【正文】 太大關系，企業(yè)總經(jīng)理就需要對企業(yè)績高低負責。 【案例說明】 ：有家做OEM的代加工企業(yè)，規(guī)模非常大，員工七千多人，一年銷售收入一百多億，采取的就是類似于工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加5%左右的薪酬，這家企業(yè)現(xiàn)在遇到了非常大的麻煩。能力要付出相應的價值，對人才的使用是一種投資。十二、全員提成制 有些企業(yè)采用全員提成制，上至總經(jīng)理、下至清潔工，所有的人員工資50%以上都跟銷售額掛鉤，這就忽略了崗位類型特征。 薪酬激勵性還包括團隊責任激勵。薪酬委員會的作用： 薪酬委員會廣泛地參與薪酬設計的各個環(huán)節(jié)，尤其是在崗位價值評估、個別崗位薪酬標準斟酌、薪酬制度商討、薪酬導入及過渡環(huán)節(jié)。 海氏法引入中國后，為更便于結合中國國情，衍生了多種基于海氏法的評估工具。 職責范圍 3 職責范圍 4 溝通 工作獨立性 頻率 能力 業(yè)務知識 內(nèi)、外部聯(lián)系 216。對工作領域有些影響（注：多為有一定專業(yè)技術要求的辦公室職員）5 執(zhí)崗人協(xié)調(diào)、控制或發(fā)展對工作領域有重要影響的工作（注：多指崗位在該部門很重要或為同類型崗位引領者）6 執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務單位的業(yè)績的負有有限影響。 持續(xù)：每天 （注：在同組織內(nèi)部機構及其他業(yè)務單位 極重要：對整個組織極重要的談判和決定 中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通）程度 程度1234567 8工作經(jīng)驗教育背景無需工作經(jīng)驗（多指臨時工、單一事物工種、無任何技術要求的固定工）（至少6個月）熟悉標準化工作流程，和/或會使用簡單機器設備（多指一般員工、輔助類員工需要經(jīng)驗處理比較專業(yè)的事務和/或工具機器設備。第四步：審核結果，進行微調(diào)崗位價值評估的得分是個相對值，不是絕對值，也就是說單純對某個崗位而言，價值得分是600分還是700分其實是沒有意義的，關鍵看與其它崗位的比例關系。什么時候需要重新對崗位價值得分進行評估？以下幾種情況下需要對崗位價值得分進行重新評估：新增崗位；企業(yè)普遍調(diào)薪時；對崗位的職責要求和任職資格發(fā)生明顯變化時；距離上一次崗位價值評估1—3年（發(fā)展越快的企業(yè)此周期越短，越平衡的企業(yè)此周期越長）。一般情況下，崗位價值評估得分最低不會低于50分。疑難解答：為什么分層級起始值要從100分開始 有些企業(yè)，目前只有辦公室人員，而沒有一線輔助人員或后勤人員，所以普遍崗位價值評估得分偏高，但企業(yè)極有可能隨著經(jīng)營發(fā)展增加生產(chǎn)及其它支持服務人員，到時再往下添加薪酬層級則需對整體薪酬進行調(diào)整，所以不如提前預留好薪酬層級，以備增容。一般不選取以下類型的崗位：u 營銷類崗位，如銷售員、銷售經(jīng)理；u 計件工資制崗位。 所以，僅僅單純用員工崗位價值評估比例關系來評判決策層薪酬，往往偏低，如現(xiàn)實情況中高管薪酬往往至少是二十萬以上，但單純崗位價值評估而得薪酬可能只有八九萬，存在較多差距，因此專門設置了決策層標桿崗位。 通常的做法為：將這1—3套層級薪酬與企業(yè)目前薪酬水平相比較。 決策層標桿崗位常務副總 崗位名稱 150000 年度現(xiàn)金總收入678 崗位價值得分 員工層標桿崗位一會計 崗位名稱 39000 年度現(xiàn)金總收入277 崗位價值得分 出納 員工層標桿崗位二 崗位名稱 33180 年度現(xiàn)金總收入239崗位價值得分員工層標桿崗位三后勤人員 崗位名稱 14700年度現(xiàn)金總收入105崗位價值得分 企業(yè)所在區(qū)域最低工資標準660月度總收入660下一步上一步 疑難解答：年度現(xiàn)金總收入不包括哪些項目 年度現(xiàn)金總收入指該崗位以現(xiàn)金形式獲得的所有收入，但有些項目及現(xiàn)金不納入其中：1）保險，包括社會保險和商業(yè)保險；2）以費用報銷形式體現(xiàn)的補助，如每月定額報銷200元電話費等；3）以非現(xiàn)金形式發(fā)放的貨幣類福利，如公司發(fā)放給員工的購物卡、加油卡、美容卡等；4）以私人名義發(fā)放的紅包。這部分獎金與企業(yè)當年度收益、員工全年度績效考核結果相掛鉤，變動幅度較大； 2）固定工資，多以月度形式出現(xiàn)，即不管員工業(yè)績?nèi)绾?