【正文】 是一門實踐性科學，偏偏在中國企業(yè)管理發(fā)展的過程中，缺少了一堂代表了標準、流程和規(guī)范和“工業(yè)化”的課，因此人們對于量化、打分等需要邏輯和理性行為的管理方法怎么也習慣不了?！　∈紫冗@個高層團隊應該統(tǒng)一對考核的認識，大家一起坐下來就此進行深度溝通，每個人表達對此事的真實想法?！　”M管人要進行一個突然的自我改變很難，但如果一個團隊決定要一起進行一個改變，就相對容易一些。這些高層領導們也確實想把整個公司的業(yè)績搞上去，也認為績效考核是一個非常好的工具，但他們的眼睛卻總是往下看，認為要考核的是下邊的人?？冃Ч芾硪嗳?，最重要的是尋找到適用的方法?！　母钸h的意義來說，我們與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學，一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學。　　引入了績效管理，實施效果并不盡人意，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩(wěn)定，對公司業(yè)績產生負面影響。美國相關機構的研究顯示，正式使用績效管理系統(tǒng)的財務公司表現(xiàn)要明顯優(yōu)于未使用的公司?！薄　＜覠o奈的背后隱藏著一種認知上的誤區(qū)：績效考核等于績效管理?！　≡谶@個過程中，它不僅強調達成績效結果，更強調計劃、分析、評價、反饋的過程；不僅涉及員工的績效，還有企業(yè)績效和部門績效。作為總經理的直接下屬，公司的高層領導也往往沒有與員工一視同仁的業(yè)績考核表，或者有也是走形式，敷衍了事?！　∫粋€企業(yè)的管理者做到高層，他本身早就養(yǎng)成了一些管理習慣和管理方法，而且應該說絕大部分通過事實證明是成功的。兩天的培訓下來，這位董事長象變了個人似的，回到公司以后，一改過去的溝通態(tài)度，甚至要求大家不要叫他為李總，可以直呼其名或者叫X老師。我們的下級的業(yè)績考核表是每個人考核表的繼續(xù)，也要圍繞著這個表來轉?！　≈袊钠髽I(yè)管理者的領導藝術主要體現(xiàn)在如何去做思想工作，常常說的是“你要好好干”，卻很少想著說“你每天要爭取賣出去一輛汽車”或“你每天至少要拜訪5位客戶”這類非常具體和可操作的建議?！　∪绻荒芎芎妹枋鲆_成的績效是什么樣子，就無法將其量化；如果不能將其量化，也就不能很好地控制和管理。很重要的一點是讓企業(yè)的高層管理者也要參與其中，這樣在事情的一開始就營造出了一個很好的氛圍?！　榱艘?guī)范行為，最初需要人力資源部的人進行組織、監(jiān)督、檢查，不能有放松，時間久了也就形成了習慣。企業(yè)中，一個普遍的認識是，人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。至于績效方案的拍板推行則與人力資源部無關?！　〉诙?，高層支持?！　⌒袨槎桃暿нh見　　總是放棄眼前利益是無本之木，一直犧牲長遠利益是無源之水　　困局：惟利是圖　　“鼠目寸光”，是人們用來形容目光短淺，只顧眼前利益的人時常用的字眼。對很多企業(yè)來說，利潤這個短期目標只能讓企業(yè)的經營者忙于安于現(xiàn)狀而失去對企業(yè)未來的長期發(fā)展戰(zhàn)略的考慮。但很多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)的經營者頻繁調動，即便是在任期內也會被提職的可能。一是引入戰(zhàn)略投資者，既可以完善公司治理結構，又可以構筑融資渠道；二是改革激勵機制，并將富裕人員優(yōu)化重組?！　≈劣谌纹谥频膯栴}，要認識到，從客觀上講，經營者需要時間了解、熟悉這個企業(yè)和行業(yè)，需要時間來推行他的變革措施?！　∑胶庥嫹挚ú粌H僅重視短期的目標；還重視非財務目標?！　r值觀難越行為鴻溝　　價值觀懸在5萬英尺的半空，必須把它帶回到現(xiàn)實的世界　　困局：紙上兵法　　企業(yè)有文化，企業(yè)因文化而凝聚員工，而具有戰(zhàn)斗力和生命力?！　∵@樣現(xiàn)象的結果是，整理出來的企業(yè)文化起到的作用只是對外宣傳，員工并沒有感受到它的作用。　　第三步：描述與價值觀相對應的行為及評價標準。完成所有的行為及評價標準，形成企業(yè)價值觀行為初稿，提交公司中高層進行討論，并作相應的修改，最終形成標準企業(yè)價值觀行為。為了不遺漏目標，企業(yè)往往把各種指標都羅列出來，并設計相應的標準進行考核，有的部門承擔著30多項指標。一種假設是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的監(jiān)控；另一種假設是，不考核的內容，員工就不會去做。　　