【正文】 第四十二條 工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執(zhí)行，全額下達工程定額成本，由項目經(jīng)理對工程成本負責。上浮比例的具體數(shù)值在公司的預算工作組會議上，根據(jù)公司和分公司的具體情況，討論決定。第三十三條 公司在編制全面預算的相關項目時，要預計公司的對外投資單位本年度可能分配給公司的利潤及相關的現(xiàn)金流量，并將其計入公司總利潤和總現(xiàn)金流量。第三十條 資本預算是公司在預算期內(nèi)與資本性投資有關的業(yè)務安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權益性投資和債券性投資。第三章 全面預算的內(nèi)容及編制依據(jù)第二十八條 本公司全面預算以利潤為目標，按照先專項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。協(xié)商不成的，提交總經(jīng)理仲裁。第十五條 預算工作組由總經(jīng)理擔任主任，財務總監(jiān)擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經(jīng)理和分公司經(jīng)理。第八條 預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權力機構，歸公司董事會領導。第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制，逐級匯總形成全面預算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預算考核，分公司對工程處進行全面預算考核；一級管理是指預算管理權限在公司。第九條 預算管理委員會由董事長擔任主任，總經(jīng)理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)、2—3名執(zhí)行董事、2—3名非執(zhí)行董事，共七人或九人，董事成員的產(chǎn)生由董事長提名，董事會以簡單多數(shù)投票通過。第十六條 預算工作組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商一致的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾；協(xié)商不成的，提交預算管理委員會仲裁。第二十三條 分公司財務部設財務經(jīng)理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門。第二十九條 生產(chǎn)經(jīng)營預算反映預算期內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要包括收入預算、工程成本預算、期間費用預算。固定資產(chǎn)投資預算根據(jù)分公司所報情況由公司財務部編制，權益投資和債券投資預算由公司財務部根據(jù)公司董事會制定的投資計劃編制。第四章 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格第三十四條 為了規(guī)范公司的預算關系，便于全面預算的編制、執(zhí)行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程業(yè)務轉(zhuǎn)移或設備租用時，執(zhí)行公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度。第三十八條 在公司內(nèi)外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內(nèi)部招標，通過招投標程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達到分公司，招標價應該以工程定額成本為基礎。第四十三條 由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設備的有償調(diào)劑使用。（二）全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業(yè)務收入目標、成本費用目標、現(xiàn)金流量目標。（三）公司財務管理處在對預算目標進行分解時，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，作適當?shù)恼邇A斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預算指標值；處于市場開發(fā)初期、但屬于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的分公司，可以適當降低預算指標值，所有指標要做好綜合平衡。第四十九條 各分公司按照公司下達的預算目標，結合自身特點以及預算執(zhí)行條件，編制本單位預算，在11月10日之前上報公司財務管理處。1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術等條件，預測在預算年度所能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)務收入，以及為了實現(xiàn)業(yè)務收入所必須發(fā)生的成本費用，要調(diào)動項目經(jīng)理參與對預算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經(jīng)理以上人員參加的預算討論會，在此基礎上，提出對本處預算的修改意見。第五十條 各分公司和各職能部門對預算的修改意見反饋到公司財務管理處后，由公司財務管理處進行綜合平衡，并修改原預算，在11月20日之前完成預算修改工作，以報公司即將召開的預算工作組會議。第五十二條 預算委員會接到財務管理處上報的預算之后，在12月初召開會議進行審查。（一）對于預算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權審批程序執(zhí)行。1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預算的影響較小，本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿足，經(jīng)公司總經(jīng)理批準，動用公司費用預留，不進行調(diào)整預算。（三）由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時，完全按照收付實現(xiàn)制原則。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各分公司預算，作為例外項目，由公司總經(jīng)理審批第六十七條 一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對工程成本負責。第六十九條 公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執(zhí)行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預算預算執(zhí)行情況報表的真實性。（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預算和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。3．工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算，然后加權平均，計算項目經(jīng)理的綜合成本節(jié)約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。第七十四條 各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。第八章 附則第七十五條 本制度由公司財務部擬定，報董事會批準后執(zhí)行，解釋、修改權歸公司董事會。（三）在實際工程建設過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質(zhì)條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預計情況有較大差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調(diào)整工程成本定額（四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務部和公司審計部加強監(jiān)督。第七十三條 工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。第七十一條 分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心。第六十八條 為了加強全面預算的執(zhí)行與控制，公司建立全面預算報告制度。第六十三條 公司和分公司的各職能部門是費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。第六十條 在一個預算期內(nèi)，公司一般只進行一次預算調(diào)整。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的