【正文】 權(quán)力分散是現(xiàn)代化企業(yè)管理的一個必然要求和發(fā)展趨勢。這些需要和動機(jī)相互作用、相互結(jié)合，形成了一種錯綜復(fù)雜的動機(jī)模式。 社會人假設(shè)的基本內(nèi)容是： (1)交 往的需要是人們行為的主要動機(jī)，也是人與人的關(guān)系形成整體感的主要因素； (2)工業(yè)革命所帶來的專業(yè)分工和機(jī)械化的結(jié)果，使勞動本身失去了許多內(nèi)在的含義，傳送帶、流水線以及簡單機(jī)械的動作使人失去了工作的動力，因此只能從工作的社會意義上尋求安慰； (3)工人之間的影響力比管理部門所采取的管理措施和獎勵具有更大的作用； (4)管理人員應(yīng)當(dāng)滿足職工的歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨著管理人員滿足他們社會需要的程度的增加而提高。 二、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) 麥格雷戈對人的需要、行為的動機(jī)進(jìn)行了重新研究，提出了另一種新的假設(shè)理論，即自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)，又稱為 Y 理論。 人究竟是為了什么樣的利益而采取行動呢 ?不同時期的管理學(xué)者和組 織行為研究者們都提出了各自的見解，從而形成了不同的人性假設(shè)模式。非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者并不擁有職位權(quán)力，但卻能使周圍的人對他一呼百應(yīng)，其影響力就主要來源于其個人的力量。除此之外，有些人與領(lǐng)導(dǎo)者或某權(quán)威人物有著特殊的關(guān)系，可能因此具有與普通人不同的影響力。如律師、醫(yī)生、大學(xué)教授和企業(yè)中的工程師可能擁有相當(dāng)大的影響力。連隊(duì)士兵聽從連長指揮向敵軍陣營發(fā)起猛攻，因?yàn)檫B長具有這種人們 所接受的合法的職權(quán)。而要產(chǎn)生這種影響，領(lǐng)導(dǎo)者就必須擁有著比被領(lǐng)導(dǎo)者更大的權(quán)力，這種權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者對他人施加影響的基礎(chǔ)。 技術(shù)能力。決策能力是一種綜合性能力。 高尚的品行素質(zhì)，就是克己奉公，不謀私利，公 道正派，品行端正，襟懷坦白，胸懷開朗，誠實(shí)謙虛，嚴(yán)于律己，寬以待人。 二、品德素質(zhì) 品德素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的重要內(nèi)容。 性格是指某個人對人對事的穩(wěn)定態(tài)度以及與之相適應(yīng)的習(xí)慣行為方式，一般有內(nèi)向型和外向型的區(qū)分。但是，一個領(lǐng)導(dǎo)者實(shí) 施有效的領(lǐng)導(dǎo)必須具備一些基本的條件。 (4)溝通作用。有人將領(lǐng)導(dǎo)者比作樂隊(duì)指揮，一個樂隊(duì)指揮的作用是通過演奏家的共同努力而形成一種和諧的聲調(diào)和正確的節(jié)奏。這一定義包含以下兩方面的要素。秦雯則是另一種性格的人。他有三 個候選人，他們都在公司里工作了一段時間。 第七章 領(lǐng)導(dǎo)職能 案例 71： 謝丁是設(shè)在北京中關(guān)村電子一條街的一家電腦公司中分管人事工作的副總經(jīng)理。但謝自己心里也明白，公司新設(shè)立的業(yè)務(wù)部門更需要能激發(fā)創(chuàng)造性的人。謝丁想讓你從純理性角度對該項(xiàng)人事決策作一分析。它包括由上級組織賦予的職位權(quán)力 (權(quán)力性影響力 )和領(lǐng)導(dǎo)者個人所具有的影響力 (非權(quán)力性影響力 )。 (3)協(xié)調(diào)作用。 許多人認(rèn)為，個人品質(zhì)或特征是決定領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵因素，希望通過分析和比較來確定一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的品質(zhì)或特征。一般地說，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備敢于決斷的氣質(zhì)、競爭開放的性格和堅(jiān)忍不拔的意志。人的理性的優(yōu)勢不僅在于能夠通過感覺和理性思維來認(rèn)識世界和自身，而且還在于能夠在明確的目的指導(dǎo)下，積極地控制外界事物和控制自己，這后一方面的能力就是理性的意志力。