【正文】 按照美國項目管理協(xié)會提出的方法可以將其劃分為如下9個知識領域和42個項目管理過程，它們分別從不同的管理職能和領域描述了現代項目管理者需要的知識、方法、工具和技能，以及相應的管理實踐（）1. 項目整體管理項目整體管理，介紹了將項目管理中各種不同要素綜合為整體的過程和活動，這些過程和活動在項目管理過程的范圍內識別、定義、組合、統(tǒng)一并協(xié)調。項目收尾階段包括范圍確認，質量驗收，費用決算與審計，項目資料整理、歸檔與驗收，項目交接與清算，項目審計，項目評估。概念階段：概念確定項目立項可行性研究項目批準設計階段：初步設計費用和進度合同條款詳細設計實施階段：項目團體項目實施項目監(jiān)理項目控制收尾階段：項目結束文檔整理項目交接項目評估項目通過決策項目合同簽訂項目主體完成項目整體完成時間資源投入 生命周期圖 ②項目設計階段。 ①項目概念階段。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現的錯誤也不斷得以糾正。 對于項目生命周期的說明可以是非常概括的，也可以是非常詳細的。 項目生命周期的設定也決定了在項目結束時應該包括或不包括哪些過渡措施。 ①項目的時限，包括一個項目的起點和終點，以及一個項目各個階段的起點和終點?？梢韵胂蟮氖?，如果不消費一點點資源，項目是不是依然可以進行？可以說，資源是項目進行的基礎。就投資任務和最終結果而言，不存在兩個完全相同的項目。同時，它們也指示出了項目管理的主要功能，即在時間、成本和績效中權衡，最終滿足客戶的要求。第三，不像組織中的工作根據不同職能劃分為不同的部門，項目需要各種各樣的專業(yè)人士的組合。這些突然的目標都是組織日常事務中沒有的，也不是員工每天重復的那些工作。最后，特定的時間、成本和績效要求約束著項目。顯然，項目的約束性目標應該服從于項目的總目標。獨特性意味著項目與外界條件和周邊環(huán)境有緊密的聯系，也隱含著外界環(huán)境和條件的變化可能給項目帶來風險和種種不確定性。美國項目管理協(xié)會認為：項目是分階段完成的一項獨特性的任務，一個組織在完成一個項目時會將項目劃分成一系列的項目階段，以便更好地管理和控制項目，更好地將組織的日常運作與項目管理結合在一起。 （2）項目生命周期的特征 項目生命周期確定了項目的開端和結束。當然要在由此所引起的風險是在可接受的范圍之內時才可以這樣做。開始 時間 結束 成本和工作人員需求結束階段中間階段（一個或更多）起始階段 生命周期的一般樣板 ②在項目開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。 （3）項目生命周期的說明與描述 項目生命周期的說明與描述既可以是一般性文字說明，也可能是比較詳細的具體描述。 、收集數據，進行可行性研究。項目生命周期的第三階段是具體實施在第二階段制定的解決問題的方案，并促使項目目標的最終實現，使客戶對于按時在預算內高質量地完成整個工作感到滿意。每一種新產品都要從誕生走向成熟并逐漸退出市場，每一項新技術都有其創(chuàng)造發(fā)明、推廣應用、衰敗淘汰的過程。 4. 項目費用管理項目費用管理，介紹了確保項目按照規(guī)定預算完成進行的費用規(guī)劃、估算、預算的各項過程、項目費用管理由如下項目管理過程組成：費用估算、費用預算和費用控制。項目風險管理由如下項目管理過程組成：風險管理規(guī)劃、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、風險應對規(guī)劃，以及風險監(jiān)控。涉及項目的任何人都應準備以項目“語言”發(fā)送和接收信息并且必需理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項目。 