【正文】 訓計劃在對銷售員進行了培訓需求分析后，銷售經(jīng)理應(yīng)擬訂一份培訓計劃書，計劃內(nèi)容包括：制定培訓目標。所以，你應(yīng)了解掌握正確的培訓流程及方法。最終評判銷售員的能力高低主要是銷售業(yè)績?nèi)绾?，所以必須提高銷售員完成交易的手段，有可能的話，還可進行營銷企劃方面的訓練。3．銷售員培訓的內(nèi)容新的工作或項目剛剛成立時；作為一名銷售員，要有營銷專家的眼光和視野，只有這樣才能不斷提擺脫恐怖感和自卑感。作為銷售經(jīng)理，要建設(shè)一個高效團結(jié)的銷售部門，你必須重視并能夠訓練好銷售員。2．成績最好的銷售員也抱怨其配額每年都在增加，并且是以他們過去的成就為基礎(chǔ)。為此，需要先找出足以代表工作內(nèi)容并對工作績效具有關(guān)鍵作用的工作行為，并在相當真實的環(huán)境中進行測試。在聘用過程中，一般只經(jīng)過一次評價，例如，一次筆試、一次身體檢查、一次面談、填寫一次申請表等。不過這一點是不容易做到的。有人曾對美國200個組織使用的申請表進行了研究，發(fā)現(xiàn)96%以上的申請表存在一個或一個以上法律上站不住腳的問題。招聘過程的管理、評價和控制招聘工作是最容易發(fā)生失誤的工作之一。圖表51銷售員招聘過程步驟活動成果工作分析工作描述人力資源需求計劃人力資源需求說明招募計劃、實施、控制合格的工作申請人員初選推薦、背景調(diào)查、申請表、面談工作申請人縮小的挑選范圍錄用智力測驗、工作事例考察或情景測試、個人資料分析、面試新銷售員職前安排熟悉公司的政策、程序和福利工作安排員工與公司需要的最佳匹配培訓勝任目前或?qū)淼墓ぷ鞴ぷ骺冃гu價有關(guān)過去和現(xiàn)在的工作情況的反饋，對將來工作的計劃招聘過程的起點是人力資源的需求，這是工作分析和人力資源計劃活動的一般結(jié)果。誰是銷售員的拜訪對象？市場是由批發(fā)商還是最終用戶組成？其他人對購買決策是否有影響（比如工程師）？產(chǎn)品線。工作分析與描述成功銷售人員的特點只是一些普遍共同點。培訓是正式的提供給銷售員一些知識。許多人害怕人員銷售的挑戰(zhàn)，而另一些人不愿選擇銷售職業(yè)。時間管理技能?！狈治黾寄?；把問題分解并解決問題的能力在當今顧問型銷售中來得特別重要。除了以上四點外，還有一些品質(zhì)也是非常重要的：自律；智力；創(chuàng)造力；靈活性；適應(yīng)力；毅力；個性等；盡管各公司對這些品質(zhì)的要求有所不同，但是，empathy、自我激勵、誠實是銷售生涯成功的基礎(chǔ)。第二個重要的品質(zhì)就是自我激勵。一些研究表明，優(yōu)秀的銷售員具有一些共同點。銷售人員的招聘銷售經(jīng)理的重要工作之一就是建立一支合格的銷售隊伍。銷售經(jīng)理能否卓有成效的開展工作，最終取決于銷售人員的素質(zhì)和能力。而這些事情無不與銷售員的工作密切相關(guān)。這種能力有助于創(chuàng)造出一種和協(xié)的的氛圍。銷售員聽到的“不”遠遠超過“是”。但是，溝通是一個聽說的雙向過程。組織能力就是把使各種因素處于有序的狀況的能力。同時，他不會忽視小顧客因為他們具有未來購買的潛力。知識第三項使銷售人員脫穎而出的品質(zhì)就是知識。當然，有此品質(zhì)是非常重要的。銷售經(jīng)理往往不是唯一的招聘決策人，如人力資源部也會參與招聘過程。當招聘成熟銷售員時，需要考慮其以產(chǎn)銷售的產(chǎn)品種類、行業(yè)、組織方式等。外部招聘的方法。3．招聘的方法面談應(yīng)該努力做到：確定根據(jù)面談所作出的聘用決定的可靠性和有效性；發(fā)現(xiàn)影響面談?wù)吲袛嗔Φ母鞣N心理因素。測試的可靠性（信度）如果一項測試沒有產(chǎn)生錯誤，或者在可能產(chǎn)生錯誤的不同條件下是穩(wěn)定的，這項測試就被認為是可靠的。所謂準則效度，是指人們所測量到的結(jié)果（如測試分數(shù)）下某項準則（如在職績效）的相關(guān)程度。1．