根據(jù)我國的實(shí)際情況，領(lǐng)導(dǎo)者品德素質(zhì)必須包括堅(jiān)強(qiáng)的政治素質(zhì)、優(yōu)良的作風(fēng)素質(zhì)和高尚的品行素質(zhì)。 不斷探索和創(chuàng)新的能力。領(lǐng)導(dǎo)者要具備組織協(xié)調(diào)能力，就必須善于運(yùn)用組織的力量，綜 合協(xié)調(diào)人財物并發(fā)揮其作用；就必須善于統(tǒng)一國家；組織與個人目標(biāo)，并以此產(chǎn)生激勵作用。 因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須有強(qiáng)健的身體和充沛的精力。 在一個組織內(nèi)部，權(quán)力可以按其來源不同而分為五種： (1)法定權(quán)力，指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)職位所固有的合法的、正式的權(quán)力。 (3)強(qiáng)制權(quán)力，指給予扣發(fā)工資獎金、降職、批評乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力。路德我們將主要依靠法定權(quán)力、獎賞權(quán)力和強(qiáng)制權(quán)力而形成的影響力，統(tǒng) 稱為職位權(quán)力，而與個人因素相關(guān)的專家權(quán)力、感召和參考權(quán)力統(tǒng)稱為個人權(quán)力?，F(xiàn)實(shí)中，事與愿違的領(lǐng)導(dǎo)者不乏其人。 (3)人缺乏理性，容易受外界和他人的影響，并做出一些不適宜的舉動。外部控制、操作、說服、獎罰，不是促使人們努力工作的唯一辦法，應(yīng)該采用啟發(fā)、誘導(dǎo)、信任的方式對待每一位工作人員。因此研究者們提出了復(fù)雜人假設(shè)。 (5)一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻(xiàn)身精神，取決于自身的動機(jī)及他與組織的關(guān)系。企業(yè)組織的職權(quán)是授予人們運(yùn)用其判斷作出決策和發(fā)布指示的自由處置之權(quán)。 絕對的集權(quán)，意味著沒有下屬管理者。需要基層決策的事務(wù)的數(shù)量越多，分權(quán)的程度就越高；反之，集權(quán)的程度就越高。按照分權(quán)與集權(quán)的程度不同，可以形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：分權(quán)制與集權(quán)制。分權(quán)并不意味著獨(dú)立，它是按所需要的方法來確定指導(dǎo)決策的政策。這種人盡管顯得很能干，但卻不可靠。 如同分權(quán)一樣，授權(quán)也是現(xiàn)代化企業(yè)管理的必然要求和發(fā)展趨勢。 2．授權(quán)并不意味著授責(zé)。 1．從管理者的角度看，授權(quán)有如下好處： (1)領(lǐng)導(dǎo) 者將會有更多的時間做他該做且真正屬于領(lǐng)導(dǎo)者的工作； (2)使領(lǐng)導(dǎo)者所管理的組織變得更快樂，更有積極性； (3)使領(lǐng)導(dǎo)者增加晉升的機(jī)會。但不管哪種授權(quán)，都有一定的共同準(zhǔn)則可以遵循： 1．因事設(shè)人，視能授權(quán)。只能對直接下屬授權(quán)，越級授權(quán)必然造成中層主管人員的被動，以及部門之間的矛盾。如果主管人員授權(quán)后，仍需要不斷地檢查工作，就是授權(quán)不足的表現(xiàn)。 圖表 71 授權(quán)的過程 個人的職責(zé)是不能授受的，所以，上司除了要求被授權(quán)的下屬嚴(yán)格履行其職責(zé)外，實(shí)際上別無他法。但無論哪種形式，都必須做到明確授權(quán)。每一授權(quán)活動都與限制 相伴隨。作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心的經(jīng)理人員，必須具有權(quán)威。 例如，拿破侖發(fā)動政變，不發(fā)一槍一彈奪回了法國。相反地，管理者如果利欲熏心、營利自飽、缺乏權(quán)威，哪怕其提出的改革措施是正確的，也會遭到強(qiáng)烈的反對。 2．善于巧妙利用無差異區(qū)。非正式組織具有很強(qiáng)的凝聚力，而且 具有較廣泛的影響，只要管理者能夠爭取到一些非正式組織的支持，就可以使自己的命令得到執(zhí)行，從而樹立起權(quán)威。這些領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常通過一些小事情使職工覺得工作愉快。 (二 )領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該是彈性和靈活的 領(lǐng)導(dǎo)方式從實(shí)踐的要求來看應(yīng)該是彈性和靈活的，而不能是僵化的、固定不變的。 (三 )最佳領(lǐng)導(dǎo)方式 誰也無法說出一家企業(yè)的管理者所應(yīng)選擇的最佳領(lǐng)導(dǎo)方式是什么。一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該 怎樣行動呢 ?如 圖表 72 所示。所以，一個人在某一領(lǐng)域是好的領(lǐng)導(dǎo)者，在另一個領(lǐng)域就不一定也是好的領(lǐng)導(dǎo)者。而這些工作完成得怎樣，又與管理者如何有效地運(yùn)用管理手段的技巧有直接的關(guān)系。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，組織是行動的媒介，而且是不可或缺的媒介。換句話說，也就是如何引導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者，把他們的聰明才智變成協(xié)調(diào)一致的行動，同心同德，完成任務(wù)。 2．緊急關(guān)頭指的是發(fā)生重大危機(jī)，前途未卜，生命存亡之際，情況瞬息萬 變，要求當(dāng)機(jī)立斷。這是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的基本素質(zhì)。作出決定的能力是領(lǐng)導(dǎo)的重要因素。都需要花費(fèi)較長的連續(xù)不斷的時間，這就需要決策人員對他的員工進(jìn)行深入的了解 。經(jīng)理們在責(zé)難與自己共事朋友不合作的同時，先檢討自己的所作所為，請?jiān)诒г棺约旱母冻雠c所得不成比例時，記住自己也是鑄造此一結(jié)果的一分子。許多人智能超群，但作為領(lǐng)導(dǎo)人卻很不稱職。單純的智力訓(xùn) 練無法加強(qiáng)社會生活經(jīng)驗(yàn)和為人處世的能力。重要的經(jīng)驗(yàn)都是人在適應(yīng)客觀變化的現(xiàn)實(shí)中積累起來的。 30 多年前，當(dāng)時擔(dān)任美國電話電報公司董事長的西奧多 現(xiàn)在小劉開始擔(dān)心了。后果還可能會更糟糕。但如果李先生要求小劉去調(diào)查某種可能性，但卻沒有明確地告訴他該走得多遠(yuǎn)，他就可能很快把自己和公司引入歧途。李先生只是向他說明了這并不是以前那種日 常工作，因此李先生有必要在報告上傳之前先過一下目。這些議題應(yīng)該是那些李先生認(rèn)為報告使用者將會特別敏感、特別重視的事物。機(jī)上的油量還可維持近兩個小時的航程。 9:24， AC 航班第一次試降失敗。當(dāng)因故出現(xiàn)降落延誤時，管理員認(rèn)為，每架飛機(jī)都不同程度存在燃料問題。如按條例規(guī)定，駕駛員在飛行中作了緊急情況報告之后，他們事后需要補(bǔ)寫出長篇的、正式的書面匯報交給有關(guān)方面。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著 T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗 IBM 對我來說太有挑戰(zhàn)性了。以前，他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。 A．安全需要 B．尊重需要 C．自我實(shí)現(xiàn)需要 D．社會需要 7．瓊斯肯定生產(chǎn)部工作干得好，采取這種激勵措施是出于 ( )。他記得那段日子對他個人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折?？深I(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。比如，可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵力。當(dāng)使用正強(qiáng)化手段時，應(yīng)著眼于表揚(yáng)他今天來得比較早；負(fù)強(qiáng)化則申明單位對準(zhǔn)時上班的嚴(yán)格規(guī)定及相應(yīng)的處罰措施；懲罰是繼續(xù)批評甚至處罰他的遲到行為，盡管他最近的遲到時間比往常短了些；自然消退是對他今天的表現(xiàn)漠然置之。有位叫李民的工人，上班老是遲到半個小時以上，經(jīng)常受到你的批評?？勺约憾疾饺胫心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。他的付出也給 他帶來了豐厚的回報。 A．正強(qiáng)化 B．懲罰 C．自然消退 D．負(fù)強(qiáng)化 10．瓊斯以其對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來自于哪一方面的影響力 ?( ) A．法定權(quán)力 B．獎勵和強(qiáng)制權(quán)力 C．個人影響力 D．專家權(quán)力 11．