【正文】 財(cái)務(wù) “ 一盤棋 ” 的整體結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致集團(tuán)不能時(shí)時(shí)監(jiān)控和指導(dǎo)子公司的日常運(yùn)營(yíng)，同時(shí)也不能向集團(tuán)決策者提供第一手的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) ? 存在于各子公司和集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)缺乏規(guī)劃，為將來財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成制造了嚴(yán)重困難 解決思路 ? 對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)做出明確的規(guī)劃，統(tǒng)一財(cái)務(wù)系統(tǒng) ? 對(duì)已建的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行分析，找出集成點(diǎn)，為以后系統(tǒng)集成統(tǒng)一數(shù)據(jù)創(chuàng)造條件 ? 對(duì)在建或未建的財(cái)務(wù)系統(tǒng)要保留與其他應(yīng)用系統(tǒng)（模塊）的接口，保證將來業(yè)務(wù)運(yùn)行資金流、信息流、物流的高度統(tǒng)一 IT系統(tǒng)應(yīng)用 生產(chǎn) IT戰(zhàn)略 倉儲(chǔ)物流 IT組織 人力資源 財(cái)務(wù)管理 采購 決策支持 IT人力資源 IT基礎(chǔ)設(shè)施 銷售 集團(tuán)采購業(yè)務(wù)需要信息化來規(guī)范 主要問題 問題描述 ? 多數(shù)子公司采購業(yè)務(wù)沒有信息系統(tǒng)支撐，而有信息系統(tǒng)的子公司卻沒有使用采購模塊 ,使得集團(tuán)總部不能時(shí)時(shí)準(zhǔn)確地了解子公司的采購操作，易出現(xiàn)采購 “ 暗箱操作 ”的情況 解決思路 ? 子公司的采購業(yè)務(wù)納入信息化范疇，充分體現(xiàn)采購過程的透明高效 ? 對(duì)采購的控制利用信息系統(tǒng)對(duì)采購權(quán)限、供應(yīng)商管理、應(yīng)付帳等進(jìn)行有力控制 ? 利用信息系統(tǒng)保證采購系統(tǒng)（模塊）和其他應(yīng)用系統(tǒng)（模塊）的集成 IT系統(tǒng)應(yīng)用 生產(chǎn) IT戰(zhàn)略 倉儲(chǔ)物流 IT組織 人力資源 財(cái)務(wù)管理 采購 決策支持 IT人力資源 IT基礎(chǔ)設(shè)施 銷售 集團(tuán)生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要信息化來提高效率 主要問題 問題描述 ? 集團(tuán)的生產(chǎn)過程基本缺乏信息系統(tǒng)的支撐不能高效的運(yùn)作 ,導(dǎo)致生產(chǎn)成本的上升和對(duì)采購、銷售的反應(yīng)不及時(shí) 解決思路 ? 通過生產(chǎn)過程的信息化有效的支撐生產(chǎn)的高效、準(zhǔn)時(shí) , 如利用信息系統(tǒng)做好生產(chǎn)的計(jì)劃和排程，從而降低生產(chǎn)成本 IT系統(tǒng)應(yīng)用 生產(chǎn) IT戰(zhàn)略 倉儲(chǔ)物流 IT組織 人力資源 財(cái)務(wù)管理 采購 決策支持 IT人力資源 IT基礎(chǔ)設(shè)施 銷售 集團(tuán)通過高效的物流運(yùn)作來降低運(yùn)營(yíng)成本 主要問題 問題描述 ? 集團(tuán)倉儲(chǔ)物流信息化缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，各個(gè)物流公司以及各子公司獨(dú)自發(fā)展自己物流系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)各種物流資源未得到有力整合 解決思路 ? 作為供應(yīng)鏈上的一環(huán)，在生產(chǎn)成本很難下降的情況下，主要通過降低物流成本來實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的成本的降低。 ? 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。 缺點(diǎn) ?母公司配備人員較多，管理層次較多。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。 ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。 