目前，那些表現(xiàn)最好的銷售人員的客戶太多了。4．當某銷售員所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展迅速時，他可能不需很努力就可獲得高的薪資。很多時候銷售員都是處在獨立作戰(zhàn)的環(huán)境中，所以很多銷售員都有孤立無援的感覺。對銷售員來講，每一個接觸的人都可能成為公司的潛在客戶，但要有眼光并能夠想辦法把這些潛在客戶培養(yǎng)成真正的客戶，除了長期經(jīng)驗?zāi)ゾ毞e累外，培訓也是好的方法。2．銷售員培訓的時機通常在下列情況下，對銷售員進行訓練比較合適。當需要一種現(xiàn)有勞動中并未具備的特殊技術(shù)和技巧時；主要包括產(chǎn)品知識、業(yè)界知識、客戶服務(wù)知識及相關(guān)知識。但很多時候，對于公司培訓的效果評價并不好。這種過于浮躁的做法往往導(dǎo)致培訓效果的不理想。制定培訓內(nèi)容。 銷售人員的激勵銷售經(jīng)理要開發(fā)市場，首先要開發(fā)銷售員。 優(yōu)秀的銷售員具備強大的內(nèi)在驅(qū)動力，它可以引導(dǎo)，可以塑造，但卻教不出來?！?成就型許多銷售經(jīng)理認為，成就型是理想的銷售員，他們自己給自己定目標，而且比別人規(guī)定的高。就這一方式本身對他們就是一種很大的激勵。對于他們，這是最佳的激勵方式。因為他們往往帶不來大客戶，加之他們的個性不會比他們的市場領(lǐng)地強大。 總之，不同的方式能激勵不同類型的推銷人員。銷售員都“必須”或“偏好”單兵作戰(zhàn)、獨立作業(yè)，因此銷售員的活動除了開會時間、中午休息時間有機會被觀察了解外，其他的時間，銷售員的活動完全處于開放自由的狀態(tài)。銷售日報表的作用市場需要及其動向的把握；競爭者情報的把握；技術(shù)情報的收集；目標達成程度的評價；銷售員的行動管理；顧客調(diào)查情報；洽談技術(shù)上問題點的把握；遭遇問題的分類；制作銷售統(tǒng)計；銷售員的自我管理；地區(qū)特色的把握。不過日報表也得盡可能提供豐富而具體的情報。因此有些企業(yè)會限定銷售經(jīng)理訪問新客戶的最少數(shù)目。就銷售員來說，因為自己的成績要靠實績的份量相當大，所以為了提高實績，必須很妥善的安排自己的時間，適當?shù)目刂谱约旱幕顒印?公司的一些主要銷售員立即表示反對?！?另一個有經(jīng)驗的老銷售員提問，這個新政策是否意味著發(fā)展新客戶將得到額外獎金或者更高的提成?益都予以否定。”他緊張地宣布道，“從今天起，與客戶討論延期付款的問題就是你們的責任了。 當蓋都決定結(jié)束那天的會議時，在場的銷售員們還在憤憤地議論紛紛。另一方面；他也考慮到銷售員們是一個公司成功的關(guān)鍵。他聽了蓋都的匯報后，徹夜難眠。但事實上這兩方面的問題都是一個更主要的問題下降的銷售額的反映。 一些公司往往給能力較差的銷售員的定額定的偏低，這種做法會使銷售員的士氣低落正如蓋都所發(fā)現(xiàn)的那樣。 里昂立即要做的工作就是要設(shè)法使銷售員保持旺盛的活力。 中國正處在大變革的時期，人們現(xiàn)在的價值觀既有別于中國傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念，也不能與日本人、韓國人的觀念作類比。銷售業(yè)績的產(chǎn)生更多的是依靠人員個人的能力而非銷售系統(tǒng)，同時又過于注重“挖人”，而非培訓。即凡是本企業(yè)在某一地區(qū)推銷的產(chǎn)品，不管品種多少，一概由該地區(qū)的銷售員負責?！∫皇且灰O(shè)置保底工資？工資實行聯(lián)銷計酬、上不封頂，大家均沒有異議，但下限是否要保底？如果不保底，即如果銷售員某月一件產(chǎn)品也沒有賣出去，也沒有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應(yīng)為零；如果保底，則即使銷售員的業(yè)績表現(xiàn)再差，只要是全身心地投入工作，就應(yīng)給予起碼的最低生活保障工資。