【正文】 親’是主流；而其它的人要成才得要有機(jī)會(huì)（政策變更與改革等）。說(shuō)了這么多，筆者的意思并不是說(shuō)選拔人才不需要領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)；而是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)定人才也應(yīng)該有一個(gè)公開(kāi)的“標(biāo)準(zhǔn)”?，F(xiàn)在這個(gè)人才論依然是我們的主旋律，提拔干部是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算；招聘人員還是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，就連下崗考核也都是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算；這才是我們的人才標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力決定人才的命運(yùn)；說(shuō)你是人才，你就有發(fā)揮作用的機(jī)會(huì)；說(shuō)你是庸才，你就一輩子在中國(guó)沒(méi)有展現(xiàn)才華的可能。 我當(dāng)初的國(guó)有企業(yè)有三個(gè)人，他們同樣的事被定義為不同的結(jié)論；一個(gè)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他每年的工作報(bào)告也被雜志收編；就這樣總共發(fā)表了文章100多篇，結(jié)果被推薦為院士；因?yàn)樗馨l(fā)表文章成了人才標(biāo)準(zhǔn)。如果做不到這一點(diǎn)，最多也就是紙上談兵的馬謖。 但很多人都做不到。真正的聰明人總能夠選擇恰當(dāng)?shù)难孕校瑢?duì)自己的行為負(fù)責(zé)，也對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。但是許多人在提出問(wèn)題時(shí)，表現(xiàn)出的卻是蠻勇，不分時(shí)間、地點(diǎn)、場(chǎng)合，不講方式，結(jié)果是只有百害而無(wú)一益，舊問(wèn)題沒(méi)有解決，反而增添新問(wèn)題。在他的蠱惑和誘引下，會(huì)使抵御能力差的員工染上精神軟骨病，喪失戰(zhàn)斗力，本來(lái)可以堅(jiān)持一下到達(dá)勝利的彼岸，然而一經(jīng)他們鼓噪，而最終功敗垂成。許多人學(xué)了很多，往自己的大腦里面裝了很多東西，但結(jié)果就是不理想，甚至是裝得越多，輸出的效果越差。問(wèn)之，則曰：“我就這樣的性格，我就這脾氣！看不慣我就想說(shuō)，不說(shuō)出來(lái)不痛快！”如果這事發(fā)生在國(guó)有企業(yè)和機(jī)關(guān)里，人們會(huì)把他歸結(jié)為體制，然而在外企和民企里面這種現(xiàn)象也層出不窮，就無(wú)法歸結(jié)為體制了。然而，很快一場(chǎng)風(fēng)波來(lái)臨，他當(dāng)初片面的錯(cuò)誤歸因，終于支配他的言行與“體制”發(fā)生了激烈碰撞。然而，事情卻一步步向著相反的方向發(fā)展……如今，不僅他本人生活十分困窘，而且累及家人。 當(dāng)經(jīng)理人自我標(biāo)榜初衷良好、忠心可鑒時(shí)，是否認(rèn)識(shí)到這已違背了最簡(jiǎn)單的職業(yè)發(fā)展常識(shí)？如果說(shuō)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是智慧，提出問(wèn)題是勇氣，那么能拿出切實(shí)可行的解決辦法才是能力。