【正文】 港灣現有的能力 – 營銷 銷售 供應鏈 信息系統(tǒng) 財務等 IT咨詢 系統(tǒng)集成 各 項 業(yè)務的吸引力 選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務 核心業(yè) 務內容 與新港灣的能力的比較 “情況分析” “ 發(fā)展戰(zhàn)略 ” “ 財務模型 ” “ 前期市場調查 ” + + 明確 新港灣今后應該發(fā)展的主要業(yè)務方向 這個業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的財務模型 組織和運營模式 的設計 第一個關鍵問題：在哪里競爭？ 彌補資源差距的方法和計劃 4 第二個關鍵問題：如何得到必要的競爭能力？ 企業(yè)發(fā)展策略設計 企業(yè)發(fā)展策略設計 “差距性分析” DCR e p l e n i s h m e n tS t o r eR e p l e n i s h m e n tV e n d o r F l o wP r o g r a m sR e t u r n sA u t h o r i z a t i o nP e r f o r m a n c eM e a s u r e sI s s u e s B a s i c D e v e l o p i n g W o r l d C l a s s V a l u e o f C l o s i n g G a p? I n c r e a s e d v e n d o rn e g o t i a t i o n l e v e r a g e 。 m e a s u r e v e n d o rp e r f o r m a n c e? R e t u r n a u t h o r i z a t i o n s m a d ew i t h k n o w l e d g e o f s u p p l yc h a i n c o s t s? C u s t o m e r f o c u s e d m e a s u r e s? T r a d i t i o n a l O P o rt i m e s u p p l y? S t o r e m a n a g e s o r d e rq u a n t i t i e s a n df r e q u e n c y? U s e o f b a s i c E D IP .O .s a n d i n v o i c e s? L i m i t e d k n o w l e d g e? o f s u p p l y c h a i ni m p a c t? I n t e r n a l l y f o c u s e dm e a s u r e sG ap A n alysi s V end o r sG ap A n alysi s M erch ant sG ap A n alysi s Di st ribu t i o n C ent erG ap A n alysi s St o re Bac kr o o mG ap A n alysi s Sel l i n g F l o o rG ap A n alysi s C usto mer R equ i rem ent s“借用” 能力 (聯盟 )？較為靈活 －速度快 －低風險 －易于抽身 －難以控制 “購買” 能力？ －安全、可靠 －通過整合新思想引發(fā)創(chuàng)新 －難以整合 自我建立？ －易于整合 －利用自有能力 －價值創(chuàng)造較慢 “能力建立計劃” 戰(zhàn)略定位 業(yè)務流程與管理水平 組織機構和人力資源 技術 財務能力 5 第三個關鍵問題：以什么樣的組織和運營模式進行競爭？ 企業(yè)發(fā)展策略設計 詳細的核心業(yè)務流程分析 最佳營運模式的分析及改進目標愿景的形成 關鍵流程概念設計 關鍵流程細化及培訓設計 流程化管理的培訓 企業(yè)組織結構回顧 組織與人力資源現狀調研 高層次組織結構設計 6 對新港灣的內部診斷根據企業(yè)運作的自身特點，按照戰(zhàn)略，治理結構和組織架構、內部運營和支持職能三部分進行深入剖析 運輸倉儲 銷售和渠道 品牌營銷 OEM和OEM采購 企業(yè)戰(zhàn)略 治理結構 人力資源管理 流程 財務管理 組織結構 客戶服務 信息技術 開發(fā)與產品化 公司戰(zhàn)略、治理結構和組織結構 內部業(yè)務運營 支持功能 ?