銷售員業(yè)績越顯著，企業(yè)的利潤水平越高，單位產(chǎn)品利潤的絕對額也越大。1．團隊的任務(wù)和目標你為何成立這支團隊？這個問題聽起來似乎多余，但是，事實上在計劃的初始，花在設(shè)定目標上的時間，對團隊是否能夠成功達成目標具有決定性的影響。首先，將當前銷售員實際做的事列出來，這包括：建立新的帳戶，處理修訂現(xiàn)有的帳目，展覽新產(chǎn)品，接受再購訂單，推銷，催收欠款。這種估量活動可由某一位第三者完成。 至少，你現(xiàn)在應(yīng)該知道一個銷售員的時間是怎樣花掉的，也可大約地知道實際上有多少時間是用于銷售。跨職能團隊 多重專業(yè)、跨部門的團隊，公司每個階層皆可組成這種團隊。工作和特質(zhì)：負責繁重的例行事務(wù)，例如會務(wù)工作。 工作和特質(zhì)：應(yīng)用新方法改變公司文化，以求大幅度改善公司績效。4．團隊的的環(huán)境支持一定程度的獨立對于團隊的成功是不可或缺的，但是幾乎沒有團隊可以完全獨立于機構(gòu)之外。授權(quán) 授權(quán)代表有兩種形式：任務(wù)代表及職權(quán)代表。 愿意做，缺能力。應(yīng)定期和不定期地安排“有話要說”會議，以此作為溝通的管道。提醒成員團隊中有何專業(yè)知識可供運用，并促進成員之間公開討論與團隊目標有關(guān)的意見。當團隊向前發(fā)展時，檢討每個人的角色，依任務(wù)需要適時調(diào)整。除了經(jīng)濟上的利益之外，這樣的團隊還可提供每日訓練場所給團隊成員，幫助他們發(fā)展技能以負起自我管理的責任。除此之外，你還要有足夠的雅量接納采用你未參與討論的好決策?！?令入悲嘆的是，國內(nèi)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的銷售團隊要達到這一目標要走一條漫長之路?！爸钨Y源”在所有銷售的產(chǎn)品服務(wù)及顧客所需求的產(chǎn)品服務(wù)上，他都很在行。 為請高人，什么辦法都想了，公開招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給包賓館、配手機、配汽車，就差配保鏢了，沒成想只是個書記員，天天坐在辦公室里就會發(fā)文件，銷售部倒是正規(guī)了，滿眼都是這崗位條例、那職責手冊，這表格、那制度；結(jié)果呢，開發(fā)難度大的市場還是打不開，好的銷售員還是留不住。 開發(fā)一個新的區(qū)域銷售市場，照搬一套其它地區(qū)的運作模式，不如選派一個配合默契、有工作經(jīng)驗的銷售小組。 招聘新銷售員：在最基層的業(yè)務(wù)主管提出招聘申請后，采用由下至上逐級面試、逐級差額推薦候選人，最后由你（招聘區(qū)域主管時由營銷副總）最終面試、拍板決定是否錄用、錄用誰的招聘程序。 銷售區(qū)域的適當調(diào)整和區(qū)域主管有計劃的對調(diào)，可以及時適應(yīng)市場的變化，促進內(nèi)部工作經(jīng)驗的交流，和避免“拉山頭”現(xiàn)象的出現(xiàn)。他們是影響銷售隊伍風氣的害群之馬。強將手下無弱兵即這個道理。 銷售員業(yè)績不佳，你的第一反應(yīng)應(yīng)該是：工作流程安排是否合理?其次考慮工作的技能經(jīng)驗是否足夠，最后考慮工作動力不足抑或自我管理不夠的問題。你所描述的美好前景，能夠喚起團隊精神、犧牲精神的，不是由于崇高，而是因為真實和真誠。當世界的前沿管理觀念正在強調(diào)返璞歸真，由追求卓越向良心管理回歸時，我們許多銷售經(jīng)理的實際做法正不自覺地符合這種潮流。試著給予成員一種親切、正面的第一印象。在這階段，關(guān)心者給予的意見可能很有價值，但是當你開始要對團隊能力形成看法時，要相信自己的判斷。成為團隊成員成為團隊新成員的規(guī)則很簡單。斯特朗辦公室中的躺椅上，科林很快就猜出了是怎么回事。他曾與他們單獨交談，但他們只是繃著臉保持沉默。 