【正文】 事 故 率 ） 6海 損 率 1輪 換 率 知 識 培 訓(xùn) 1干 部 提 拔 服 務(wù) 質(zhì) 量 1目 標 責(zé) 任 書 32圖 4：訪談對各項指標回答頻率 2下級單位的重要投資由上級決策時，其主要績效指標不該是利潤，而是對集團毛收入額貢獻率或貢獻值，而這一考核概念在中遠尚未得到普遍應(yīng)用。? 訪談中得知，二級公司認為利潤在最終的年終考評中起決定性的作用，表明這套考核指標體系在實際中起的作用不大。中遠集團總部各部門因職能劃分不合理而造成管理職能交叉和管理不協(xié)調(diào)：? 管理業(yè)務(wù)交叉：計劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營分析中與運輸部之間的交叉；支持船舶運行的機務(wù)工作不在運輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負責(zé)，而是由發(fā)展部負責(zé)；買、造新船與報廢船分兩個部門管；? 管理層級不對等：海外公司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個處室來管理；? 監(jiān)督機制不順：職權(quán)劃分造成信息共享度低，各部門需要的財務(wù)和經(jīng)營信息被分割，不能共享，導(dǎo)致監(jiān)督機制的不順；? 新產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)不利：管理責(zé)任的分割不利于對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持與控制，更不利于新興產(chǎn)業(yè)的開發(fā)，如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)，由于各個部門各自為政，無法集中集團的優(yōu)勢全力開發(fā)。? 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠，缺乏實戰(zhàn)感；戰(zhàn)略實施過程中需根據(jù)市場環(huán)境變化適時確定新的焦點和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員或機構(gòu)承擔(dān)該項6 / 43任務(wù)，即沒有人自始至終對一項戰(zhàn)略的制定與事實負責(zé)到底。在市場起伏較大的遠洋航運業(yè)，船公司應(yīng)當(dāng)隨著市場波動及時調(diào)整船隊結(jié)構(gòu)：在市場低谷時為下一個市場繁榮周期訂購船，在貨源充足時持有船，當(dāng)市場下滑時出售老5 / 43舊船?？偛抗δ芏ㄎ徊磺澹率褂行┞氊?zé)過細，導(dǎo)致處理關(guān)鍵戰(zhàn)略性問題的人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負責(zé)成本控制，在京子公司的定編定員工作也由企管處負責(zé)，而整個集團的管理體系只有兩個人來負責(zé)；整個運輸部負責(zé)航運業(yè)務(wù)，運輸部的指標考核具體到了箱量和月計劃編制，但是船隊規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個人承擔(dān)。5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好中遠集團是國務(wù)院重點聯(lián)系企業(yè)和國家確定的56家大型試點企業(yè)集團之一，其所屬的遠洋船隊是中國遠洋運輸業(yè)的主力。1998 年中遠集團共實現(xiàn)利潤總額 億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè)實現(xiàn)利潤總額 億元人民幣，境外企業(yè)實現(xiàn)利潤總額 億元人民幣。先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運等專業(yè)公司。中國遠洋運輸(集團)總公司總部管理狀況診斷及改進建議咨 詢 報 告中遠集團深化企業(yè)改革的對策與措施最終報告之二清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院中遠課題項目組二零零零年二月i / 43目 錄第一節(jié) 中遠集團組織管理狀況診斷 ..............................................................................................1（一）中遠集團的總體優(yōu)勢 ..........................................................................................................11．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想.....................................................................................................12．較為有力的資源調(diào)配手段.....................................................................................................13．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢.................................................................................................................14．有一定的人才優(yōu)勢.................................................................................................................15．與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好.........................................................................16．集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強.................................................................................1（二）集團現(xiàn)行組織管理模式的主要問題 ..................................................................................11．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：.........................................................12．