內部訪談 ?外部客戶訪談 ?國內外競爭對 手比較研究 了解現行管理體制，既為了吸取新港灣以往的成功經驗，同時也是 為了了解新港灣應對未來嚴峻挑戰(zhàn)的競爭力 7 組織結構層面的評估 8 我們認為戰(zhàn)略、治理結構和組織結構的具體內容包括 戰(zhàn)略 公司治理結構 組織結構 ? 整體發(fā)展戰(zhàn)略 ? 各業(yè)務單元之間的支持和相關性 ? 戰(zhàn)略方案的可實施性 ? 公司自身管理定位 ? 治理體系的制度化 ? 投資和運營風險管理 ? 職能部門的支持和職能 ? 對各個業(yè)務單元的考核 ? 組織結構的合理性 ? 部門職能 ? 部門間的溝通和協調 ? 崗位職責 ? 管理流程 9 工程施工型企業(yè)的特點 ? 產品特性： － 產品固定，單件性強，生產周期長，一次性投入大，產品壽命長，安全性能要求高 ? 經營特點： － 由于固定資產投資規(guī)模和立項實行中央、地方政府決策和計劃管理，企業(yè)經營緊跟投資方向； － 投標經營往往是企最關鍵的職能。 10 適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織結構調整是克服企業(yè)成長過程中的危機的唯一辦法 幼小 成長 成熟 再興 領導危機 內部秩序危機 （ 1） 簡單組織 松散不規(guī)范 （ 2） 功能型組織 規(guī)范集權 專制危機 控制危機 （ 3） 事業(yè)部型組織 授權、協調 專制危機 控制危機 （ 4） 創(chuàng)新型組織 協作、優(yōu)化 單一產品 /區(qū)域市場 多元產品 /跨地區(qū)市場 跨領域（行業(yè)） 跨地區(qū)（國家） 企業(yè)戰(zhàn)略變化 經營環(huán)境變化 11 將新港灣現有的治理模式同優(yōu)秀的運作模式相比較，我們發(fā)現新港灣在相關的四個價值面上存在下列問題 “運營者”模式 “戰(zhàn)略型控制”模式 公司現狀 /資產管理 ? 收購行為少；以降低成本和地域擴展為主 ? 基本上很少進行資本和業(yè)務的剝離資產剝離很少 ? 很多的兼并；基于戰(zhàn)略和業(yè)務拓展 ? 較少的資產和業(yè)務剝離 ? 缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)戰(zhàn)略銜接的投資管理和回報監(jiān)督，總部集中領導了大量的引資及其規(guī)劃和實施，但沒有定期的監(jiān)督和業(yè)務改良措施 ? 總部編制計劃和預算和績效目標的設定 ? 總部定期檢查策略實施、財務和運作狀況 ? 注重下屬單位的長期資本表現，并且 集中頻繁監(jiān)控多項財務 /運作指標 ? 長期計劃資本性支出 ? 同業(yè)務部門合作開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標設定 ? 集中監(jiān)控多項戰(zhàn)略 /財務指標 ? 負責長期計劃資本性支出的規(guī)劃和管理 ? 缺乏有效的戰(zhàn)略規(guī)劃流程指導和協調各子公司／業(yè)務部門制定相應的經營策略和年度經營計劃 ? 沒有規(guī)范的預算管理流程和定期的財務表現檢查 ? 沒有與策略、營運計劃和預算銜接的績效管理體系 ? 公司管理在很大程度上依靠“人治”，沒有裁決制度，決策因人而異，大大削弱了管理力度 ? 總部直接接入操作銜接面以保證預期結果的達成 ? 很多正式的渠道 (如：價格轉移、政策等）和手段對業(yè)務之間進行管理 ? 不能有效的運用各個業(yè)務部門的客戶、社會和項目資源，不能充分發(fā)揮整體協作效應 ? 缺乏必要的協作手段和信息系統(tǒng)支持 ? 職能共享程度高 ? 共享職能設在總部 ? 為了協作 /經濟因素等適度共享服務 ? 可以設在總部或各業(yè)務單位 ? 缺乏有效的人力資源專業(yè)管理服務，現有的人力資源只是簡單的人事后勤服務 ? 財務部門缺乏財務分析和核算的專業(yè)職能 12 工程項目中涉及的主要管理職能（從項目承攬到項目結束的全過程） ? 投標管理： － 投標信息管理 a、維護公司投標信息資料庫 b、公司內部定額庫 c、公司過往投標情況 d、競爭對手情況信息管理庫 － 標書編制 － 投標策略和決策分析 － 投標文件管理 ? 合同管理： － 合同管理基本信息的提供 － 合同開工、完工、變更和索賠管理 － 分包合同管理 － 合同文件管理 ? 成本管理