，均可固定收獲的那部分收入，是員工的最基本保障； 3）績效工資，多以月度形式出現(xiàn)，亦可以是季度、年度，這部分工資與員工的績效考核結果相掛鉤，是變動性收入； 4）業(yè)績提成，多在下月給付上月實得業(yè)績提成，亦可以結合企業(yè)情況分季度、年度支付，完全與業(yè)績掛鉤，純變動性收入； 5）職位補貼，包括交通費補貼、出差補貼、通訊費補貼等，多是由于崗位自身工作內(nèi)容、工作環(huán)境要求所增設的補貼項目。企業(yè)和員工之間是基于金錢的利益關系，錢在誰的手里，誰就沒有風險。u 如希望拉大級差，則可調(diào)整為15%u 如希望縮小級差，則可調(diào)整為10%員工如何可以得到薪酬的調(diào)整 月薪目前分為五級，其中A是試用工資，即員工在試用期所采用的工資檔；A2是“轉正工資”，也就是員工轉正后，如果不愿意接受考核就采用此檔工資。疑難解答：為什么系統(tǒng)默認的級差是12% 在薪酬學上有一個重要的數(shù)據(jù)“最小感覺差”，%，也就是說如果調(diào)整低于這個數(shù)額往往讓人沒有感覺?？偨?jīng)理等對企業(yè)利潤有決定性作用的高層管理人員一般均屬于上山型。一般默認的固定工資、績效工資比例是多少 。什么是平路型崗位 此類型崗位既注重崗位承擔的責任，又要求具備承擔責任的技能水平和能力。系統(tǒng)按照什么樣的方式來進行取整 系統(tǒng)取整的范圍為月薪的【1—%，1+%】，%，是因為這個數(shù)據(jù)是一個“忽略值”，在這個幅度內(nèi)進行調(diào)整，不易讓人感覺到發(fā)生了變化。 正態(tài)分布是績效考核中常用的原則。 第六節(jié) 設定月薪五級工資同一個崗位我們要考慮到有績效優(yōu)良的晉升空間、績效差或未達到任職資格的下降空間，所以不能給每個崗位只設定一個薪酬標準，在本組織系統(tǒng)里，我們設計了月薪五級工資制，即每個崗位都設置了五級工資。u 企業(yè)過往習慣，企業(yè)過往有習慣發(fā)放年終獎金的一般應保留適當?shù)哪甑转劷鸨壤籾 行業(yè)及地區(qū)特性，行業(yè)及地區(qū)均有習慣在年底發(fā)放一定比例的獎金的，也一般可遵循此規(guī)律；u 企業(yè)資金周轉周期，如果企業(yè)銷售或資金周轉周期往往需一年或接近一年，此時較多崗位會設置年底資金；u 崗位層級，一般而言，越高層的崗位年底獎金所占的比例越高，越基層的崗位年底獎金所占的比例越低。如果標桿崗位所測算出來的層級薪酬普遍較企業(yè)目前薪酬標準低，為什么？出現(xiàn)這種情況有幾個可能性：1）企業(yè)確實本身的薪酬定位比市場水平高，因為選取的標桿崗位一般都是市面上比較常見的崗位；2）標桿崗位的年度現(xiàn)金總收入計算不完整，比如沒將年底獎金計入年度現(xiàn)金總收入內(nèi)，從而拉低了價值量系數(shù)，將年度現(xiàn)金總收入計算完整；3）標桿崗位的崗位價值評估過高。 薪酬是一種漸進式的變革，一定是選取對現(xiàn)有利益觸動最小的那套方案、方能便于實施；比現(xiàn)有薪酬水平略高，是為了預留對員工進行績效考核的空間、 當然，具體如何選取還要取決于企業(yè)自身的薪酬策略。如何計算層級薪酬 首先，根據(jù)所選取的標桿崗位計算出標桿崗位價值量系數(shù)； 然后，用標桿崗位價值量系數(shù)乘以各層級平均分。通常而言，各企業(yè)常選取的標桿崗位有會計、出納、文員、行政經(jīng)理等。 例如，某企業(yè)崗位價值評估最低分數(shù)為110分，最低的部門經(jīng)理得分為416分，最低的總監(jiān)得分為596分，最低的副總得分為690分，則分層級從100分開始，級差一開始為25分/級；達到416分時，則該層級級差變?yōu)?5分/級；達到596分，該層級級差變?yōu)?5分/級；達到690分時，該層級級差再變?yōu)?5分/級。隨著層級的升高，級差也會逐步增大，這也符合各崗位價值評估的特性。有些企業(yè)的副職是一個鍛煉性崗位，目的是為了讓其晉升為正職，此種崗位不需要做崗位價值評估；有些企業(yè)的副職有清晰的說明，分擔了正職的部分工作，此種崗位需要做崗位價值評估。如同為部長級，銷售部長一般高于后勤部長；u 基礎崗位價值得分對比，如一般會計崗位價值得分在220—270分，文員崗位價值得分在130—180分，出納崗位價值得分在170—220分。以共同組成。（注：多為基層管理人員、跨部門協(xié)調(diào)者）7 執(zhí)崗人對職能部門/業(yè)務單位的業(yè)績有一些影響。