核心功能是資產(chǎn)管理。 應(yīng)用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心企業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) 。 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。 操作管理型模式特點(diǎn) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 管理手段 追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 。 ? 由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大。建議整合各個(gè)物流系統(tǒng)，已有的系統(tǒng)做到數(shù)據(jù)共享，在建和未建的系統(tǒng)應(yīng)充分考慮各系統(tǒng)的緊密結(jié)合，做到交互式訪問 , 充分利用良友的物流資源 IT系統(tǒng)應(yīng)用 生產(chǎn) IT戰(zhàn)略 倉儲(chǔ)物流 IT組織 人力資源 財(cái)務(wù)管理 采購 決策支持 IT人力資源 IT基礎(chǔ)設(shè)施 銷售 集團(tuán)通過實(shí)現(xiàn)銷售自動(dòng)化而提高利潤(rùn) 主要問題 問題描述 ? 多數(shù)子公司銷售業(yè)務(wù)沒有信息系統(tǒng)支撐，集團(tuán)總部不能時(shí)時(shí)準(zhǔn)確地了解子公司的銷售情況，不能做出準(zhǔn)確地市場(chǎng)判斷 ,集團(tuán)不能及時(shí)監(jiān)控指導(dǎo)下級(jí)子公司的銷售行為 ,銷售情況不能及時(shí)的在財(cái)務(wù)狀況上得到體現(xiàn) 解決思路 ? 集團(tuán)和子公司的銷售基于信息系統(tǒng)上操作，保證集團(tuán)能及時(shí)掌握全面的銷售信息 ? 對(duì)銷售的控制利用信息系統(tǒng)對(duì)如權(quán)限、信用管理、應(yīng)收帳管理等進(jìn)行有力監(jiān)控 ? 利用信息系統(tǒng)保證銷售系統(tǒng)（模塊）和其他應(yīng)用系統(tǒng)（模塊）的集成 IT系統(tǒng)應(yīng)用 生產(chǎn) IT戰(zhàn)略 倉儲(chǔ)物流 IT組織 人力資源 財(cái)務(wù)管理 采購 決策支持 IT人力資源 IT基礎(chǔ)設(shè)施 銷售 集團(tuán)通過信息化實(shí)現(xiàn)人力資源的管理和開發(fā) 主要問題 問題描述 ? 集團(tuán)缺乏整體的人力資源系統(tǒng)導(dǎo)致人事管理任務(wù)繁重而沒有脫離日常的事務(wù)性操作層面，沒有上升到人力資源的開發(fā) 解決思路 ? 建立統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)，從而提高人力資源管理的效率 ? 對(duì)集團(tuán)與子公司已有的人事系統(tǒng)進(jìn)行整合和數(shù)據(jù)集成，保證集團(tuán)層面有全面的人力資源數(shù)據(jù) IT系統(tǒng)應(yīng)用 生產(chǎn) IT戰(zhàn)略 倉儲(chǔ)物流 IT組織 人力資源 財(cái)務(wù)管理 采購 決策支持 IT人力資源 IT基礎(chǔ)設(shè)施 銷售 集團(tuán)通過決策支持系統(tǒng)提升決策水平 主要問題 問題描述 ? 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者沒有一個(gè)對(duì)集團(tuán)全盤經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)情況的實(shí)時(shí)決策支持系統(tǒng)，妨礙了集團(tuán)決策者做出判斷的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、完整性、前瞻性 解決思路 ? 通過采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源等信息系統(tǒng)的建立，保證集團(tuán)能全面完整的收集到各種運(yùn)營(yíng)信息，在此基礎(chǔ)上建立決策支持系統(tǒng)來對(duì)集團(tuán)決策者提供充分的支持，以利于集團(tuán)決策者制定準(zhǔn)確、安全、有效的決定，為集團(tuán)提升各種經(jīng)營(yíng)指標(biāo)創(chuàng)造條件 IT系統(tǒng)應(yīng)用 生產(chǎn) IT戰(zhàn)略 倉儲(chǔ)物流 IT組織 人力資源 財(cái)務(wù)管理 采購 決策支持 IT人力資源 IT基礎(chǔ)設(shè)施 銷售 目 錄 一． 