你如果這樣做，一定是沒(méi)有創(chuàng)過(guò)業(yè)者的一時(shí)頭腦發(fā)熱，因?yàn)閷?duì)創(chuàng)業(yè)根本沒(méi)有概念，這樣的創(chuàng)業(yè)絕對(duì)是要失敗的，因?yàn)闊o(wú)論你發(fā)現(xiàn)了多么好的絕密的商機(jī)，其實(shí)，這個(gè)商機(jī)在這世界上一定有成百上千的人早已都嘗試過(guò)千萬(wàn)遍了，只是你不知道罷了。如果新官不處罰違犯規(guī)則制度者，大家會(huì)認(rèn)為新官軟弱，以后許多制度就難執(zhí)行了。但帶著這樣任務(wù)上陣的新官畢竟是少之又少。不和，搞“階級(jí)斗爭(zhēng)”，只能增添負(fù)累。如果有這樣的明文規(guī)定，新官上任肯定會(huì)在認(rèn)真學(xué)習(xí)原來(lái)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，在不知不覺(jué)當(dāng)中也就改變了自己，提高了自己?，F(xiàn)實(shí)中有些企業(yè)就是這樣把流程制度改來(lái)改去，改得員工無(wú)所適從，暈頭轉(zhuǎn)向，這些現(xiàn)象在新創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)表現(xiàn)最為明顯。怎么能允許新官一上任，就隨便改變公司現(xiàn)有的工作流程呢？所以，每一位新官上任都給予一本“新官就任須知”，就像普通員工上崗前先學(xué)習(xí)“員工守則”一樣，其中應(yīng)明確規(guī)定：凡是新任各級(jí)組織負(fù)責(zé)人，嚴(yán)禁私自改變工作程序和約定俗成的工作方法，一旦私自改變工作程序嚴(yán)懲不貸。 如果一個(gè)企業(yè)新官換下屬成為不成文的慣例，則是不健康文化的表現(xiàn)。其實(shí)人們都想改變別人，而很少想主動(dòng)改變自己，因?yàn)楦淖冏约菏桥c懶惰的天性相沖突的。如果不餓，他肯定懶得去吃。 于是有了“一朝天子一朝臣”的慨嘆。 換人的直接效果是帶來(lái)了新人，至于是否出現(xiàn)新氣象則另當(dāng)別論，但換人換不好的后遺癥卻是明擺著的：直接影響企業(yè)的安全運(yùn)營(yíng)和導(dǎo)致成本上升，以及員工工作效率和工作質(zhì)量，進(jìn)而影響到企業(yè)的品質(zhì)和企業(yè)文化的健康。新官上任面臨著新舊之間的矛盾，老員工習(xí)慣了原有的工作程序和做事方法，而新官也有一套自己長(zhǎng)期養(yǎng)成的做事方法或認(rèn)為該如何做的程序。結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)力改變下屬，而下屬只有被改變或被換掉。 首先，企業(yè)常規(guī)的工作流程和工作方法都要成文備案。當(dāng)完成這些基礎(chǔ)工作后，方能修改試行或執(zhí)行。即便新官感覺(jué)不舒服，最多也就是抱怨原來(lái)工作流程不好，而不會(huì)說(shuō)下屬不聽(tīng)話(huà)，這樣也就大大減少了新官開(kāi)掉下屬的理由，從而保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，保持企業(yè)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定。企業(yè)內(nèi)部任何形式的人事斗爭(zhēng)，都會(huì)對(duì)企業(yè)組織造成負(fù)面的影響。如果一個(gè)新官只知道發(fā)揮自己的積極性和創(chuàng)造性，而不知、不會(huì)、不能發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，那么這樣的新官最多只是屬于單打獨(dú)斗的英雄，而不是一名將才和帥才。新官上任對(duì)已有制度的執(zhí)行要堅(jiān)決果斷，哪怕這個(gè)制度是錯(cuò)誤的，沒(méi)有改之前都要不折不扣地執(zhí)行。