（注：多為大總監(jiān)）12 在一個大公司里擔任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和/及其他組織的強烈影響（具體的政策、價格、財務戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等）或執(zhí)崗人對一個對組織業(yè)績（這里組織首腦位于程度13或14）有主要影響的職能部門/業(yè)務單位負責或擔任組織首腦（參見那些處于程度14有組織首腦的組織）（注：多為總經(jīng)理）13 在一個大公司里擔任組織首腦，該組織業(yè)績受到總部和/及其他組織的部分影響（注：多為集團總裁）14 組織首腦（如果組織衛(wèi)浴集團公司中，通過董事會戰(zhàn)略研討和泛泛的政策說明的途徑，組織業(yè)績可能受到影響。點值法如何對崗位價值進行評估 點值法分別從七個要素對崗位價值進行評估：1. 對組織的影響，因應不同企業(yè)組織規(guī)模、不同崗位對組織的影響而產(chǎn)生不同的評分；2. 管理，因應崗位下屬人數(shù)、下屬種類而產(chǎn)生不同的評分；3. 職責范圍，因應工作獨立性、多樣性而產(chǎn)生不同的評分；職責范圍還存在一加分項，對業(yè)務知識的加分。第二節(jié) 崗位價值評估我們有時候經(jīng)常說企業(yè)里面這個崗位重要，那個崗位不重要，但為什么這個崗位重要呢？為什么這個崗位的工資要高些呢？可能也說不出所以然來，因為沒有一個統(tǒng)一的、標準的依據(jù)。 薪酬設定還必須尊重企業(yè)制度，與企業(yè)文化、企業(yè)價值統(tǒng)一。第四節(jié) 薪酬設計的原則公平性 各崗位薪酬對內(nèi)必須具備公平性，包括結果公平、個人公平、內(nèi)部公平、外部公平。十、個體另給紅包法 企業(yè)的薪酬管理一開始往往是感性管理，存在很多不規(guī)范的發(fā)放薪酬行為，比如個體另給紅包，有家企業(yè)，4個業(yè)務員，工資表上寫的都是1000元，事實上4個業(yè)務員每個人的工資都不一樣，老板每月私下給4個業(yè)務員不同的紅包，感覺誰好，就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量化，員工對是否取得紅包沒有清晰的概念，根本不知道應該如何做。 【建議】 ： 1）廢除年功工資，員工月薪分為五級，依據(jù)績效表現(xiàn)來進行加薪； 2）對于長期服務的員工，可以設立相當?shù)拈L期服務獎，以榮譽+適當獎勵方式去體現(xiàn)，比如搞一個盛大的頒獎典禮，當著全體員工的面，由企業(yè)董事長親自頒獎，發(fā)一個精美的獎杯，再一次性發(fā)適當數(shù)額的獎杯，既照顧了員工的面子，又有實際的獎勵?！咎崾尽?：一家企業(yè)要想做大，必須學會量化，量化文化，量化老板，量化組織架構。四、目標設定限度提成制 有些企業(yè)往往定了個業(yè)績目標，規(guī)定員工如果不達到這個目標，就沒有銷售提成，或者達不到80%就沒有提成，這會給員工極度不安全感的感覺，員工會感到非常緊張，不舒服，反而會增加無形的壓力，不能放松。很多企業(yè)的薪酬方案相當簡單，一共分為五級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級、副總經(jīng)理一級，這樣是有問題的。第三節(jié) 要避免的薪酬模式有一些的薪酬模式對企業(yè)是有傷害的，我們并不建議企業(yè)使用，但在現(xiàn)實中，我們還是經(jīng)常看到有企業(yè)在運用，本教材特將此類薪酬模式列出，以做提醒：一銷售遞增提成制（提成比例組建增高法） 有些企業(yè)的提成方式是這樣的，銷售額5萬時提成10%，10萬提成15%，15萬時提成20%，20萬時提成25%........提成比例不斷地隨著銷售額在上升沒有起是有些工業(yè)品企業(yè)，有的最高達到了60%，這是非?？膳碌?。u 價值肯定。 薪酬能夠推動員工的行為 吸引 加入實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標 保留 工作 激勵 改善績效薪酬管理要達到什么目的u 讓人猜脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。員工干任何事情都應該有利益驅動，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，這個世界上永遠不會有免費的午餐。接下來派200名員工到各大銀行將200萬元全部換成一塊錢的五毛錢的硬幣。等到這家企業(yè)年底開總結會議時，給技術總監(jiān)發(fā)獎金30萬元，技術部經(jīng)理發(fā)獎金15萬元，技術員發(fā)5萬元，技術工程師發(fā)3萬元?？己耸菍T工的一種正面的肯定和獎勵，是一種公開的賽馬機制，會令優(yōu)秀的人才為之向往。員工的安全感取決于兩個因素：制度和