綜述 二． 發(fā)展戰(zhàn)略 三． 管理模式分析 四． 職能分析 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 營(yíng)銷管理 ? 采購管理 ? 研發(fā)管理 ? 人力資源管理 ? 信息管理 五． 組織架構(gòu)分析與初步方案建議 附 ：組織模式參考借鑒 上海良友集團(tuán)有限公司 總經(jīng)辦 人事部 財(cái)務(wù)部 審計(jì)部 投資發(fā)展部 資產(chǎn)管理部 黨委辦公室 市場(chǎng)業(yè)務(wù)部 儲(chǔ)備業(yè)務(wù)部 紀(jì)委監(jiān)察室 工會(huì)、團(tuán)委 企業(yè)清辦委 良友集團(tuán)通過資產(chǎn)與企業(yè)重組，管理趨向扁平化 油脂事業(yè)部 面粉事業(yè)部 綜合事業(yè)部 海獅油脂 實(shí)業(yè)有限公司 新世界糧油 發(fā)展有限公司 … 紅東食品有限公司 福新面粉有限公司 良友便利 連鎖有限公司 東辰糧油有限公司 金伴藥業(yè)有限公司 上海淘大食品公司 油脂倉儲(chǔ)公司 糧食儲(chǔ)運(yùn)公司 良安酒店管理公司 良友集團(tuán)通過削減管理層次，將多級(jí)管理體制調(diào)整為兩級(jí)管理體制（除了儲(chǔ)運(yùn)公 司），精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提高了公司整體運(yùn)作效率 但是，集團(tuán)目前組織結(jié)構(gòu)不盡合理，需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整 總部管理幅度過大 ? 總部直接管理二十幾家子公司，幅度過大，有的職能部門（如市場(chǎng)業(yè)務(wù)部）難以對(duì)子公司實(shí)施有效管理 管理層次不清晰 ? 事業(yè)部與各職能部門的層次關(guān)系不明確，管理關(guān)系亟待理順 部門權(quán)、責(zé)、利不統(tǒng)一 ? 集團(tuán)對(duì)事業(yè)部授權(quán)不足，缺少考核 ? 對(duì)職能部門缺少考核 有的部門職責(zé)界定不合理 ? 集團(tuán)市場(chǎng)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)管理與協(xié)調(diào)，承擔(dān)業(yè)務(wù)管理的職能 ? 將綜合事業(yè)部與面粉、油脂事業(yè)部同等對(duì)待，職責(zé)界定不合理 ? 黨委辦公室主要負(fù)責(zé)管理人員的考核、任免，人力資源管理職能被分割 有的部門定位不明確，職責(zé)不清 ? 對(duì)事業(yè)部尚未明確定位，事業(yè)部與資產(chǎn)管理部、市場(chǎng)業(yè)務(wù)部之間的職責(zé)界定不清 油脂 、 面粉事業(yè)部急需準(zhǔn)確合理定位 ， 理順管理關(guān)系 ? 目前事業(yè)部并非真正意義的事業(yè)部，對(duì)事業(yè)部尚無明確定位 ? 事業(yè)部與資產(chǎn)管理部在預(yù)算管理、子公司業(yè)績(jī)考核等方面的職責(zé)存在重疊 ? 事業(yè)部與市場(chǎng)業(yè)務(wù)部在業(yè)務(wù)管理上工作存在交叉 ? 事業(yè)部與子公司的管理關(guān)系不清 : 哪些管？哪些不管？如何管？尚無明確界定 ? 對(duì)事業(yè)部無考核 ? 事業(yè)部的責(zé)權(quán)不對(duì)等，責(zé)大于權(quán) 職能分析 ? 將面粉、油脂事業(yè)部定位為業(yè)務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)歸口企業(yè)的業(yè)務(wù)管理與協(xié)調(diào) ? 對(duì)事業(yè)部適當(dāng)授權(quán)，包括 : 投資權(quán)、資金審批權(quán) 子公司經(jīng)營(yíng)者考核獎(jiǎng)懲權(quán)，任免建議權(quán) ? 通過事業(yè)部加強(qiáng)對(duì)購銷等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（產(chǎn)品定價(jià)、信用控制、大宗采購等）進(jìn)行管理監(jiān)督 建議 綜合事業(yè)部應(yīng)當(dāng)定位為投資管理機(jī)構(gòu) ， 通過法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)歸口公司行使股東權(quán) ? 