普洛斯管理物流地產(chǎn)基金解析(完整版)
【正文】 斯在傳統(tǒng)物業(yè)自持下兩倍的財務(wù)杠桿基礎(chǔ)上，又獲得了5倍的股權(quán)資金杠桿，從而使公司資本的總杠桿率達到10倍。更重要的是，將開發(fā)部門90%以上的資產(chǎn)置入基金，使得普洛斯提前兌現(xiàn)了物業(yè)銷售收入和開發(fā)利潤，將投資回收期從10年以上縮短到23年。定制開發(fā)要求物流地產(chǎn)企業(yè)集投資、開發(fā)、運營于一體，而規(guī)?；奈锪骶W(wǎng)絡(luò)則要求公司在激烈的競爭環(huán)境中實現(xiàn)快速擴張，這兩項競爭力都要求龐大的金融資源支持，因此，與中國的地產(chǎn)企業(yè) 一樣，普洛斯也多次面臨資金鏈問題。在基金模式的推動下，普洛斯的規(guī)模迅速做大，1998年其管理的成熟物業(yè)及在建物業(yè)總數(shù)為1145處，而2004年時達到 1994處，增長了74%，增長了164%，管理資產(chǎn)規(guī)模從36億美元增長到156億美元， ，年均增長率28%。而在基金到期后（一般期限為714年），將通過資產(chǎn)的上市，或發(fā)起更大規(guī)模的新基金來吸收合并舊基金，以推動基金模式的可持續(xù)發(fā)展。綜上，在輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下，普洛斯50%以上的實際控制資產(chǎn)通過基金方式持有，由于基金模式下的資金杠桿率最高可達10倍水平，所以，普洛斯在基金中的投入 資本額僅相當(dāng)于基金控制資產(chǎn)總額的10%，實際控制資產(chǎn)總額的5%。剔除金融海嘯的影響，輕重資產(chǎn)分離的基金模式確實在長期中提高了回報率。銷售回籠的資金推動了新項目的規(guī)模化開發(fā)。作為公司歷史上最大規(guī)模的收購案，Catellus為公司帶來了205處工業(yè)物業(yè)（360萬平方米）、29處零售物業(yè)（10萬平方米）和2500英畝土地儲備（規(guī)劃建筑面積370萬平 方米），使公司自持物業(yè)數(shù)量增長了30%，土地儲備增長了45%，并為公司帶來了75名新員工，增強了在廢棄機場和軍事基地改造方面的能力。普洛斯基金模式的核心就是物業(yè)開發(fā)、物業(yè)管理與基金管理部門間的閉合循環(huán)，由此創(chuàng)造了10倍的基金杠桿，并提前兌現(xiàn)了開發(fā)收益，實現(xiàn)了輕資產(chǎn)、高周轉(zhuǎn)運營。2009年，普洛斯被迫折價20%轉(zhuǎn)讓了中國區(qū)業(yè)務(wù)，并出售了在兩只日本基金中的份額。但2008年金融海嘯來襲，基金通道突然受阻，每年的可置入資產(chǎn)規(guī)模僅相當(dāng)于基金規(guī)模的10%不到，此時資金缺口的出現(xiàn)就是必然的結(jié)果。十、發(fā)起的基金不是孤立的決策而是各部門的平衡具體的資產(chǎn)配置比例取決于現(xiàn)實中地產(chǎn)企業(yè)各部門的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，并無一成不變的標準，尤其是在城市綜合體的開發(fā)中，物業(yè)的類型眾多，住宅開發(fā)與出租型物 業(yè)之間的比例均衡，各類出租型物業(yè)之間的比例均衡，以及出租物業(yè)的開發(fā)管理部門與基金部門之間的比例均衡都很重要。如果開發(fā)環(huán)節(jié)的規(guī)模過小，旗下基金可能陷入“無糧可吃”的風(fēng)險；反之，如果開發(fā)環(huán)節(jié)過度膨脹，或物業(yè)管理部門由于培育中物業(yè)遲遲不能達到置入標準而積壓大量資產(chǎn)，都會降低整體周轉(zhuǎn)速度，并導(dǎo)致行業(yè)低谷中現(xiàn)金流危機。隨著基金模式的成熟，普洛斯物業(yè)管理部門的資產(chǎn)占比從90%下降到67%的水平（其中17%為待置入基金部門的資產(chǎn)），而基金管理部門的資產(chǎn)（持有的基 金份額）占總資產(chǎn)的比例達到10%，開發(fā)部門作為基金部門的“供應(yīng)商”，其資產(chǎn)規(guī)模上升到總資產(chǎn)的23%，加上待置入基金的資產(chǎn)，圍繞基金模式的資產(chǎn)約占 到總資產(chǎn)的50%。普洛斯基金模式在金融海嘯中也遭遇沖擊。六、輕資產(chǎn)、高周轉(zhuǎn)運營基金模式下，普洛斯開發(fā)部門資金周轉(zhuǎn)大大加快，促使其投資回收期從10年縮短到23年。盡管20082009年，普洛斯壓縮了新項目啟動， 但過去5年，其每年仍有上百個項目可供置入基金，從而保持基金模式的滾動壯大。推行基金管理模式前，普洛斯開發(fā)部門的新建物業(yè)主要由物業(yè)管理部門自持，不斷攀升的物業(yè)規(guī)模占壓了大量資金，融資壓力持續(xù)上升—傳統(tǒng)模式下，靠租金收回投資至少需要10年時間；而物流地產(chǎn)開發(fā)部門每年僅能兌現(xiàn)少數(shù)代其他公司開發(fā)項目的銷售收入，每年銷售面積約20萬平方米，銷售金額僅為8000萬美元。推行基金模式前，租金收益是普洛斯最主要的收益來源，占到總收入的80%，開發(fā)部門的銷售收入和代開發(fā)服務(wù)費貢獻總收入的20%；利潤方面，凈租金收益貢獻了凈經(jīng)營利潤（NOI）的95%，而開發(fā)部門僅貢獻
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