【正文】 公司的生產(chǎn)計(jì)劃，并只對公司負(fù)責(zé)。母公司的主要職能是：（1）、生產(chǎn)、經(jīng)營、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制；（2）、組織管理與協(xié)調(diào)；（3）、財(cái)務(wù)管理（包括稅后利潤分配）；（4）、投資的協(xié)調(diào)與控制；（5）、子公司高級職員的聘任。絕對控股：持股比例超過50%；相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30%協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會(huì)和客戶的承諾目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法二十一、企業(yè)外部環(huán)境分析：社會(huì)環(huán)境分析（包括：政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化、教育等）；勞動(dòng)力市場的環(huán)境分析（A、勞動(dòng)市場支持系統(tǒng)分析：就業(yè)與失業(yè)保險(xiǎn)體系、勞動(dòng)力的培訓(xùn)開發(fā)體系、中介服務(wù)體系和相關(guān)法律法規(guī)體系；B、勞動(dòng)力市場功能分析：如勞動(dòng)力市場覆蓋率、流動(dòng)率以及勞動(dòng)力流動(dòng)的結(jié)構(gòu)分析，各類專門人才供給分析，勞動(dòng)力價(jià)位變動(dòng)情況分析；C、勞動(dòng)力供給來源的分析：地域特點(diǎn)、員工素質(zhì)狀況、流動(dòng)率和穩(wěn)定性等）；D、勞動(dòng)人事法律法規(guī)和政策環(huán)境分析；E、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析；F、同行業(yè)各類勞動(dòng)力供給與需求分析；競爭對手的分析。其中外部環(huán)境包括：本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢；勞動(dòng)力市場的發(fā)育情況；國家勞動(dòng)人事法律規(guī)章；工會(huì)組織健全完善程度內(nèi)在條件包括：企業(yè)競爭策略的定位；企業(yè)文化建設(shè)的情況；生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備；企業(yè)資本與財(cái)務(wù)實(shí)力。采取參與策略的企業(yè)，立足于產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，故此企業(yè)將決策權(quán)下放到基層，使每個(gè)員工都有參與決策的機(jī)會(huì)。投資策略。優(yōu)質(zhì)競爭策略。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，以工作地的人力資源為對象，調(diào)動(dòng)員工積極性，提高生產(chǎn)率，其采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式兩種發(fā)展戰(zhàn)略從人力資源管理的角度看，技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略靠雄厚的資金投入，依靠專家和系統(tǒng)工程師；而人力資源戰(zhàn)略以團(tuán)隊(duì)為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操作者。六、戰(zhàn)略性人力資源管理基于哪五種理論答：一般系統(tǒng)理論；行為角色理論人力資本理論交易成本理論資源基礎(chǔ)理理論。其特點(diǎn)是：戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代種全新的管理理念；戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段；戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但要具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力總之，戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到更高階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理休系。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。他認(rèn)為企業(yè)中存在著“非正式的組織”，通過提高員工滿意度來鼓舞士氣。十二、在企業(yè)戰(zhàn)略管理的范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為哪幾種答：總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略，涉及公司財(cái)務(wù)資金運(yùn)作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大問題業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略，是涉及公司各個(gè)職能部門充分發(fā)揮功能，以推動(dòng)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的分支戰(zhàn)略十三、按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以分為哪兩類答：可以分為外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。這種策略適宜以擴(kuò)大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)采用。采取吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以廉價(jià)取勝；采取吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以廉價(jià)取勝。參與策略。采取參與策略的企業(yè)崗位分析評價(jià)詳盡、明確；員工招聘面向企業(yè)內(nèi)外部勞動(dòng)力市場；員工的職業(yè)階梯較為狹窄不易轉(zhuǎn)換；績效考評注重中短期目標(biāo)，重視實(shí)際成果以個(gè)人和小組綜合評估；培訓(xùn)內(nèi)容上，針對適中范圍的知識和技能；薪酬上對內(nèi)公平水平適中；員工的歸屬感很高；員工的雇傭保障也很高。答：當(dāng)企業(yè)競爭策略為廉價(jià)競爭策略時(shí)，人力資源策略宜選取吸引策略，對應(yīng)的企業(yè)文化是官僚式+市場式；當(dāng)企業(yè)競爭策略為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略時(shí)，人力資源策略宜選取參與策略，對應(yīng)的企業(yè)文化是家庭式和市場式；當(dāng)企業(yè)競爭策略為創(chuàng)新產(chǎn)品時(shí)，人力資源策略宜選取投資策略，對應(yīng)的企業(yè)文化是發(fā)展式和市場式。實(shí)際上是制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。