綜合事業(yè)部歸口管理企業(yè)主要是投資參股企業(yè) ， 主要通過法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)歸口企業(yè)實(shí)施管理 ， 其實(shí)質(zhì)是一種投資管理行為 ， 在部門定位與職責(zé)界定上應(yīng)當(dāng)區(qū)別于其它事業(yè)部 職能分析 ? 將綜合管理部定位為投資管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是維護(hù)集團(tuán)投資利益，通過行使股東權(quán)益為集團(tuán)最大限度爭(zhēng)取應(yīng)得利益 ? 集團(tuán)對(duì)投資管理部的考核主要通過投資管理部對(duì)集團(tuán)的股東權(quán)益的爭(zhēng)取和利用程度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià) ? 綜合管理部及時(shí)分析并上報(bào)集團(tuán)參股企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，盡可能地使參股企業(yè)的重大決策有利于集團(tuán)的方向發(fā)展 ? 綜合管理部負(fù)責(zé)對(duì)下派到參股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)代表進(jìn)行直接管理和考核，并提出任免建議 建議 資產(chǎn)管理部的一部分職能應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)移至事業(yè)部 ? 綜合事業(yè)部在預(yù)算管理 、 產(chǎn)權(quán)管理等方面與事業(yè)部職能重疊 職能分析 ? 資產(chǎn)管理部對(duì)事業(yè)部下屬公司不再直接管理，資產(chǎn)管理部直接對(duì)口各事業(yè)部 ? 將資產(chǎn)管理部的部分職能轉(zhuǎn)移至事業(yè)部，資產(chǎn)管理主要負(fù)責(zé)： 1. 改革改制工作推進(jìn)與協(xié)調(diào) 2. 對(duì)事業(yè)部管理范圍之外的子公司進(jìn)行歸口管理，負(fù)責(zé)指標(biāo)制定與業(yè)績(jī)考核 3. 對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理 4. 組織制定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并進(jìn)行跟蹤控制 建議 市場(chǎng)業(yè)務(wù)部應(yīng)當(dāng)定位為市場(chǎng)部 ， 分離業(yè)務(wù)管理職能 ? 部門定位不合理 ， 作為集團(tuán)型企業(yè) ，總部通常無業(yè)務(wù)可言 ? 市場(chǎng)業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)管理方面與事業(yè)部的工作職能存在交叉 ? 市場(chǎng)業(yè)務(wù)部承擔(dān)產(chǎn)銷平衡及業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)綜合等應(yīng)當(dāng)由計(jì)劃管理部門承擔(dān)的職能 職能分析 ? 市場(chǎng)業(yè)務(wù)部重新定位，不再負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理，主要負(fù)責(zé)： 1. 企業(yè)形象策劃與推廣 2. 公司品牌策劃與推廣 3. 市場(chǎng)調(diào)查與研究分析 4. 整體營(yíng)銷策劃（如展銷會(huì)）與組織協(xié)調(diào) 建議 面粉事業(yè)部和油脂事業(yè)部： 建議近期作為集團(tuán)業(yè)務(wù)管理中心 , 遠(yuǎn)期作為利潤(rùn)中心定位和考核 ? 進(jìn)行對(duì)本行業(yè)的研究和行業(yè)發(fā)展規(guī)劃的建議方案 ? 對(duì)下屬子公司進(jìn)行預(yù)算制定和執(zhí)行的管理 ? 對(duì)下屬子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定和執(zhí)行的管理 ? 對(duì)下屬子公司大宗原料的采購 、 產(chǎn)品銷售定價(jià)等進(jìn)行監(jiān)督管理 ? 對(duì)下屬參股公司通過產(chǎn)權(quán)代表進(jìn)行參與管理 ， 并對(duì)產(chǎn)權(quán)代表進(jìn)行考核管理 ? 參與對(duì)子公司經(jīng)理班子的任命和業(yè)績(jī)考核管理 市場(chǎng)業(yè)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 人事部 投資發(fā)展部 資產(chǎn)管理部 綜合事業(yè)部 面粉、油