尤其職場(chǎng)中的年輕人，目前的單位也不錯(cuò)，而自己心儀做一件事情，比如夢(mèng)想創(chuàng)業(yè)，陡然有一好機(jī)會(huì)降臨有機(jī)會(huì)做一個(gè)知名品牌代理，加盟某某直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，一筆不錯(cuò)的中介生意，自己悶頭想了一個(gè)人類(lèi)還從來(lái)沒(méi)有的好的商業(yè)模式，或自我感覺(jué)遇到了人類(lèi)還從來(lái)沒(méi)有的絕佳商機(jī)，哈哈，千載難逢的機(jī)會(huì)不容錯(cuò)過(guò)，自己興奮得一晚上睡不著覺(jué)，第二天突然向單位提了辭職報(bào)告，神神秘秘的開(kāi)始了自己的創(chuàng)業(yè)。當(dāng)然，有人會(huì)舉例說(shuō)，許多偉大的成功者都是依然決然地投身戰(zhàn)斗，或者說(shuō)自己忽悠過(guò)自己，是偏執(zhí)狂，是一種精神，但是你怎么知道成功者就是靠這種精神成功的？成功是小概率事件，要成功需要很多必然和偶然的因素，僅僅有這種精神是不夠的，需要更多的知道和不知道的事情。這樣的才俊之士在畢業(yè)分配中自然是到了人人都垂羨的國(guó)家機(jī)關(guān)，而且到了機(jī)關(guān)中幾乎最好的崗位。結(jié)果自己所提意見(jiàn)沒(méi)有落實(shí)一條，反而得罪了不少人，包括領(lǐng)導(dǎo)和同事，自己反倒處在孤立的境地。 我不由發(fā)問(wèn)：“你不這樣不行嗎？”他說(shuō)養(yǎng)成了這樣的思維習(xí)慣，骨子里面就是有反抗意識(shí)。 同樣是看到問(wèn)題，如果采取不同的方式方法，其結(jié)果會(huì)大不一樣，其根本原因是輸出端不一樣。當(dāng)然，我們不能對(duì)問(wèn)題視而不見(jiàn)，麻木不仁，而應(yīng)當(dāng)是關(guān)注問(wèn)題，研究問(wèn)題，找到問(wèn)題存在的癥結(jié)所在，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合，以適當(dāng)?shù)姆绞教岢鰜?lái)，要善于建設(shè)新世界。而且，人們的看法又是容易被引導(dǎo)的。殊不知，這樣的軍機(jī)大事是不能用此方式表達(dá)的，即使真的撤軍，也要用正面的語(yǔ)言和行為來(lái)表達(dá)，不然會(huì)軍心大亂。 如果說(shuō)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是智慧，提出問(wèn)題是勇氣，那么能同時(shí)貢獻(xiàn)出解決問(wèn)題的切實(shí)辦法才是能力。 現(xiàn)實(shí)中，類(lèi)似往貓脖子掛鈴的方案有很多，有些人提出問(wèn)題的同時(shí)，也提出了解決問(wèn)題的方案，而且一套一套的，然而誰(shuí)來(lái)執(zhí)行方案呢？所提出方案的可操作性太差，是工作經(jīng)驗(yàn)少者很容易出的問(wèn)題。這些年中國(guó)人才問(wèn)題越來(lái)越被廣泛引起重視，許多地方都推出了不少吸引人才、留住人才的優(yōu)惠政策；這誠(chéng)然是件對(duì)人才的大好事，可是關(guān)于“人才”的“標(biāo)準(zhǔn)” 是什么；依然是霧里看花，誰(shuí)也說(shuō)不清楚。同樣的事，在權(quán)力者身上就是人才難得；在老百姓身上，人才就變成了不務(wù)正業(yè)；人家說(shuō)寫(xiě)小說(shuō)在企業(yè)都是人才，而寫(xiě)專(zhuān)業(yè)論文的竟然是庸才；要知道專(zhuān)業(yè)論文可是研究成果呀，你不能理解的事卻發(fā)生了；這只有在中國(guó)才有可能。