二十七、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)包括：1）股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；2）股東對董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價(jià)的制度安排；3）對經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；4）企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。這一類型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會(huì)—公司—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。日本和法國，企業(yè)一般對子公司擁有50%以上，甚至100%的股份。缺點(diǎn)：(1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等。6）人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異。四十二、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式：指令型 特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行變革型 特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題合作型 該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段。按（區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)）的不同分為（鑒別性勝任特征）和（基礎(chǔ)性勝任特征）。這種由上級領(lǐng)導(dǎo)直接給出工作績效標(biāo)準(zhǔn)的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層也是一種簡便可行的方法。建立崗位勝任特征模型。八、沙盤推演測評特點(diǎn)：場景能激發(fā)被試的興趣、被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)、直觀展示被試的真實(shí)水平、能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)、能考察被試的綜合能力。十、公文筐測試，也稱公文處理，是對實(shí)際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動(dòng)的高度集中和概括。個(gè)性形成或者人與人之間的個(gè)性差異，主要取決于三個(gè)因素，即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素。只能有限地用于高級管理人員的選拔，而大多數(shù)運(yùn)用于臨床心理診斷。衡量測試有效性的指標(biāo)。對招聘和配置工作的影響非常大；崗位性質(zhì)。二十、員工晉升的基本程序：部門主管提出晉升申請書；人力資源部審核與調(diào)整；提出崗位員工空缺報(bào)告；選擇適合晉升的對象和方法；批準(zhǔn)和任命；對晉升結(jié)果進(jìn)行評估，主要使用面談法和評價(jià)法二種方法。二十四、員工流動(dòng)率的其他分析法：對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查；群體批次分析法。培訓(xùn)評估反饋體系是一個(gè)完整的培訓(xùn)開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)，它既是對整個(gè)培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目活動(dòng)實(shí)施成效的評價(jià)和總結(jié)，同時(shí)又是企業(yè)以后開展新的培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的重要基礎(chǔ)，為下一個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)、培訓(xùn)需求的確定和培訓(xùn)項(xiàng)目的調(diào)整提供重要的依據(jù)。（2）虛擬培訓(xùn)組織的運(yùn)作要遵循三個(gè)原則：A，員工對學(xué)習(xí)負(fù)主要責(zé)任；B，在工作中而不是在課堂上進(jìn)行最有效的學(xué)習(xí)；C，經(jīng)理與員工的關(guān)系對將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換成工作績效起著重要任用。實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員的雙贏，共同提高，企業(yè)與員工的競爭力得到增強(qiáng)；員工對企業(yè)期望高，對自己期望低。重點(diǎn)：十一、年度培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容（建議按簡答題記憶，但如果精力有限，可只記標(biāo)題）答： 培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)。培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制建設(shè)。重點(diǎn)：十六、學(xué)習(xí)型組織的含義、特征和功能答：（一）學(xué)習(xí)型組織的含義：指一個(gè)通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。善于不斷學(xué)習(xí)的組織。組織成員共同持有的單身或愿望。十九、常見的思維障礙有哪些。因懶于獨(dú)立思考，或不敢標(biāo)新立異，而盲目從眾，一切 隨大流，抑制了創(chuàng)新的敏感和勇氣。麻木型思維阻礙。嚴(yán)密性。二十六、培訓(xùn)中的5W1HR指的是什么答：分別是指：為什么（WHY）、做什么（WHAT）、何人（WHO）、何地（WHERE）、如何（HOW）二十七、什么是組合技法中的主體附加法答：是以某一特定的對象為主體，通過轉(zhuǎn)換或插入其他技術(shù)或增加新的附件而導(dǎo)致發(fā)明或創(chuàng)新的方法，它又可稱為內(nèi)插式組織。第二個(gè)層面，舉一反三。認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論強(qiáng)調(diào)有意義的材料和編碼策略可增強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容的存儲(chǔ)和回憶，適用于知種類型的培訓(xùn)內(nèi)容和分環(huán)境。執(zhí)行機(jī)會(huì)包括適用范圍、活動(dòng)程度和任務(wù)類型。“使用它或是丟失它”是培訓(xùn)的一個(gè)普通法則，也是一個(gè)再真實(shí)不過的描述。 三十七、組織職業(yè)生涯管理的目標(biāo)答：成功的職業(yè)規(guī)劃在招聘、吸引優(yōu)秀員工中是必不可少的，而且有助于維護(hù)他們的工作熱情。一般由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理部門的負(fù)責(zé)人、職業(yè)指導(dǎo)顧問、部分高級管理人員以及組織外部專家組成。