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多.............................................................................................13．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。至 1998 年，陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠在國內(nèi)資產(chǎn)的 50％，營業(yè)收入占全集團收入的 12％。中遠集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖 1 所示：2 / 43船 舶 公 司 專 業(yè) 公 司 海 外 參 股人 事 部 戰(zhàn) 略 研 究 中 心技 術(shù) 中 心運 輸 部中 遠 總 部 總 裁 辦公 會 議中 集中 散廣 遠 /中 雜大 遠青 遠廈 門中 遠 亞 洲 發(fā) 展深 圳 遠 洋營 口 集 裝 箱 碼 頭蘇 州 工 業(yè) 園招 商 銀 行國 通 證 券平 安 保 險美 洲 公 司歐 洲 公 司中 遠 香 港中 遠 日 本非 洲 公 司西 亞 公 司韓 國 公 司工 業(yè) 公 司房 地 產(chǎn)勞 務(wù) 公 司外 代貿(mào) 易空 運管 理 部財 務(wù) 部圖 1 中遠集團組織結(jié)構(gòu)項目組在項目進行期間進行了大量的訪談和調(diào)研，前后在總部和主要二級單位訪談了上百人次，發(fā)放了幾百份問卷，獲得大量第一手材料。中遠集團的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視，中遠集團及其下屬企業(yè)有良好的信譽，與各金融機構(gòu)及有關(guān)地方政府有良好的關(guān)系。其精力與時間的有限必然造成實施不利。這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運營成本。? 中遠“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機意識和緊迫感；2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多以職能劃分的總部各個部門均對二級子公司插手管理，導(dǎo)致對二級公司管理水平下降，主要表現(xiàn)為：? 每個職能部門均有權(quán)過問二級子公司經(jīng)營過程中的某一部份，但對每個二級子公司的全面業(yè)績和長期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負責(zé)任的指導(dǎo)；? 對二級子公司的考核指標是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導(dǎo)思想不一樣，指標沖突，權(quán)重不明顯，不利于調(diào)動二級子公司的積極性；? 面對不同的產(chǎn)業(yè)，不同的市場發(fā)展要求，總部對二級公司的管理由于經(jīng)驗不夠或精力不足，往往管不到位，管不到“點子”上。7 / 43在項目訪談中，部分中遠干部對總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法和項目組分析比較一致（見表 1）。在訪談中當(dāng)問及中遠集團通常用什么經(jīng)營或財務(wù)指標來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時，回答結(jié)果表明：利潤指標在人們心目中最為重要，而資產(chǎn)收益率/貢獻率卻不被重視，具體回答頻率見圖 4。5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進，以強化對員工的全方位激勵目前，中遠集團內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項目組在總部和下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面?？偛棉k公會議決策是集體負責(zé)制，實際上副總裁并未負起責(zé)任。? 總部功能部門及業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)應(yīng)劃分明確，總部需設(shè)若干副總裁專門負責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績，且業(yè)績透明，考評體系合理。表 9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模管理功能 需要的管理要素 管理部門人員規(guī)模財務(wù)管理? 組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報? 資源配置財務(wù)管理? 財務(wù)管理/司庫? 參股管理/報告制度? 投資導(dǎo)向/投資審查50 60 人戰(zhàn)略管理? 集團戰(zhàn)略計劃/控制? 參股計劃/M+A項目? 通過委員會進行協(xié)同效應(yīng)管理? 業(yè)務(wù)單位計劃的協(xié)調(diào)? 人事管理/管理能力的發(fā)展? 需要時設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能100 120 人操作管理? 操作控制/預(yù)算管理? 中央管理功能/系統(tǒng)? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營的協(xié)調(diào)? 采購的協(xié)調(diào)200 600 人2．可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團典型管理模式? 西門子管理模式西門子模式的特點：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設(shè)銷售公司和合資廠；產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會，執(zhí)委會中主要副總裁分別負責(zé)總部職能和海外協(xié)調(diào)；重要的活動如信息系統(tǒng)、關(guān)鍵的研發(fā)中心資源、培訓(xùn)、一部分物流，一部分收購兼并，仍由總部控制（見圖 6）。206。202。211。187。182。186。214。198。181。173。236。248。216。166。191。194。236。248。216。166。194。236。222。馬士基組織調(diào)整的重點是把營銷定價權(quán)盡量下放到地區(qū)辦事處一級，以加快一線反應(yīng)速度，提高客戶滿意度，增加價格手段的力度。若干 SBU 又可再合成戰(zhàn)略群 SBG (Strategic Business Group)。這三個要素相互沖突、競爭和補充。