而另一些素質(zhì)不好的人員，因?yàn)橥辛恕皺?quán)力格式”的福；成了“人才舞臺(tái)”的“主角”。當(dāng)然這些標(biāo)準(zhǔn)表面上看是不同，可實(shí)際還是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了才算數(shù)。若是“核心員工”流失，就有可能給企業(yè)帶來(lái)“內(nèi)傷”。然而，究竟什么是核心員工?是不是高層主管和技術(shù)人才就是“核心員工”?這個(gè)問(wèn)題恐怕老板本身也不一定能回答上來(lái)。再舉個(gè)極端的例子?！胺浅８咝健笔侵改切┟黠@超出職場(chǎng)中該職位或該能力平均年薪水平的高薪。但在前不久，他仍堅(jiān)持“年薪百萬(wàn)以上，否則沒(méi)有意義”。而且類(lèi)似D公司這樣給高薪的企業(yè)，其經(jīng)理人離職后也大多都存在著較長(zhǎng)的職位休閑期。心情愉悅了，“精神問(wèn)題”解決了，經(jīng)理人會(huì)全力以赴地為公司奉獻(xiàn)。所以支付“非常高薪”的老板對(duì)穩(wěn)定經(jīng)理人隊(duì)伍，掌握經(jīng)理人的去留握有更大主動(dòng)權(quán)。面子有了，飯碗不錯(cuò)，在這里干一年等于在其他地方干兩三年，值得鉚足了勁拼命干?！　≌衅钙髽I(yè)對(duì)“非常高薪”的顧慮　　我們了解過(guò)的很多用人企業(yè)都認(rèn)為：這些曾經(jīng)“非常高薪”的經(jīng)理人在市場(chǎng)上是很難謀到原來(lái)水平的高薪的。　　三是老板的風(fēng)格差異導(dǎo)致心理不適應(yīng)。企業(yè)的發(fā)展周期是有階段性的，每個(gè)特定時(shí)段需要對(duì)應(yīng)的階段型經(jīng)理人沖鋒陷陣。因?yàn)榻?jīng)理人用于工作的時(shí)間和精力多了，用于家庭和生活的時(shí)間必然會(huì)少。無(wú)論怎樣，企業(yè)從發(fā)展的角度來(lái)看，都會(huì)謀求降低人工成本。自己休息一段后發(fā)現(xiàn)新工作并不像自己想象的那樣追著自己，于是變得相對(duì)著急，托朋友放開(kāi)了在圈外找，找了半天也沒(méi)有找到，因?yàn)槿思乙宦?tīng)要的薪酬大多給嚇住了。　　第六階段：猶豫彷徨，飄忽不定。如果拿過(guò)“非常高薪”，但自己不留戀、不貪婪，即便后來(lái)少了，但綜合起來(lái)能趕上平均水平；如果自己貪戀“非常高薪”，其結(jié)果必然是綜合起來(lái)連市場(chǎng)的平均水平都趕不上。所以，與其盤(pán)算著掙“非常高薪”，不如盤(pán)算如何適應(yīng)和走進(jìn)新時(shí)代，保持旺盛的斗志和盡可能地延長(zhǎng)職業(yè)青春?！　〉诙€(gè)案例。布朗到現(xiàn)在有10年了，收入?yún)s還不到20萬(wàn)，還沒(méi)有10年前掙得多。結(jié)果是事情都做不好，盛氣凌人做不好，小心翼翼也做不好。他必須經(jīng)過(guò)這一段做事的錘煉，再到更高一段精明的做人，才能智慧的去做領(lǐng)導(dǎo)。但管理層的人就像塊鋼鐵，他是更多更復(fù)雜的要素組成，他耐高溫要兩、三千度?！　≡蚴鞘裁矗渴紫仁墙逃脑??！　〉谒膫€(gè)瓶頸就是受制于成長(zhǎng)的背景，拒絕改變。但是大多數(shù)人都沿著父母或者從小受的教育劃定的路線(xiàn)一直走下去。小孩少兒期是幻想階段，少年期是狂想階段，成年人30歲左右就變成一個(gè)狂妄階段，40歲中年期就變成沉靜階段，到晚年期就50多歲，這個(gè)時(shí)候叫等待階段，等待退出歷史舞臺(tái)，安享晚年。　　這三個(gè)坐標(biāo)軸，有不同的規(guī)則。如果到40歲你還沒(méi)明白這一點(diǎn)，那你這一生當(dāng)中一定是一事無(wú)成的?！　〉谝环N：是沒(méi)有夢(mèng)想的生活方式，這種人是死氣沉沉的。