其職業(yè)發(fā)展不體現(xiàn)在崗位的升遷上，而是體現(xiàn)在薪酬上的變更。在此階段，組織的主要任務(wù)是：做好招聘、挑選和配置工作，組織上崗培訓(xùn)，考察評定新員工，達(dá)成一種可行的心理契約，接納和進(jìn)一步整合新員工。第四章 績效管理 一、績效管理系統(tǒng)由哪些要素組成（P258）答：考評者與被考評者績效指標(biāo)考評程序與方法考評結(jié)果二．績效管理系統(tǒng)是以什么結(jié)構(gòu)方式推進(jìn)的？(P259)答：績效管理系統(tǒng)是以網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)推進(jìn)的三、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間存在著極為密切的關(guān)系，這種關(guān)系主要體現(xiàn)在哪方面？P259答：主要體現(xiàn)在績效指標(biāo)的制定以及績效結(jié)果的應(yīng)用上四、績效指標(biāo)是根據(jù)什么總結(jié)出來的？P259答：工作說明書五、員工培訓(xùn)需求的來源有哪些？綜合、公文筐P260答：員工培訓(xùn)需求的來源大致有兩個(gè)：工作分析和績效管理。工作分析是績效管理的基礎(chǔ)。其組織目標(biāo)由三個(gè)層次闡述：愿景、戰(zhàn)略和技術(shù)。 十八、EVA體系的激勵(lì)制度主要是基于什么？答：EVA體系的激勵(lì)制度主要是基于EVA績效管理設(shè)計(jì)的紅利庫計(jì)劃和杠桿期權(quán)計(jì)劃。 任務(wù)分工矩陣：是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計(jì)的工具。 3. 可達(dá)成原則（Attainable）：KPI必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性。 二十七、如何建立績效指標(biāo)庫？答：指標(biāo)庫的建立可以按照企業(yè)組織層級的角度建立，比如第一部分為企業(yè)層面的KPI 和NNI，第二、三層面分別為各部門和班組的KPI、PRI以及NNI，第四層面為各崗位的KPI、PRI、PCI 和NNI。三十三、根據(jù)指標(biāo)類別不同，可以把考評方式分為哪幾種？答：考核，在實(shí)際操作中，各級KPI都采用這種考評方式評議；在實(shí)際操作中，各級PCI都采用這種考評方式三十四、PCI適用于什么考評？答：360度考評或者180度得周邊考評（即由員工上級和員工同級對員工進(jìn)行考評） 三十五、簡述PCI考評的步驟？答：測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線； 考察員工與其所在崗位的匹配程度； 三十六、什么是績效合同？答： 績效合同：指在績效指標(biāo)確定以后，由主管與員工共同商定員工考評周期內(nèi)的績效指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，然后以文字的形式確認(rèn)，作為施行績效指導(dǎo)方向和考評時(shí)的對照標(biāo)準(zhǔn)和績效面談的綱要，以及以后就考評結(jié)果進(jìn)行個(gè)人素質(zhì)提高的依據(jù)。四十一、簡述平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生和內(nèi)容？（P296）答：平衡計(jì)分卡（BSC）的產(chǎn)生：是卡普蘭和諾頓創(chuàng)建的。財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本，四個(gè)方面的指標(biāo)不是相互獨(dú)立，它們之間存在“因果關(guān)系” 四十二、平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按什么方法分類？答：平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按一下方法分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)；財(cái)務(wù)。 是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。三十七、簡述績效考評的程序？（P287）答：確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者；確定考評方式和方法：有品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型四大類；確定考評的時(shí)間。 二十八：什么是百分率法？答：百分率法是用指標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)值除以標(biāo)準(zhǔn)值，計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，就得到該指標(biāo)的實(shí)際考評分值。 （Timebased）：關(guān)鍵績效指標(biāo)必須以時(shí)間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時(shí)限要求。這種方法也適用于班組和崗位KPI的設(shè)計(jì)。 十九：績效棱鏡的五個(gè)棱面是什么？ （P265）答：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，在今后一段時(shí)間必須應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)一步步達(dá)到愿景。 績效管理為人員配置提供了依據(jù)。六、對于員工的特點(diǎn)，可以運(yùn)用什么測量評定方法？答：人員素質(zhì)測評技術(shù)，即運(yùn)用心理測量評定的方法，直接對員工的素質(zhì)和能力進(jìn)行考察。職業(yè)生涯中期階段在此階段組織要特別加強(qiáng)職業(yè)生涯管理，一方面，通過各種方式幫助員工解決諸多實(shí)際問題，激勵(lì)他們奮進(jìn)；另一方面，針對各人的不同情況進(jìn)行分類指導(dǎo)，為其開通職業(yè)生涯發(fā)展通道。每種路徑都有它的特點(diǎn)，組織可以根據(jù)本組織的特色來選擇適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)路徑，發(fā)揮職業(yè)生涯管理的巨大功效。其任務(wù)主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：1） 直接為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供咨詢； 2） 幫助各級管理人員做好組織職業(yè)生涯管理工作； 3） 協(xié)助組織做好員工的晉升工作，通過一系列方法，來明確可以提供的工作崗位、員工發(fā)展的愿望、人事變動(dòng)的條件等。為此組織職業(yè)生涯管理應(yīng)體現(xiàn)四個(gè)方面的目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)員工的組織化實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展促進(jìn)企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展三十八、組織職業(yè)生涯開發(fā)與規(guī)劃的成