2. 服務外包項目招投標管理招標投標是在市場經濟條件下進行工程建設、貨物買賣、財產出租、中介服務等經濟活動的一種競爭形式和交易方式，是引入競爭機制、訂立合同（契約）的一種法律形式。其目的是審查和判斷項目可行性研究的真實性、可靠性和客觀性，對擬建項目投資可行與否及對最佳投資方案的確定是否合理提出評估意見，編寫評估報告，作為項目投資最終審批決策的依據。 5. 服務外包企業(yè)項目質量管理服務外包企業(yè)項目質量管理（project quality management）：其中質量通常是指產品的質量，廣義的還包括工作的質量。 6. 服務外包企業(yè)項目風險管理服務外包項目風險管理是指通過風險識別、風險分析和風險評價去認識服務外包項目的風險，并以此為基礎合理地使用各種風險應對措施、管理方法技術和手段，對項目的風險實行有效的控制，妥善地處理風險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體實現的管理工作。（4）從項目溝通控制的職能來看，項目溝通控制主要是對溝通體系進行監(jiān)控，特別要注意經常出現誤解和矛盾的職能及組織間的接口，這些可以為風險管理提供信息；反過來，風險管理中的信息又可通過溝通體系傳輸給相應的部門和人員。建立質量體系是開展質量管理工作的一種卓有成效的方法和手段。ISO9000標準指出：“所有工作都是通過過程來完成的。從最高管理者到基層員工，都要進行質量觀念與質量技術的教育，這才是提高企業(yè)質量水平的根本。在一些沒有明確質量目標的項目中，服務質量需達到企業(yè)目標。不少外包企業(yè)在這些過程中都建立了或多或少的管理規(guī)范，但把這些過程都納入質量管理體系的范圍內，并進行系統(tǒng)監(jiān)控的并不多。ISO9000認證標準是ISO在1987年提出的概念，主要參照了英國BS5750質量標準，是指由ISO/TC176（國際標準化組織質量管理和質量保證技術委員會）制定的國際標準。隨后歐美很多國家，為了適應供需雙方實行質量保證標準對質量管理提出的新要求，在總結多年質量管理實踐的基礎上，相繼制訂了質量管理標準和實施細則。美國獨立審計準則體系包括公認審計準則（GAAS，相當于我國的基本準則）、審計準則說明書（SAS，相當于我國的具體審計準則）及審計準則解釋（對準則有關問題的解答）。同時建立審計標準也并不意味著審計人員任何時候都要盲目照搬照抄。合理的關注和技能要求不斷修訂審計準則以滿足和適應變化了的環(huán)境。對一個軟件企業(yè)來說，達到CMM2就基本上進入了規(guī)模開發(fā)，基本具備了一個現代化軟件企業(yè)的基本架構和方法，具備了承接外包項目的能力。CBAIPI方法是一種診斷工具，它借助識別其現行過程的優(yōu)劣使一個組織能了解其軟件開發(fā)能力，把這些優(yōu)缺點與CMM對照起來，安排軟件改進計劃的優(yōu)先順序，并把注意力集中關注到最有利的軟件改進上，以及給出其現行過程的成熟度等級和業(yè)務目標；此方法是受過培訓的專業(yè)組對組織的軟件過程能力作出評估，該組全體人員作為一個團隊一起對評估范圍內的CMM關鍵過程域進行評估和評分。1997年，美國聯邦航空管理局（FAA）開發(fā)了FAAiCMMSM（聯邦航空管理局的集成CMM），該模型集成了適用于系統(tǒng)工程的SECMM、軟件獲取的SACMM和軟件的SWCMM三個模型中的所有原則、概念和實踐。系統(tǒng)工程的對象是全套系統(tǒng)的開發(fā)活動，可能包括也可能不包括軟件。在以上模塊中，企業(yè)可以分別選擇軟件工程或系統(tǒng)工程，也可以兩者都選擇。