這就是時(shí)代精英選擇的生活方式，為什么是這樣？大的文化和環(huán)境決定了你為什么活著，小的文化和環(huán)境是你選擇怎么活著。但事情似乎沒(méi)有這么簡(jiǎn)單，授權(quán)的關(guān)鍵不但是找到這些人，更重要的是在充分溝通的基礎(chǔ)上有相互的信任，有授權(quán)的條件。如果說(shuō)授權(quán)的條件是信任的話(huà)，那么，授權(quán)的目的則是為了授責(zé)——讓員工有責(zé)任感。被授權(quán)者要擁有這樣的自信：承認(rèn)自己不是全知全能的，早一點(diǎn)注意到可能出現(xiàn)的疏忽、錯(cuò)誤，及早衡量以收拾事態(tài)——這是感情成熟的象征。在整個(gè)招聘流程中，我們分別評(píng)估了以下七項(xiàng)能力：技術(shù)能力。原文：使用信息的能力。人際關(guān)系，也就是合作能力。 高學(xué)歷與高素質(zhì)是一個(gè)約等號(hào)。能考上大學(xué)，本身就是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，是能力的體現(xiàn)：能夠輕松應(yīng)付考試、聰明、反應(yīng)快，就屬于能力強(qiáng)……對(duì)于大部分企業(yè)而言，大學(xué)生這些素質(zhì)都不是企業(yè)需要的“能力”。隨時(shí)可以中止合同，無(wú)須任何理由現(xiàn)在最時(shí)髦的用人口號(hào)是：企業(yè)用人不養(yǎng)人——個(gè)人憑能力創(chuàng)造成果，企業(yè)憑成果付費(fèi)。我寫(xiě)過(guò)一篇文章《增值是一種生活態(tài)度》，就是源于這個(gè)“毫無(wú)保障”的合同條款，最后逼得我們把增值變成一種習(xí)慣，變成一種生活態(tài)度。這種落差是一個(gè)時(shí)代的落差，起碼超過(guò)100年。要?jiǎng)?chuàng)造適合“90后”的環(huán)境，首先要從組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始改變！傳統(tǒng)公司必須反思原來(lái)的那套招聘、薪酬、考核方法，是否適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，而不是光抱怨現(xiàn)在的新人類(lèi)不好用，找不到人才。要讓上司知道你需要升職和加薪。其實(shí)口碑我想一直作為一個(gè)中性的評(píng)價(jià)手段的。工作中的爭(zhēng)吵、討論、競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該在工作之外進(jìn)行補(bǔ)償，當(dāng)然如何補(bǔ)償和補(bǔ)償?shù)某潭?，取決于上司的管理藝術(shù)和同事間的私人情感。在生活的每一天清晨，當(dāng)你把煩惱丟在角落里，帶著發(fā)自會(huì)心的微笑起床、上班時(shí)，面對(duì)每一個(gè)人時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大部分人都是和藹可親的，還給你更燦爛的笑容，并會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)化解心中角落里的那些煩惱！認(rèn)識(shí)，從微笑開(kāi)始；交流，從微笑開(kāi)始；合作，從微笑開(kāi)始；和解，從微笑開(kāi)始；當(dāng)你微笑的對(duì)待世界、對(duì)待大家、對(duì)待每一天時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：成功，從微笑開(kāi)始；幸福，從微笑開(kāi)始！三是實(shí)干。 “三人行，必有我?guī)煛?