí)時(shí)網(wǎng)上代扣貨款、網(wǎng)上付款定貨、實(shí)現(xiàn)企業(yè)與銀行共用結(jié)算平臺(tái)等將逐步推行。通過實(shí)行信息控制和信息反饋機(jī)制，利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了與配送中心、各網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行各種數(shù)據(jù)的交換和傳遞。以下是業(yè)務(wù)流程整體再造具體做法：物流再造：“統(tǒng)購分銷” 以客戶需求為導(dǎo)向，以銷定產(chǎn)，有限公司對(duì)全區(qū)的物流體系進(jìn)行了流程再造，物流再造以“優(yōu)選品牌、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提高品牌集中度和綜合盈利能力”為目標(biāo)，以 “區(qū)域分工、戶籍管理、全面訪銷、訪送分離、集中配送、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)價(jià)限量、批零一體”為核心內(nèi)容。流程關(guān)系分析通過信息流與物流、資金流的關(guān)系，及物流與商流關(guān)系的分析，確定某一流程再造時(shí)其它流程的相應(yīng)改造措施。由于子系統(tǒng)也處于不斷變化之中，必須要有信息流貫穿其中，通過子系統(tǒng)之間的信息共享，才能使子系統(tǒng)的優(yōu)化不和其他子系統(tǒng)產(chǎn)生目標(biāo)沖突。2000年7月，青島煙草分公司改制為具有獨(dú)立法人資格的兩煙（煙葉和卷煙）經(jīng)營實(shí)體，同時(shí)更名為山東青島煙草有限公司。通過推行物流管理整合方法，東大化工于99年徹底扭虧為盈，扭虧額達(dá)5900多萬元。物流公司根據(jù)計(jì)劃價(jià)為生產(chǎn)部門下發(fā)采購訂單，沒有采購訂單的產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)不提取任何費(fèi)用(工資及獎(jiǎng)勵(lì))，使生產(chǎn)完全適應(yīng)了市場(chǎng)和客戶的需求。對(duì)使用量較大的備品備件，經(jīng)與供應(yīng)商協(xié)商，我們將倉庫無償提供給他們使用，東大化工每月根據(jù)實(shí)際用量與對(duì)方結(jié)算。國家做出嚴(yán)厲打擊走私活動(dòng)的決定后，我們經(jīng)過分析預(yù)測(cè)，認(rèn)為國內(nèi)化工原料市場(chǎng)價(jià)格會(huì)上漲，于是我們加大產(chǎn)品庫存，待國內(nèi)市場(chǎng)價(jià)格上揚(yáng)時(shí)，再集中促銷，此舉為企業(yè)增收200萬元。取消“二級(jí)倉庫”，減少庫存環(huán)節(jié)?！靶畔⒅行摹焙汀俺杀竞怂阒行摹睆挠?jì)劃、預(yù)測(cè)、技術(shù)、成本等方面為物流公司領(lǐng)導(dǎo)提供參謀和建議。東大化工過去的物流職責(zé)分別由一些獨(dú)立的部門承擔(dān)，物流活動(dòng)各環(huán)節(jié)之間缺乏有機(jī)的聯(lián)系，不能進(jìn)行有效的績效考核。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的今天，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅要競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是要合作和結(jié)盟。我們按照CRM（客戶關(guān)系管理）的思想，以營銷思維取代傳統(tǒng)的推銷思維，通過各種信息和手段，多方了解市場(chǎng)，建立起了綜合銷售數(shù)據(jù)庫，自行開發(fā)了計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，從每個(gè)用戶單位所需數(shù)量、提貨期、大修期、添補(bǔ)期、擴(kuò)建工程、庫存容量到客戶主要負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)人員及倉庫保管員的家庭地址、成員狀況、健康狀況及性格脾氣一一注冊(cè)，系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)和電子報(bào)文交換（EDI）及時(shí)和客戶聯(lián)系，響應(yīng)客戶的需求變化，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變動(dòng)。為改變這種被動(dòng)局面，避開自己的短處，我們拓寬視野，在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，利用國際上豐富的環(huán)氧丙烷資源優(yōu)勢(shì)，與世界上最大的環(huán)氧丙烷制造商——美國“利安得”公司簽署協(xié)議，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)先發(fā)展環(huán)氧丙烷的下游產(chǎn)品聚醚。東大化工通過開發(fā)第三方物流，僅節(jié)省車輛購置費(fèi)用就達(dá)300萬元；在運(yùn)輸量每年增幅達(dá)50%的情況下，運(yùn)輸費(fèi)用增幅不到10%。以青島線路的招標(biāo)為例，該線路原運(yùn)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是每噸190元，通過競(jìng)標(biāo)，降到了每噸90元，%。改制后，實(shí)行一費(fèi)管全費(fèi)。為了破除大而全、小而全的弊端，我們首先改革運(yùn)輸體制，依托社會(huì)化服務(wù)體系，積極開發(fā)第三方物流。1997年產(chǎn)品品種有20余個(gè)，1998年增加到50余個(gè)。1999年實(shí)現(xiàn)利潤110萬元，走上了健康發(fā)展的軌道。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)額406億元，%；實(shí)現(xiàn)利稅173523萬元，%。也就是說商