科林測覽了這些由區(qū)域推銷員填寫的活頁表格，注意到其中沒有一張表格是按規(guī)定的方法填寫的。不管怎么說吧，這兩個人的工資也要比按你的意見而使我們所要支出的解雇費少得多?！?那天晚上，總經(jīng)理科林偶然碰到達根?！?第二天，總經(jīng)理科林叫財務(wù)經(jīng)理仔細核算一下阿蘭的計劃?！苍\斷〕：科林應(yīng)該支持阿蘭，或者解雇他科林有一個比支持或解雇阿蘭更大的疑難問題，那就是為自己的前途擔心。任命阿蘭為銷售經(jīng)理，主要是根據(jù)他創(chuàng)造的擊中銷售目標的記錄?！边_根蹙著眉頭回答，“這些新的日常文書工作使我們的進度慢下來了。”阿蘭堅持道，“為了吸引我需要的那種人，推銷員的提成獎金應(yīng)該增加50％。有一個推銷員在表格上寫道：“是填表格，還是搞推銷?扔掉這些毫無用處的東西吧!”　接著阿蘭開始說明如何實施他的宏偉計劃?？蛇@些推銷員們只不過發(fā)一通牢騷，說一大堆俏皮話，而根本提不出有助于解決這些問題的合理建議。 一想起當初董事會對阿蘭寄予的厚望，總經(jīng)理兩小時午餐后的余興就逐漸消失了。如果已有認識的人在團隊中，可藉由他們的幫助進入團隊。接管團隊后立即安排時間和每位成員進行一對一面談，談他們個人的任務(wù)及整體計劃；談他們對自己表現(xiàn)的看法；談他們對工作的方式是否需改變的建議，如果有，為什么？從他們的意見中，你將可以對每位成員的個性、做事動機和能力有一清楚的輪廓。如果你承接的團隊在前任者極佳的領(lǐng)導(dǎo)下表現(xiàn)優(yōu)異，要予以肯定；如果不是，則你要假設(shè)團隊成員渴求改革。我想，有了這種愛兵之心，惜兵之情，企業(yè)擁有自己的優(yōu)秀的銷售隊伍，為期不遠。 不要刻意追求迎合某種理想的團隊文化。 與銷售員保持良好的私人感情，可以極大方便你的工作開展。起初要求做銷售不犯財務(wù)錯誤、對客戶不喪失信用，強調(diào)規(guī)范，強調(diào)勤奮，強調(diào)團隊精神。他們的特點是愛問、也會問“為什么……” 銷售員對區(qū)域主管的工作安排有抵觸情緒，往往說明主管的威信尚未樹立。 優(yōu)秀的區(qū)域主管，都有與最終消費者保持接觸的工作習慣。 招聘基層銷售員，是要找有合適思維方式的人，并非是找有合適經(jīng)驗的人。 準備組建一個新區(qū)域銷售隊伍時，要充分考慮三個事項：a．區(qū)域主管人選是否成熟； b．有無具體的地區(qū)目標和行動計劃；c．市場的潛力與現(xiàn)狀。一名合格的銷售經(jīng)理每天開始工作時，應(yīng)該只考慮兩個方面的事情，一是“今天我要為客戶做些什么?”二是“今天我要為銷售隊伍的建設(shè)做些什么?” 以也是銷售團隊構(gòu)建的一些訣竅，希望能對你的工作有所幫助：聘請區(qū)域主管時，有實力的候選人往往關(guān)心企業(yè)文化、公司內(nèi)部運作環(huán)境、公司老總的個人經(jīng)歷、銷售部曾發(fā)生的重大事件、薪酬待遇等。很多公司銷售部是“鐵打的營盤，流水的兵”。招聘業(yè)務(wù)人員和創(chuàng)建未來銷售隊伍的秘密，是去識別你的公司，你的顧客在哪一行列，然后去決定你以及你的顧客從哪里做起。商業(yè)旅行者在善意的進行銷售，他衡量行動甚于衡量結(jié)果，他從不試圖理解顧客的需要，總之，他是過時的銷售員。每個銷售團體的任務(wù)是世界上有效率的銷售團體的水準基點。在一些重組地工作制度的公司里可以發(fā)現(xiàn)這種團隊越來越多，這類公司的改革工程是將結(jié)構(gòu)扁平化，并取消中級管理階層和監(jiān)督階層。通過負起幾項不同功能的責任，你就可以做到這一點：確保所有的成員都明白自己的責任，而且他們的工作都具有挑戰(zhàn)性；鼓勵成員為團隊及他們自己的任務(wù)盡全力；綜觀團隊的工作情形，確保成員努力的目標一致；評量及設(shè)定團隊目標，使其保持在最適階段，以激發(fā)持續(xù)性的工作誘因；確保團隊及個人責任的重疊沒有造成任務(wù)重復(fù)。交付給成員全部的工作責任，授予他