、“虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后”，古今偉人們教的都是顛撲不破的真理啊!人無(wú)完人，即便你是名校之“天之驕子”，還是“至高無(wú)上”的總經(jīng)理，都是如此。當(dāng)?shù)诙煜缕鹩陙?lái)時(shí)，你應(yīng)該想，朦朦朧朧的山，淅淅瀝瀝的雨，我們?cè)谏铰飞细惺苤笞匀坏碾鼥V、寧?kù)o、神秘，體會(huì)到雨中郊游如詩(shī)入畫(huà)，融入自然的美。我的課堂討論熱烈大概與此不無(wú)關(guān)系。只能說(shuō)明他的行業(yè)有暴利，能夠用高薪吸引人，而高薪優(yōu)勢(shì)是相對(duì)的，不可能是永遠(yuǎn)的，因此其成功也是短暫的。也絕不用“是不是呀”、“好不好啊”等弱智的提問(wèn)來(lái)制造表面轟動(dòng)而大腦不動(dòng)。若你看到太陽(yáng)天就想到“熱死了”，看到雨天就感到“糟透了”，那你還能游出好心情嗎？——好心態(tài)和不好心態(tài)的區(qū)分就這么簡(jiǎn)單。持久的、真摯的微笑，來(lái)自良好的、平和的、健康的心態(tài)。只有靠自己的拼搏和實(shí)干，才會(huì)贏得別人的理解和尊重，才會(huì)使自行更長(zhǎng)久，才會(huì)使微笑更美麗！四是誠(chéng)信。所以進(jìn)入職場(chǎng)，首先要處理好的就是與人的關(guān)系。但有一點(diǎn)是值得褒獎(jiǎng)的，就是你的真正對(duì)手對(duì)你的評(píng)價(jià)。你的上司有可能這樣認(rèn)為：張三上次沒(méi)有加薪，這次應(yīng)該給他加；李四工作業(yè)績(jī)突出，老板都進(jìn)行了表?yè)P(yáng)，應(yīng)該加薪；至于王五，工作業(yè)績(jī)不錯(cuò)，在工廠(chǎng)10多年了，下次再給他加薪吧，他的薪水還可以.....沒(méi)有理由，你被“下次”了。例如，前不久，很多公司還是制止員工上班，現(xiàn)在，卻成了公司聯(lián)系業(yè)務(wù)的主要手段和途徑。我2004年開(kāi)始為網(wǎng)絡(luò)教育公司做顧問(wèn)，接觸了不少小學(xué)老師，常有老師跟我抱怨：現(xiàn)在的小孩一年比一年難教，好像個(gè)個(gè)都得了小兒多動(dòng)癥一樣，難以專(zhuān)注，要讓孩子專(zhuān)心聽(tīng)課是一件不容易的事。兩個(gè)時(shí)代的落差對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，很多應(yīng)屆畢業(yè)生的能力與企業(yè)的要求是有一定差距的，因?yàn)樗麄儾环蟼鹘y(tǒng)企業(yè)的“素質(zhì)能力模型”。我從事的管理咨詢(xún)行業(yè)，就是典型的憑能力吃飯的行業(yè)。學(xué)歷高不代表能力高應(yīng)屆畢業(yè)生為什么不容易找工作？因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)為他們?nèi)狈δ芰?，不能為企業(yè)立即創(chuàng)造價(jià)值（等培養(yǎng)他們能創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，他們又跳槽了）。前些天，我出席一個(gè)關(guān)于大學(xué)生就業(yè)的研討會(huì)，其中一個(gè)主題是如何解決人才市場(chǎng)的怪圈——企業(yè)招不到人才，大學(xué)生找不到工作。領(lǐng)導(dǎo)能力。在這個(gè)信息泛濫的時(shí)代，企業(yè)往往因?yàn)闆](méi)有對(duì)信息進(jìn)行篩選，而導(dǎo)致企業(yè)缺乏聚焦點(diǎn)，似乎很多東西都很重要，都需要推動(dòng)，但結(jié)果往往是都不重要。我舉這個(gè)例子的意思是，技術(shù)能力的考核最好不要光考應(yīng)聘者最為熟悉的