【正文】 主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本：期初存貨本期變動(dòng)生產(chǎn)成本固定性制造費(fèi)用可供銷售的產(chǎn)品成本減：期末存貨銷售毛利減：銷售和管理費(fèi)用營業(yè)利潤240 000120 000100 00050 000150 00030 000120 00010 000110 000主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本期初存貨本期變動(dòng)性生產(chǎn)成本可供銷售的產(chǎn)品成本減：期末存貨銷售毛利減：銷售和管理費(fèi)用固定性制造費(fèi)用營業(yè)利潤240 00080 000100 000100 00020 000160 00010 00050 000100 000假設(shè)綠康公司2007年生產(chǎn)量為6 000件，銷售量保持不變，期末沒有存貨，其他產(chǎn)品財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)保持不變，具體如表35所示：表35 綠康公司2007年有關(guān)產(chǎn)品財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)銷量（件）成本資料（元/件）期初存貨本期生產(chǎn)本期銷售期末存貨2 0006 0008 0000單位直接材料單位直接人工單位變動(dòng)性制造費(fèi)用固定性制造費(fèi)用銷售和管理費(fèi)用單位售價(jià)62250 00010 00030則變動(dòng)成本法和完全成本法下計(jì)算的利潤表如表36所示：表36 變動(dòng)成本法和完全成本法下綠康公司2007年利潤表 完全成本法項(xiàng)目變動(dòng)成本法主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本：期初存貨本期變動(dòng)生產(chǎn)成本固定性制造費(fèi)用可供銷售的產(chǎn)品成本減：期末存貨銷售毛利減：銷售和管理費(fèi)用營業(yè)利潤240 000140 00030 00060 00050 000140 000100 00010 00090 000主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)成本期初存貨本期變動(dòng)性生產(chǎn)成本可供銷售的產(chǎn)品成本減：期末存貨銷售毛利減：銷售和管理費(fèi)用固定性制造費(fèi)用營業(yè)利潤240 00080 00020 00060 00080 000160 00010 00050 000100 000下面我們將綠康公司2002002007年三年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理如表37和表38所示：表37 綠康公司2002002007年三年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對比 單位：元產(chǎn)銷量（件）2005年2006年2007年期初存貨本期生產(chǎn)本期銷售期末存貨08 0008 0000010 0008 0002 0002 0006 0008 0000 表38 變動(dòng)成本法和完全成本法下綠康公司2002002007年三年利潤對比 單位：元項(xiàng)目利潤2005年2006年2007年合計(jì)變動(dòng)成本法完全成本法100 000100 000100 000110 000100 00090 000300 000300 0003. 四個(gè)重要的結(jié)論答：結(jié)論一：在其他條件不變的情況下，在銷售量和生產(chǎn)量相等時(shí)，變動(dòng)成本法和完全成本法下計(jì)算的企業(yè)利潤是相同的。其中讓我影響最深的是就屬混合成本的分解過程了。隨著環(huán)境的改變，對于許多企業(yè)來說，提供更詳細(xì)的、更周密的計(jì)劃，對其進(jìn)行更準(zhǔn)確的、更有效的控制，并及時(shí)采取相應(yīng)的對策是他們賴以生存和發(fā)展的根本。持續(xù)改善是建立優(yōu)異環(huán)境的基礎(chǔ)。2. 管理會(huì)計(jì)的新課題答：管理會(huì)計(jì)的新課題主要體現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：①顧客為導(dǎo)向。市場的競爭激烈，激發(fā)企業(yè)要想在市場中繼續(xù)生存和發(fā)展，必須創(chuàng)造一種競爭優(yōu)勢，以通過與競爭對手一樣或更低的成本創(chuàng)造出更多的顧客價(jià)值，搶占跟多市場份額，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得領(lǐng)先優(yōu)勢。制造優(yōu)異是當(dāng)今在全球激烈競爭的環(huán)境中生存的關(guān)鍵，而且，全面質(zhì)量管理正在取代以往的可接受質(zhì)量。而現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的建立就是為了滿足這種特定的管理目標(biāo)。混合成本分解的常見方法有：高低點(diǎn)法、散布圖法及回歸直線法。結(jié)論二：在其他條件不變的情況下，變動(dòng)成本法下企業(yè)的利潤不隨生產(chǎn)量的變化而變化；而完全成本法下企業(yè)的利潤隨著生產(chǎn)量的逐漸提高而不斷提高。2）如果你是陳可樂你這么辦？可以要求會(huì)計(jì)部門根據(jù)變動(dòng)成本法計(jì)算，來改變利潤結(jié)構(gòu)。如果存貨中的固定性制造費(fèi)用增加，完全成本法下的利潤大于變動(dòng)成本法下的利潤；如果存貨中的固定性制造費(fèi)用減少，完全成本法下的利潤小于變動(dòng)成本法下的利潤。8. 本量利關(guān)系圖將成本、銷量、利潤的關(guān)系反應(yīng)在直角坐標(biāo)系中，即成為本利量圖。（2）方形本量利圖圖12 方形本量利圖圖11中的銷售量（橫軸）不僅可以使用實(shí)物量，也可以使用金額來表示，其編制方法與上面介紹的大體想用。這些銷售收入首先用于彌補(bǔ)產(chǎn)品自身的變動(dòng)成本，剩余的貢獻(xiàn)毛益即SOV圍成的區(qū)域。⑤假設(shè)單價(jià)和成本已知。為了提高銷量，往往需要增加固定成本，與此同時(shí)，為了讓它們銷售出去，有時(shí)又需要降低售價(jià)或增加廣告費(fèi)等固定成本。 這六個(gè)步驟定義了一個(gè)簡單的決策模型。