在CMM中，只有3級中的軟件產品工程和同行評審兩個關鍵過程域是與工程過程密切相關的，而在CMMI中，則將需求開發(fā)，驗證，確認，技術解決方案，產品集成這些工程過程活動都作為單獨的關鍵過程域進行了要求，從而在實踐上提出了對工程的更高要求和更具體的指導。信息安全是通過實現一組合適控制獲得的。ISO27001標準是為了與其他管理標準，比如ISO9000和ISO14001等相互兼容而設計的，這一標準中的編號系統(tǒng)和文件管理需求的設計初衷，就是為了提供良好的兼容性，使得組織可以建立起這樣一套管理體系：能夠在最大程度上融入這個組織正在使用的其他任何管理體系。大多數國家都有自己的國家鑒定機構（比如：英國UKAS），任何獲得該機構授權進行ISMS認證的機構均記錄在案。從務實的角度考慮，這表明在項目計劃過程中，必須盡早對這些僅有的指導性的書籍和案例進行分析和研究。這個流程以及流程的改進，都必須遵循這樣一個過程：先計劃，再執(zhí)行，而后對其運行結果進行評估，緊接著按照計劃的具體要求對該評估進行復查，而后尋找到任何與計劃不符的結果偏差（即潛在改進的可能性），最后向管理層提出如何運行的最終報告。三是風險是指可能結果發(fā)生的不確定性。風險評估是在風險管理的第二個步驟，在風險識別后。分先矩陣是在項目管理過程中識別風險（風險集）重要性的一種結構性方法，并且還是對項目風險潛在影響進行評估的一套方法。企業(yè)可能受限于管理層的知識和個人背景，而做出一些不明智的決定。過強的專業(yè)廠商，企業(yè)無法控制，還可能反被對方所控制，使自己陷入十分被動的局面。當一項耐久性投資被用于支持某些特定的交易時，所投入的資產就具有專用性。在企業(yè)和外包接包商的交易中，當交易的一方掌握有另一方所不知的信息時，交易便處在不對稱的信息結構中，導致企業(yè)在實施外包過程中存在種種風險，如果不加以重視和管理，則企業(yè)不但無法從中受益，反而會受損。如果接包商的技術力量不足以完成所承包項目的開發(fā)，可能會使外包項目無法進行，半途而廢。如果接包商沒有足夠的資金作為后盾，就無法及時購買先進的信息技術和聘用有能力的信息技術開發(fā)人員，無法保證項目的正常運作。一些信息技術外包項目的開發(fā)中有部分創(chuàng)造性勞動，難以準確地估計所需要的勞動時間，接包商可能利用這一特征，不努力工作，或在其開發(fā)過程中插入其他項目，延長開發(fā)時間。四是刻意破產。道德風險的存在加大了企業(yè)外包管理和監(jiān)控的難度，可能使外包管理和監(jiān)控的成本激增。b. 外包監(jiān)督機制不健全。而且依賴程度越高，機會主義行為給企業(yè)帶來的損失就可能越大。相對于內部服務來說，外包合同使得增加或減少服務的彈性降低了。許多對服務外包戰(zhàn)略持批評態(tài)度的企業(yè)家指出，目前許多發(fā)包商的服務外包實踐很可能只是為了獲得短期的競爭優(yōu)勢，而喪失了獲得關鍵技能和構建未來核心競爭力的機會，把業(yè)務外包給接包商或許有可能保住發(fā)包商當前競爭優(yōu)勢，的確降低了發(fā)包商創(chuàng)新能力和生存能力。企業(yè)在外包的選擇過程中，有可能會出現誤判。⑨信息安全風險企業(yè)在選擇供應商時，由于存在信息部對稱，很難對服務商的背景、資質準確了解，而真的水平往往在合作過程中才能被準備評估。多方外包（Multioutsourcing）是將不同的業(yè)務流程外包給多外包服務供應商。（4）樹立速度就是效益、速度就是金錢的時間觀念。對接包商的監(jiān)督主要包括服務質量監(jiān)督、項目進度監(jiān)督和項目成本監(jiān)督三個方面。同時，如果接包商在項目完成的過程中，在某些領域實現了技術的改進和突破，同時幫助發(fā)包商實現了業(yè)務上的盈利，發(fā)包商應當給予接包商額外的獎勵。