此外，基于靜態(tài)的職能界定制定績效目標，往往是不直接承擔業(yè)務指標的行政支持部門的做法，他們假設部門的職能是穩(wěn)定的，工作內容也是固定不變的。這種因果關系式的戰(zhàn)略描述，使得我們能夠對戰(zhàn)略進行管理，而不是盲目地跟著感覺走?！　∪?M公司以創(chuàng)新為其戰(zhàn)略，在其員工學習與成長方面就會制定出促進創(chuàng)新戰(zhàn)略的具體績效目標，如激勵創(chuàng)新的薪酬機制建設等?！　I(yè)績考核和日常管理兩張皮　　從管理的角度講，兩點之間最短的距離不一定是直線，而是障礙最小的曲線　　困局：多余的作業(yè)　　“我自己的事兒還處理不完呢？哪有時間填你們這些表？”人力資源部經理經常聽到業(yè)務部門經理這樣的抱怨。支招：換角度思考　　怎樣才能使業(yè)績考核和日常管理“二合一”呢？　　人力資源工作的方法需要改變。局部和整體，暫時和長遠之間的矛盾在所難免。管理者們振振有辭：　　獎金論：獎金就是很好的反饋方式，獎金多說明做得好，獎金少說明還需要努力；　　響鼓不用重錘論：都是成年人了，都有自知之明，做得好壞自己還不知道？還用我去說他？　　無時間論：我們的業(yè)務這么忙，不可能抽出專門的時間與每個人一一面談，還做不做業(yè)務工作了？　　回避論：和績效結果佳的員工面談容易，和業(yè)績差且較真的員工根本沒法面談，我也不知道該如何去面對他們?！　∫驗樵跊]有反饋的情況下，人們無從對自己的行為進行修正，從而無法逐步提高，甚至可能喪失繼續(xù)努力的愿望。　　第二步，管理者完成角色轉換。譬如員工對自己的績效結果不滿意，出現(xiàn)情緒激烈時，該如何處理。　　集體無責任　　所有的責任由集體承擔，當沒有制度的保障時，集體責任也就是一句空話　　困局：360176。而所謂360176。人們會更習慣于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的說法，會更注重搞好人際關系，而不是搞好自己的業(yè)績。考核強調的是集體負責任，其實就是誰也不負責。　　最后，綜合各方面的信息增加了系統(tǒng)的復雜性?！　≌_做法是在個人的業(yè)績考核方面用目標管理的方式，而360176。但在實際操作過程中，問題出現(xiàn)了。　　比如，“老好人”現(xiàn)象：一場考核下來，滿眼90多分甚至滿分，沒有幾個是不優(yōu)秀的，大家你好他好我也好。員工那顆曾經激動的心開始有些倦了，逐漸麻木了，績效考核也就隨之成為了一種形式。　　平衡計分卡內部有著合理的企業(yè)經營邏輯關系，如果每個人的目標實現(xiàn)了，或者表現(xiàn)出了規(guī)定的行為指標，那么整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標也就實現(xiàn)了。　　正是因為有了量化的指標，行為化的指標，而這些指標體系，嵌入整個企業(yè)的管理系統(tǒng)中，就不會再出現(xiàn)因個人主觀因素造成評分不公平的問題，“老好人”現(xiàn)象也就無從產生了。　　首先要從企業(yè)的基礎管理入手，認清績效考核的本質，弄明白每種績效考核方法的內涵、理念和其適用的企業(yè)環(huán)境和基礎，避免照搬照抄而造成水土不服、難以消化。　　還比如，一些企業(yè)考核技術使用不當，團隊整體業(yè)績很好，每個人業(yè)績也都不錯，卻為了追求工資和獎金的差距，非要分出個三六九等，子丑寅卯。為什么會出現(xiàn)這樣的情況？原來，產品部經理打分時，標準過高，尺度過緊?！　‘斀Y果成為花瓶　　對于一個花瓶來說，固然是美麗，但它終究只是擺設　　困局：結果塵封　　就像戰(zhàn)士們浴血奮戰(zhàn)攻占的城堡，最終被荒廢了一樣，企業(yè)上下齊心協(xié)力、辛苦努力才使每個人都有了一個考核結果，卻被鎖進了抽屜，放進了檔案室，塵封起來，無有任何用武之地?！　≈д校耗繕斯芾怼　∈谴蠹襾砜己?，還是由一個人來考核？360176。因此，管理者也怕得罪員工，怕員工給的評分低，從而影響自己的績效和晉升。其結果必然是打擊認認真真做事的員工，形成一團和氣的組織無績效現(xiàn)象?！　】冃Х答佇畔⒌膩碓窗ǎ荷霞壉O(jiān)督者自上而下的反饋；下屬自下而上的反饋；本人的反饋；平級同事的反饋；企業(yè)外部的客戶和供應商的反饋。大家彼此會心的一笑：公司又開始搞績效考核了?！　〉谒牟?，績效反饋作為管理者的勝任力之一進行評估和考核。在實際的工作中，他們還扮演著大客戶經理，或是技術專家的角色?！　≈д校赫嫘臒o敵　　如何破解這種困惑呢？　　第一步，充分認識績效反饋的意義。而在平等基礎上雙向互動的雙向溝通模式，才是構建彼此依賴、協(xié)調、合理關系的橋梁。所以推行此項工作，必須有企業(yè)高層管理者的倡導和參與，他們的支持必不可少。