瓊斯對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式 ?( ) A．關(guān)系型和任務(wù)型 B．任務(wù)型和關(guān)系型 C．專制式和民主式 D．民主式和放任式 12．土星電腦公司各方面工作走上正軌后，適應(yīng)電腦市場多變和激烈競爭的形勢，瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)方式將變?yōu)?( )。 A．同是民主式的 B．分別是民主式和放任式的 C．分別是專制式和放任式的 D．分別是專制式和民主式的 2．土星公司執(zhí)行班子的最高負(fù)責(zé)人應(yīng)該是 ( )。過了不多久，霍普金斯開始更多跑基層而不是瓊斯的辦公室了。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝和表揚(yáng)我們干得棒的人。 此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。原先那個自由派風(fēng)格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。這些消極的強(qiáng)化因素，在相當(dāng)程度上阻礙著飛行員發(fā)出緊急呼救。一位管理員這樣指出：“如果飛行員表明情況十分危急，那么，所有的規(guī)則程序都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的。當(dāng)機(jī)場指示 AC 航班進(jìn)行第二次試降時，機(jī)組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員還是告訴機(jī)場交通管理員說新分配的飛行跑道“可行’?？梢哉f，飛機(jī)的這一緩沖保護(hù)措施是安全的。 對于大多數(shù)工作，以及大多數(shù)員工而言，最后這個授權(quán)水平應(yīng)該是李先生努力的方向。所以，只要明白這一點(diǎn)，員工們就不會反對監(jiān)管。 盡可能清楚地表述授予別人的權(quán)力。 (1)如果你讓小劉同另一家公司的代表進(jìn)行會面，探討在提供支持性服務(wù)上合作的可能性，而小劉卻與其在就簽訂合同進(jìn)行談判，這將會有什么后果 ? (2)如果李先生有可能從某個特定的經(jīng)銷商手里購入一種新型的機(jī)器部件，因而叫小劉對價格做一些估計，但他卻讓李先生從其他人那里購買，這將會 有什么后果 ? 在所有的這些例子中，李先生交待給小劉的任務(wù)可能非常清楚，但如果他不清楚自己的權(quán)限，或者李先生對授權(quán)不加監(jiān)管，以便確定他在按李先生所期望的內(nèi)容、范圍及時間要求工作的話，李先生就會把手頭的事情搞得一團(tuán)糟。“你知道，李總，我以為我是按你的要求去做了，我以為你讓我做這份工作，具體地說，是為這份報告負(fù)責(zé)。” 案例 72： 情形：經(jīng)理李先生幾天來一直在等秘書小劉的季度報告，因?yàn)椴畈欢嘁粋€星期了，總裁在上個星期也說明了這份報告的重要性了。領(lǐng)導(dǎo)人的選擇實(shí)際上取決于兩種授權(quán)機(jī)制 —— 官方或正式 (上級 )的和非官方或非正式 (下級 )的。而要做到這一點(diǎn)，他就必須設(shè)身處地為他們著想，把他們看作是有七情六欲的普通人，同社會有千絲萬縷聯(lián)系的人。這些人處在領(lǐng)導(dǎo)崗位上時，常常表現(xiàn)不負(fù)責(zé)任 (心不在焉、不遵守時間 )、優(yōu)柔寡斷 (過分小心、面面俱到、下不了決心 )、不會說服人 (脾氣古怪、不合群 )等等。 在經(jīng)歷失敗和挫折時，應(yīng)有這樣的認(rèn)識：“好，由于我的錯誤，我失敗了，但這寶貴的教訓(xùn)告訴我勿再蹈覆轍，今日的失敗是明日成功的跳板。責(zé)任心是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具有的基本的重要素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)需要及時作出正確的決斷。反之，有的人健康不佳，甚至疾病纏身，卻有驚人的活力和忍耐力。任何組織的行動，總會遇到這種或那種緊急情況，這就要求具有適應(yīng)不同環(huán)境的廣泛應(yīng)變能力。進(jìn)行說服的方法是多種多樣的：領(lǐng)導(dǎo)以身作則，樹立榜樣；遇事冷靜，激勵下級的信任感；關(guān)鍵時刻指揮若定，還有熱情鼓勵，安撫夸獎，用名譽(yù)、地位、金錢作為工具，實(shí)行物質(zhì)和非物質(zhì)刺激，乃至進(jìn)行威脅，運(yùn)用強(qiáng)迫手段。一個領(lǐng)導(dǎo)者上臺伊始，就應(yīng)該把主要精力放在維護(hù)和指導(dǎo)組織上，把它作為自己全部活動的基礎(chǔ)。相反，那些素質(zhì)較差的管理者，則常常把好事辦壞。 2．運(yùn)用