利潤分享方案也存在一些缺陷：利潤無法與接包的努力程度直接聯系。其實對于外包來說，信譽激勵是相互的，一方面，良好的信譽使得接包方對發(fā)包方的在付費等方面的信任程度有所提升，更愿意積極地與其協(xié)作，對發(fā)包企業(yè)在與承包方企業(yè)以后的合作或與其它企業(yè)合作時起著特別重要的作用；另一方面，接。④期權式激勵，企業(yè)在與接包商簽訂服務外包合同時，保留一個或幾個具有吸引力的業(yè)務，以使接包商為得到這份潛在合同而努力提高服務水平，以獲得用戶的高滿意度以及長期合作的愿望。②級別管理，制訂相應的評級制度，根據接包商的素質和信譽、合作時間長短、合作過程中滿意程度，將接包商劃分為準入級、合作級、伙伴級，對不同級別的接包商給予不同的報酬和獎勵。在完成每個階段的任務后，接包商應向發(fā)包商遞交該階段的項目進展報告，只有當發(fā)包商在對進展報告進行審核之后，接包商才可以開始下一階段的工作。（5）樹立不斷創(chuàng)新的開放觀念。1. 服務外包風險控制的策略范圍（1）樹立新的經營理念體系，構建業(yè)務外包有效運作的思想保障。人員結構、人力資源管理現狀。b. 內部外部業(yè)務的不融合。競爭力的喪失可能是由于發(fā)包商對接包商的依賴而停止自身對自身競爭力的培養(yǎng)和提升所致。外包合同開始履行后，時過境遷，發(fā)包商的業(yè)務需求可能發(fā)生較大的變化，這時，合同規(guī)定的外包額度就無法滿足發(fā)包商的需求，使發(fā)包商靈活性降低。在服務商內部人員的流動有兩種情況：一是專業(yè)人員離開服務商，加盟到其他企業(yè)；二是在接到新的業(yè)務時，部分以前為企業(yè)服務的專業(yè)人員沒有離開企業(yè)。對外包服務過程中的不確定的外生因素的監(jiān)督環(huán)節(jié)不到位，監(jiān)督管理機制不健全都有可能使監(jiān)督任務失敗，給外包企業(yè)在經濟上造成損失。發(fā)包商的業(yè)務一旦交由接包商來管理，發(fā)包商的高層管理人員無法對外包的內容進行直接控制，也無法得到來自接包商人員的直接報告，這就意味著作為一個管理者確必須始終將權利授予他人，以便完成必須完成的任務，但是這樣做的同時也等于在某種程度上對業(yè)務失去控制。五是隱藏知識。當外包企業(yè)與接包商之間的關系以契約形式固定下來后，內部的業(yè)務或資源將交由外部的接包商進行管理，企業(yè)無法對外包的全部內容進行直接控制，也得不到來自接包商的直接報告。道德風險是契約實施階段的機會主義行為，也是代理人的一種理性反應。接包商對信息技術變化缺乏敏銳的洞察力，會使企業(yè)的信息化建設不能采用最先進或者說是最合適的信息技術，就難以保證外包項目的先進性。a. 逆向選擇風險逆向選擇所帶來的風險，是指在簽訂契約之前，由于信息不對稱，信息優(yōu)勢方的行為人（委托人）可能會故意隱藏信息，以求在交易中獲取最大收益，而給信息劣勢方（代理人）帶來的風險。在外包決策階段如果企業(yè)計劃在外包交易中投入大量的專用性資產，那么企業(yè)將面臨由此引起的“鎖定”風險。因而在選擇接包商時，企業(yè)要考慮外包資源的專用性程度、與接包商的交易頻率、接包商市場地位以及市場成熟度等因素。企業(yè)所面臨的經營環(huán)境充滿了各種不確定性，企業(yè)不可能搜集到所有與外包契約安排相關的信息，更不可能預測未來可能發(fā)生的所有變化，從而無法在簽訂契約前把這些變化討論清楚，寫入契約條款中。風險矩陣方法將風險的影響分為五個等級，并提供了風險發(fā)生概率的解釋性說明，： 風險影響的等級及說明風險影響的等級說明風險影響等級解釋說明關鍵一旦風險事件發(fā)生，將導致導致外包項目失敗嚴重