由于批發(fā)商直接與公司接觸，因此該公司不必支付傭金。特殊訂單決策一般被歸類為戰(zhàn)術(shù)決策?！　‘a(chǎn)生災(zāi)難的原因是：　　第一，該方法從理論上講正確，但在實(shí)際操作過程中不論是相關(guān)收入還是相關(guān)成本都難以準(zhǔn)確計(jì)量，而任何一個(gè)數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤都可能導(dǎo)致整個(gè)決策失誤。2008年度預(yù)計(jì)的銷售數(shù)量、銷售價(jià)格、銷售收入及分季預(yù)算數(shù)如下表所示。 表63 綠康公司生產(chǎn)預(yù)算（2008年） 單位：件項(xiàng)目第一季度第二季度第三季度第四季度全年預(yù)計(jì)銷售需要量（甲產(chǎn)品）加：預(yù)計(jì)期末存貨量預(yù)計(jì)需要量合計(jì)減：期初存貨量預(yù)計(jì)生產(chǎn)量預(yù)計(jì)銷售需要量（乙產(chǎn)品）加：預(yù)計(jì)期末存貨量預(yù)計(jì)需要量合計(jì)減：期初存貨量預(yù)計(jì)生產(chǎn)量1 6002001 8001601 6401 0001501 1501001 0502 0004402 4402002 2401 5002001 7001501 5504 4002004 6004404 1602 0001502 1502001 9502 0002402 2402002 0401 5001501 6501501 50010 0001 08011 0801 00010 0806 0006506 6506006 050小結(jié)：生產(chǎn)預(yù)算的編制依據(jù)：（1）各種產(chǎn)品的預(yù)計(jì)每季銷售量；（2）期初、期末預(yù)計(jì)產(chǎn)成品存貨量的影響。如A材料第一季末存料量為：2240330%=2016千克，本季采購支付現(xiàn)金=預(yù)計(jì)采購金額60%，如第一季采購付現(xiàn)金額=124 028=74 417元；本季付現(xiàn)總額=本季采購付現(xiàn)+支付上季采購欠款。制造費(fèi)用預(yù)算和預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表如表6表69所示：表68 制造費(fèi)用預(yù)算 單位：元變動(dòng)性制造費(fèi)用固定制造費(fèi)用間接材料間接人工維修費(fèi)水電費(fèi)其他合計(jì)直接人工工時(shí)總數(shù)16 2007 2008 75012 60011 20055 950223 800（全年預(yù)算）管理人員工資折舊費(fèi)辦公費(fèi)用保險(xiǎn)費(fèi)用其他合計(jì)減：折舊付現(xiàn)成本18 72032 48015 64015 2009 00091 04032 48058 560分配率=55 950/223 800=（元/工時(shí)）各季數(shù)=58 560/4=14 640（元）表69 預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表（制造費(fèi)用） 單位：元項(xiàng)目第一季度第二季度第三季度第四季度全年直接人工工時(shí) 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品變動(dòng)性制造費(fèi)用 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品固定制造費(fèi)用現(xiàn)金支出合計(jì)37 20024 60012 6009 3006 1503 15014 64023 94052 20033 60018 60013 0508 4004 65014 64027 69085 80062 40023 40021 45015 6005 85014 64036 09048 60030 60018 00012 1507 6504 50014 64026 790223 800151 20072 60055 95037 80018 15014 64070 590某產(chǎn)品變動(dòng)性制造費(fèi)用=該產(chǎn)品生產(chǎn)工時(shí)總數(shù)變動(dòng)性制造費(fèi)用分配率甲產(chǎn)品變動(dòng)性制造費(fèi)用=24 600=6 150乙產(chǎn)品變動(dòng)性制造費(fèi)用=12 600=3 150注意：（1）變動(dòng)費(fèi)用，應(yīng)根據(jù)預(yù)計(jì)生產(chǎn)量和預(yù)計(jì)變動(dòng)費(fèi)用分配率計(jì)算。銷售與管理費(fèi)用和預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表如表61表612所示：表611 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算 單位：元變動(dòng)性銷售費(fèi)用固定性銷售費(fèi)用銷售傭金辦公費(fèi)運(yùn)輸費(fèi)其他合計(jì)16 20014 4009 6007 80048 000管理人員工資廣告費(fèi)保險(xiǎn)費(fèi)其他合計(jì)80 00042 00015 00024 000161 000分配率=48 000/16 000=3各季數(shù)=161 000/4=40 250管理費(fèi)用項(xiàng)目金 額公司經(jīng)費(fèi)工會(huì)經(jīng)費(fèi)董事會(huì)費(fèi)無形資產(chǎn)攤銷職工培訓(xùn)費(fèi)其他合計(jì)各季現(xiàn)金支付數(shù)60 00015 00080 00068 00050 00020 000293 000293 000/4=73 250元表612 預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表（銷售及管理費(fèi)用） 單位：元項(xiàng)目第一季度第二季度第三季度第四季度全年預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售量（件） 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品變動(dòng)性制造費(fèi)用（元）固定制造費(fèi)用（元）管理費(fèi)用（元）現(xiàn)金支出合計(jì)（元）2 6001 6001 0007 80040 25073 250121 3003 5002 0001 500