優(yōu)點為： 結(jié)構(gòu)靈活，既強調(diào)產(chǎn)品，又強調(diào)地域，可根據(jù)工作重心調(diào)整策略；缺點為： 組織結(jié)構(gòu)不清晰，管理較國際部制復(fù)雜，職能重疊；圖11 混合型組織結(jié)構(gòu)圖? 矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能部門職能部門市場生產(chǎn)總經(jīng)理(產(chǎn)品 A)職能部門市場生產(chǎn)總經(jīng)理(產(chǎn)品 B)職能部門總經(jīng)理(國家 1) 總經(jīng)理(國家 2)總經(jīng)理國際CEO214。214。202?？?經(jīng) 理(產(chǎn) 品 A)214。202。220。210。188。195。(185。圖 12 矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖? 國際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變國際大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化的。191。171。220。192。163。168。176。190。198。188。237。169。178。185。173。210。執(zhí)行主管類似于一方諸侯，英荷殼牌采取過這種類型。PHILIPS 曾經(jīng)采取過這種類型。（二）適應(yīng)航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要1．世界航運市場上的競爭態(tài)勢近年來，世界航運市場上競爭不斷加劇，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：? 門到門服務(wù)加大了一體化的海陸聯(lián)運系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設(shè)速度和力度。但在實際推進過程中，卻由于缺乏內(nèi)部共識以及有力實施手段而有所阻滯。23 / 43中遠建立母子公司的需求 中遠對產(chǎn)權(quán)管理模式的理解 中遠尚未得到國家正式的資產(chǎn)經(jīng)營授權(quán)，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關(guān)系 在二級公司建立董事會及相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu) 確保集團戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營策略上的協(xié)同性 便于資本運作 建立激勵機制 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策 對權(quán)益的保值增值實施動態(tài)管理 派出財務(wù)總監(jiān) 提名總經(jīng)理 完善基礎(chǔ)管理，尤其是成本控制前幾年的實踐證明，在中國現(xiàn)有國情下，“產(chǎn)權(quán)管理模式”在多數(shù)情況下也就是使資產(chǎn)帳面不受損失，并不能保證二級公司積極實施集團戰(zhàn)略，也不能保證產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新。最高決策機構(gòu)以產(chǎn)品歸類設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊以業(yè)務(wù)和地域按矩陣模式設(shè)立海外發(fā)展模塊總部直接領(lǐng)導(dǎo)的投資發(fā)展模塊以職能歸類設(shè)立總部職能機構(gòu)圖 13 中遠集團組織結(jié)構(gòu)示意圖將若干管理權(quán)下放或外包后，中遠總部需要的管理職能見表 12。（一）六項調(diào)整1．總部功能調(diào)整應(yīng)明確總部功能向戰(zhàn)略和財務(wù)控制型的調(diào)整，在調(diào)整不可能一步到位的情況下，過渡期需保留部分推進營銷一體化進程，對航運主業(yè)進行協(xié)調(diào)管理的操作型管理部門，但執(zhí)行集團戰(zhàn)略管理的部門應(yīng)與進行航運主業(yè)操作管理的部門明確分離。中遠應(yīng)在總部中設(shè)立對海外業(yè)務(wù)實行統(tǒng)一管理的業(yè)務(wù)部門，因此，建議在總部成立海外發(fā)展辦。因此，從長期看，項目組建議中遠集團采取下述模式建立國際組織結(jié)構(gòu)。增設(shè)綜合財務(wù)處，負責(zé)制定并監(jiān)督執(zhí)行有關(guān)財務(wù)規(guī)章制度，參與集團的財務(wù)管理決策，控制集團理財全過程。財金部的組織結(jié)構(gòu)和分工見圖 19。經(jīng)理主要擔(dān)負代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色，較弱地控制下面部門的活動。圖 16 海外發(fā)展辦的組成通過設(shè)立中集業(yè)務(wù)處負責(zé)協(xié)調(diào)中集在海外的業(yè)務(wù)，同時兼管其他二級單位的海外業(yè)務(wù)，海外派出人員主要由海外發(fā)展辦協(xié)調(diào)派出，提高中集四大部外派人員地位，解決陸上產(chǎn)業(yè)部陸上產(chǎn)業(yè)管理處陸上產(chǎn)業(yè)規(guī)劃處陸上資產(chǎn)管理處工業(yè)公司房地產(chǎn) ……由副總裁兼任，可下設(shè)若干個產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理承擔(dān)陸上產(chǎn)業(yè)計劃與統(tǒng)計功能，配合集團對陸上產(chǎn)業(yè)開展財務(wù)審計、監(jiān)控工作承擔(dān)陸上產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與協(xié)調(diào)職能，重組二級子公司的陸上產(chǎn)業(yè)承擔(dān)陸上各產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)管理海外發(fā)展辦業(yè)務(wù)處香港處海外發(fā)展處美國日本 ……由副總裁任部長，可下設(shè)若干個職能總經(jīng)理主要承擔(dān)中遠集運的海外業(yè)務(wù)的發(fā)展、協(xié)調(diào)和人事建議，同時兼管其他產(chǎn)業(yè)海外業(yè)務(wù)；承擔(dān)香港的海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、人事、監(jiān)控、信息及綜合管理工作；監(jiān)控、信息及綜合管理工作，海外辦事處的布點及新業(yè)務(wù)拓展規(guī)劃；29 / 43目前政令不暢的問題。航運事業(yè)部的運作在短期內(nèi)對集團的現(xiàn)金流的改善及其重要，因此應(yīng)由董事資深副總裁任部長，下設(shè)若干職能副總經(jīng)理。集團公司各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分溝通思想