物流供應鏈管理(完整版)
【正文】 連續(xù)重排程等，它制造著流程中的浮動瓶頸，加劇了供應鏈所有環(huán)節(jié)的內(nèi)在波動。DrumBufferRope(DBR)就是一套集排程、執(zhí)行、計劃于一體的完備的方法論，它基于戈德拉特博士提出的TOC(約束理論)，已被眾多此類工廠證實是最為有效的一種管理理論。就算你堅持按經(jīng)濟批量法操作成本仍居高不下。因批量模型MRP系統(tǒng)不能提供速度和彈性來結(jié)合各種情況下的實時供需。盡管需求穩(wěn)步限定在10件，生產(chǎn)廠商看到的仍是無謂運轉(zhuǎn)的加班加點。需求管理amp。每一環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對應關系，形成一條首尾相連的供需長鏈，稱為供應鏈。物流amp。鏈上除物料的流動外還有信息的流動。分銷管理假設你是一名專事生產(chǎn)香皂、牙膏之類日常消費品的制造商，你的供應鏈是由生產(chǎn)、分銷和需求三要素組成。倘若你的分銷網(wǎng)絡中有好幾級，一旦每一級都試圖按自己的方式各行其是，問題將更為復雜。這一點對于公司是非常必要的，以合理地作用于供給過程中的任何波動。你需要詳盡的排程，但中途數(shù)據(jù)和標準并非100%精確?！BR不只是先進的排程計劃DBR：鼓（Drum）－緩沖器(Buffer)－繩子(Rope)在一個制造環(huán)境中，那些相對于其生產(chǎn)能力而言，達到了最大程度的生產(chǎn)負荷資源是一個瓶頸，限制了其他資源的運轉(zhuǎn)。瓶頸本身并不能完全控制產(chǎn)銷率，它需要非瓶頸因素的支持。為保證顧客的需求，建立庫存相對而言是一個極端昂貴的手段。壓縮顧客提前期將產(chǎn)生一個更加精確可靠的預測，或者偶爾甚至可免去預測。自提出以來，這種方法已成功地指導了多個具體項目取得成功。比賽這天的早晨，就要到出發(fā)的時間了。有時，一些車手停下來從這些車上取下還可以用的零件，裝在自己的車上。那部賽車也好不到哪里去，大部分車身都已不在原位，引擎發(fā)出鉆頭一般的聲音，簡直令你腦袋都要炸開，一陣陣頭痛向你襲來。經(jīng)過反思，你列了一張下次有待改進之處以及相應原因的表格：所有的零件都在震動；下一次，要多多安裝套管和減振器。你就是項目經(jīng)理，賽車是項目計劃，無論你還是項目成員都置身于這個計劃之中。我們自己的組員竊取了自己資源。聽上去也許不錯，但不久就會發(fā)現(xiàn)，項目之間經(jīng)常就資源的問題發(fā)生爭執(zhí)，結(jié)果每個項目的實施周期都被拖長了。圖1給出了一個簡單的項目排程。圖中的粗線標出了關鍵路徑（完成時間最長的一條路徑）。實際上，盡管我們可以通過某一種算法得出一個“最優(yōu)”的排程方案，但我們以后遭遇的不確定性仍將使得這種“最優(yōu)”大打折扣。這樣，客戶端就得到了切實的保護，應注意到，這種保護是指向客戶的，而不是指向某個任務的。個人的惰性會表現(xiàn)為不愿改進一貫的做法，盡管事實證明了一貫的做法存在著問題。在同一個時間段給一個人只安排一項工作，否則往往會造成幾項工作都脫期。這種安排會如此表達：“馬上做這個”或者“XYZ項目為什么沒有絲毫進展？”第一張表的變化伴隨項目計劃變化，可能是一周變動一次；而第二張表，則可能每小時都在變化。在排程的過程中，應以負荷最重的資源（稱為“瓶頸”或“鼓”）的能力為指導，我們不必解決所有項目中所有資源的爭用問題，但對“瓶頸”的爭用問題應格外重視。在圖6中我們用橫桿表示已完成的工作。即使2：Eng的工作已經(jīng)開始了，我們也可以考慮令工程師在3：Eng可以開始的時候切換過來。結(jié)論通過把項目計劃與賽車相類比，我們明白了：我們以往的排程手段也許存在著很多問題。如果我們把整條關鍵鏈向前推進到當前時刻，則最后的2：CS會占去“項目緩沖器”中的兩周時間，如“項目緩沖器”中的橫桿所示。但是，大大小小的波動是在所難免的，那么是不是只有排程和重排就夠了呢？這就是我們要談的下一個問題。當然，令方方面面都滿意是不可能的，許多從事于多個項目的實施的組織或企業(yè)就經(jīng)常陷于爭執(zhí)或混亂的境況中。如果某項決策對整個項目的影響不是很大，則不要在上面耗費太多的精力，在決策如何把資源分配給任務的情況下更是如此。實施關鍵鏈管理，首先要對整個項目建立有效的控制，即建立起“項目網(wǎng)絡”（ProjectNetwork）。通過“項目緩沖器”，客戶得到了一定的保護，但仍要考慮項目的其它部分。步驟2：識別關鍵鏈接下來，為了合理利用“減振器”，我們必須識別出一組任務的集合，這組任務決定了整個項目的周期，我們把這組任務叫做“關鍵鏈”（CriticalCh
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